作为管理者的内部控制.ppt

作为管理者的作为管理者的内部控制内部控制制度与文化的紧张关系制度与文化的紧张关系变革的演进路径变革的演进路径监查体系监查体系n全面预算n风险管理n财务管控n内部审计自发自觉自发自觉教派文化教派文化 组织体的管理效率排名：宗教、军队、企业 意识形态和组织意识形态和组织Professional 管理者的两大挑战管理者的两大挑战权利的自我约束权利的自我约束其身不正其身不正   虽令不从虽令不从 制度正义制度正义杜拉拉升职记杜拉拉升职记授权与监督授权与监督“关键还是人关键还是人”社会教育社会教育管人理事管人理事招聘招聘教育教育培训培训现金激励现金激励相敬如宾相敬如宾评价评价：本领、名望、资历、身份：本领、名望、资历、身份“冯唐易老冯唐易老”    “李广难封李广难封” 集团管控集团管控对子公司的控制对子公司的控制1.通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，2.重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、3.年度财务预决算、4.重大投融资、5.重大担保、6.大额资金使用、7.主要资产处置、8.重要人事任免、9.内部控制体系建设等重要事项。

集团管控集团管控印度塔塔集团印度塔塔集团---27家上市公司家上市公司 海尔多元化产业产品汇总海尔多元化产业产品汇总金融业金融业海尔保险代理公司海尔纽约人寿保险青岛市商业银行物流业物流业海尔物流咨询有限公司生物医药生物医药 海尔药业、海尔三药旅游业旅游业海尔国旅（商务旅游、工业旅游、酒店体系、科技馆、商务旅行）家用电器家用电器冰箱、冷柜、家用空调、商用空调、波轮洗衣机、滚筒洗衣机、电视机、电热水器、微波炉、洗碗机、吸油烟机、吸尘器、电熨斗、干燥消毒柜信息产品信息产品、台式计算机、笔记本电脑、智能玩具、机顶盒工业制造工业制造工业机器人、模具设计、彩色钢板、智能电子、塑料粉末、新材料家居集成家居集成海尔家居、整体厨房、整体卫浴、智能家居、冷冻冷藏设备、燃气灶、燃气热水器三种管理模式类型三种管理模式类型三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型Ø审查、备案下属企审查、备案下属企业战略计划业战略计划Ø审批下属企业战略审批下属企业战略计划，必要时进行计划，必要时进行指导指导Ø为下属企业制定战为下属企业制定战略计划略计划集权集权分权分权战略计划战略计划投资计划投资计划经营计划经营计划HR计划计划Ø为下属企业制定详为下属企业制定详细的人力资源规细的人力资源规划，并监督执行划，并监督执行Ø不参与下属企业的不参与下属企业的投资决策，提供投资决策，提供资金支持，关注资金支持，关注投资回报率投资回报率Ø审批下属企业的投审批下属企业的投资计划，并控制资资计划，并控制资金使用金使用Ø为下属企业制定投为下属企业制定投资计划，并控制资计划，并控制资金使用资金使用Ø为下属企业制定财为下属企业制定财务目标，不参与务目标，不参与经营管理经营管理Ø为下属企业制定财为下属企业制定财务目标和重大经营务目标和重大经营目标，并对其考核目标，并对其考核Ø制定详尽的财务目制定详尽的财务目标和重经营目标，标和重经营目标，并对其考核，参并对其考核，参与经营与经营Ø只对下属企业的一只对下属企业的一把手进行管理和把手进行管理和考核考核Ø对下属企业的高层对下属企业的高层管理人员和核心技管理人员和核心技术、管理人员进行术、管理人员进行考核考核根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则则业务单元自行决定元自行决定报总部部备案案报总部部审批批总部制定与推行部制定与推行总部权限低高§业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施§业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部§总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算§在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作§超出计划和预算的部分，需报总部审批§业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施§同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案§总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作§总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行§总部对执行情况进行监督业务单元权限高低预算管理预算管理商业模式：商业模式：“顾客不是想买一个顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔英寸的钻孔!” 客户价值主张客户价值主张赢利模式赢利模式关键资源关键资源关键流程关键流程 全面预算管理全面预算管理全面预算管理，至少应当关注下列风险：全面预算管理，至少应当关注下列风险：1.不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。

2.预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现3.预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式大胆授权大胆授权  小心审批小心审批总经理125,000125,00050,000副总经理50,000 50,00025,000财务总监37,500 37,50012,500部门经理10,000 5,000 －费用费用 预算内招待性支出预算内招待性支出 预算外招待性支出预算外招待性支出风险管理风险管理风险管理的核心价值风险管理的核心价值企业风险模型竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立／政治独立／政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境环境风险风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性 相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信决策信息风险息风险财务财务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期企业需要按照以下的企业需要按照以下的企业需要按照以下的企业需要按照以下的“ “企业风险模型企业风险模型企业风险模型企业风险模型” ”设计企业内部管理及风险控设计企业内部管理及风险控设计企业内部管理及风险控设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险制体系来全面减少企业的经营风险制体系来全面减少企业的经营风险制体系来全面减少企业的经营风险风险评值最高51722232425高41218192021中3613141516低22891011最低113457影响影响0.10.250.50.750.9可能性可能性基本不可能不太可能可能很可能基本会发生风险风险策略策略n避免ð禁止交易ð减少或限制交易量ð离开市场n转移ð套期ð保险ð策略性联盟ð其他分担风险的安排n小心管理ð投资ð广泛保护的安排ð订价反映风险程度n可接受ð自我保险ð预留储备ð增加监督风险处理策略风险处理策略影响程度影响程度大大小小可可能能性性转移转移避免避免小心管理小心管理可接受可接受高高低低企业风险管理架构董事会审计委员会风险管理委员会风险管理部门内部稽核 运营管理根据中国证监会要求《证券公司治理准则（试行）》设计的企业风险管理架构根据中国证监会要求《证券公司治理准则（试行）》设计的企业风险管理架构沟通沟通控制能力控制能力信息沟通方式的流变信息沟通方式的流变开会开会投资投资“信息产业信息产业”小报告小报告水平沟通水平沟通供应链管理供应链管理供应链管理的目标供应链管理的目标质量 时间 成本 价格价格服务服务产品质量产品质量产品数量产品数量产品分销产品分销到达延迟到达延迟 分销延迟分销延迟库存成本库存成本产品成本产品成本生产成本生产成本分销成本分销成本客服成本客服成本质量质量时间时间成本成本销售管理销售管理现现金管理金管理集团资金集中模式集团资金集中模式n现金池：集团资金管理模式之一财务方式财务方式收支两条线收支两条线内部结算中心内部结算中心财务公司财务公司现金池现金池集集团团资资金金内内部部流流动动与与循循环环商业方式商业方式转移价格转移价格应收应付应收应付资本公积资本公积西门子现金运作实践西门子现金运作实践 一、西门子财务组织架构 二、集团SFS组织结构及功能 三、现金池设立及全球运作 四、现金池运作的保证体系西门子财务组织架构西门子财务组织架构首席财务官CFO中央财务部CF会计服务AS预算、核算与报告（利润中心）金融服务SFS现金管理、信用管理、货币风险管理（业务分部）制定公司整体财务政策1997199720002000年年成立SFS职能部门•负责集团除财务政策制定和指导职能以外的全部金融业务运作•是整个西门子集团的金融服务中心、金融营运中心和利润中心 •SFS按照业务分类可分两大类、六大领域，最重要的部门是TFS•现金管理与支付业务 •风险顾问与融资业务 •资本市场业务 •IT部门 SFS有明确的市场定位 100％控股的独立法人 •从中央财务部脱离，提高组织结构透明度•业务拓展到金融领域提高金融服务竞争优势•培养金融领域专家•几种集团金融业务，实现规模经济•建立多元集团和财务金融风险管理中心 西门子西门子SFSSFS定位的演变定位的演变年年SFS组织机构组织机构执行董事会设备﹠销售融资部资金管理与司库TFS保险投资管理资本部（项目）融资组合部信贷组合管理租赁西门子财务服务有限公司西门子金融与租赁欧洲公司西门子金融与租赁德国公司项目及出口融资资产抵押证券西门子风险项目投资退休金顾问小组退休金管理现金管理风险顾问融资风险管理资本市场SFS MunichSCC New YorkSFS Hong Kong保险代理TFS(Treasury&Financial Services)TEXTTEXTTEXTTEXT对内部提供诸如头寸管理、资金集中、内部结算及对外支付、风险管理与外汇交易等功能，同时也参与资本市场交易，向集团和成员单位提供决策支持。

另外，也向外部(第三方)提供如咨询、技术培训、顾问等服务履行履行“内部银内部银行行”的职能的职能TFSTFS强化了有强化了有关应收账款关应收账款(A/R)(A/R)和应付和应付账款账款(A/P)(A/P)的的管理和流程管理和流程 风险管理风险管理贷款保函担保贷款保函担保内部融资内部融资 外汇管理外汇管理 利率管理利率管理流动性管理流动性管理资本市场资本市场 为实现为实现TFSTFS现金现金管理、账户管理管理、账户管理财务咨询和风险财务咨询和风险管理职能提供解管理职能提供解决方案决方案, ,开发开发FinavigateFinavigate系统系统 现金管现金管理与支理与支      付付风险顾风险顾问与融问与融    资资 资本资本市场市场    IT部门部门 SFS的资金集中和资金池管理的资金集中和资金池管理 n西门子集团只对控股公司(50％以上)进行资金集中 ðSFS目前共有目前共有60个资金池个资金池(cash pool)，与之合作的银行有，与之合作的银行有60家ð相关银行账户用西门子总部相关银行账户用西门子总部(Siemens AG)名义的共有名义的共有100个，其余都以各自不同个，其余都以各自不同的名义开户，但必须是存的名义开户，但必须是存SFS认可的银行。

认可的银行ð开户权力集中在开户权力集中在SFSðSFS的资金池也分层次管理，根据不同合作银行的分工不同，最终合并到欧元、的资金池也分层次管理，根据不同合作银行的分工不同，最终合并到欧元、美元、英镑等几个主要的中心资金池美元、英镑等几个主要的中心资金池ð中心资金池也管理着不同的账户中心资金池也管理着不同的账户ð在同一银行内部，资金池之间可以直接流动，但在不同银行之间，现金流动需要在同一银行内部，资金池之间可以直接流动，但在不同银行之间，现金流动需要经过更高一层的资金池经过更高一层的资金池 SFS管理的现金池运作流程管理的现金池运作流程 集团内部交易集团内部交易对冲对冲每种货币现金每种货币现金集合集合据全球净流量决据全球净流量决策投融资策投融资 各成员单位账各成员单位账户实行零余额管理户实行零余额管理 按协议银行每按协议银行每日通过日通过SWIFTSWIFT清零，清零，集中资金至总部虚集中资金至总部虚拟账户，据此决策拟账户，据此决策全球调拨全球调拨 如果为如果为+ +值将资值将资金拆除或投放到资金拆除或投放到资本市场本市场 如果为如果为- -值将通值将通过风险管理部门到过风险管理部门到资本市场融资补充资本市场融资补充 成成员员单单位位的的业业务务通通过过BCLBCL传传达达给给SFSSFS指指定定划划汇汇账账户户，，SFSSFS处处理理交交易易，，集集中中轧轧差差每每日日流流入入流流出出外外部部支支付付通通过过银银行行集团内部交易集团内部交易对冲对冲每种货币现金每种货币现金集合集合据全球净流量决据全球净流量决策投融资策投融资 如何建立内部控制体系如何建立内部控制体系建设思路建设思路 风险分析风险分析完善制度完善制度测试改进测试改进流程描述流程描述内内部部控控制制规规范范确定流程目录确定流程目录描述业务流程描述业务流程确定控制措施，并确定控制措施，并归集有关规章制度归集有关规章制度项目组下达项目组下达整改措施整改措施对控制制度进对控制制度进行补充完善行补充完善对内部控制运行有对内部控制运行有效性进行测试效性进行测试针对测试结果针对测试结果设计补救方案设计补救方案内控建设的内控建设的后续维护工作后续维护工作流程和现状流程和现状流程和现状流程和现状描述阶段描述阶段描述阶段描述阶段完善阶段完善阶段完善阶段完善阶段测试维护阶段测试维护阶段测试维护阶段测试维护阶段差异分差异分差异分差异分析阶段析阶段析阶段析阶段分析控制分析控制设计的差异设计的差异分析控制分析控制执行的差异执行的差异确定现有的控制点确定现有的控制点完善内部环境完善内部环境各个阶段的主要工作各个阶段的主要工作具体工作具体工作- -流程和现状描述阶段流程和现状描述阶段 主要工作主要工作ð确定本单位的业务流程目录确定本单位的业务流程目录ð描述业务流程描述业务流程, ,确定流程中现有的控制点确定流程中现有的控制点ð确定现有的控制措施并归集相关规章制度确定现有的控制措施并归集相关规章制度ð将流程描述成果上报项目组将流程描述成果上报项目组 阶段阶段成果成果ð业务流程图及说明业务流程图及说明ð相关管理制度与规定相关管理制度与规定具体工作具体工作- -差异分析阶段差异分析阶段 主要工作主要工作ð利用项目组下发的控制记录模板分析控制现状，发现控制利用项目组下发的控制记录模板分析控制现状，发现控制记录上的差异并上报项目组记录上的差异并上报项目组ð利用项目组下发的风险标准确定本单位的风险，与现有控利用项目组下发的风险标准确定本单位的风险，与现有控制相对照，发现控制设计上的差异并上报项目组制相对照，发现控制设计上的差异并上报项目组 阶段阶段成果成果ð控制记录的差异分析资料控制记录的差异分析资料ð控制设计的差异分析资料控制设计的差异分析资料具体工作具体工作- -完善阶段完善阶段 主要工作主要工作ð项目组将整改意见项目组将整改意见ð进行整改，补充完善相关制度规定进行整改，补充完善相关制度规定ð完善内部环境完善内部环境 阶段阶段成果成果ð完善内部控制设计完善内部控制设计ð风险与控制数据库风险与控制数据库具体工作具体工作- -测试维护阶段测试维护阶段 主要工作主要工作ð确定测试方案，对内部控制运行的有效性进行测试确定测试方案，对内部控制运行的有效性进行测试ð针对测试中出现的遗漏，设计补救方案针对测试中出现的遗漏，设计补救方案ð最终完善内部控制设计最终完善内部控制设计ð后续的维护改进工作后续的维护改进工作  阶段阶段成果成果ð现阶段标准完善的内部控制体系现阶段标准完善的内部控制体系重要性重要性 上市公司和审计人员在估计项目的重要性时必须同时考虑金额的和性质的因素。

•《内部控制基本规范》要求，管理层有责任建立和维护健全的内部控制制度以确保财务报表所有重大方面的合理和准确性重要性重要性 –– 指引指引•不能完全依赖金额标准不能完全依赖金额标准- -公司在判断某一项目对财务报表是否重要时不能完全依赖金额标准，而应同时考虑金额和性质的因素；•蓄意的错误蓄意的错误- -蓄意的错误，无论重要与否，都是不可接受的；•蓄意违反法律的故意错报蓄意违反法律的故意错报- -即使某一项目的错报并不重要，但是其违反了法律，这种蓄意的错报都是不可接受的；•操纵利润操纵利润- -凡是操纵利润导致的错报，无论金额大小都是不可接受的；•错报个体和总体错报个体和总体- -公司应单独考虑每一项错报的重要性，并考虑其对错报总体的影响；•小金额错报小金额错报- -性质重要的小金额错报也应当引起重视•设设定会定会计报计报表表层层面的重要性水平面的重要性水平: :•上市公司上市公司-在持续经营的情况下，会计报表层面的重要性水平通常为税前利润的税前利润的5%5%；•在满足下列部分标准的情况下，会计报表层面的重要性水平可以提高到税前利润的税前利润的6%-8%6%-8%：•公司的经营环境不会发生迅速的变化；•公司采取多样化经营，发展前景较好，并且财务状况良好；•公司的内部控制有效；•如果公司的净利润很小、几乎为零，或者持续若干年在亏损和盈利之间徘徊，则重要性水平设定为销售收入的销售收入的0.5% - 1% 0.5% - 1% 或毛利的或毛利的1% - 2%1% - 2%较为适当 ；；•当公司的经营情况恶化，公司资产的流动性的强弱变得比经营成果的高低更为重要时，重要性水平通常为净资产的净资产的1% - 5%1% - 5% ；；•当以上三种情况均不适用时，即销售收入很小或接近于零, 没有经营利润，净资产实质上为零，则重要性水平通常为总资产的总资产的0.250.25 % - 0.5% % - 0.5%. .•通常为会计报表层面重要性水平的50%；.重要性重要性- -金额的重要性金额的重要性•设定会计科目层面的重要性水平：设定会计科目层面的重要性水平：重要性-性质的重要性1.科目由复杂的成分组成;2.易受人为操纵或易发生损失；3.重要的账户性质；4.发生交易量大；5.复杂的会计处理和披露要求；6.账户余额需由主观判断决定；7.存在关联方交易；8.本期外部环境(例如，法律法规，会计准则等)或报告的要求发生变化；9.受固有风险和商业风险的直接影响。

如果某一会计科目具有以下一个或一个以上的性质，则该科目余额是重要的：如果某一会计科目具有以下一个或一个以上的性质，则该科目余额是重要的：识别重要科目识别重要科目•审阅每一个业务部门的资产负债表、损益表和披露•基于以下因素决定重要科目ü科目性质和发生重大错误的固有可能性ü业务的规模、组成和交易数量ü对人为操纵和损失的敏感性ü主观性及风险ü交易、会计处理和报告的复杂程度利润表 营业额Ö耗煤Ö折旧及摊销Ö其它收入X…资产负债表物业、机械装置及设备Ö在建工程Ö预付租赁Ö无形资产X存货Ö应收账款Ö现金及现金等价物Ö…重要科目重要科目识别交易和流程的类别识别交易和流程的类别n识别影响各个重要科目的主要交易和流程的类别n基于以下因素决定重要的交易和流程：ü交易、会计处理和报告的复杂程度ü交易活动的风险程度和发生重大错误的固有可能性ü业务的规模、组成和交易数量ü对人为操纵和损失的敏感性ü管理层监督的程度和汇报流程Ö ÖÖ ÖX重要科目重要科目识别具体地点和业务部门识别具体地点和业务部门•识别影响每一个重要交易和相关流程类别的地点和业务部门•基于以下因素决定哪些地点和业务部门是重要的:ü不同的流程ü当地风险ü记录文档ü公司整体的控制流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则n识别不增值的工作过程识别不增值的工作过程ð不增值的工作并非不重要的工作不增值的工作并非不重要的工作ð对不增值的工作过程进行判断对不增值的工作过程进行判断ð设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来出来n使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出ð在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加造成成本增加流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则n尽可能将组织的目标分解到基层尽可能将组织的目标分解到基层---KTVð将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念ð对基层员工授权，以增强员工的责任感对基层员工授权，以增强员工的责任感n减少工作过程中的非工作时间减少工作过程中的非工作时间ð工作过程的等待时间是一种浪费工作过程的等待时间是一种浪费流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则n要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责ð工作目标是可衡量的工作目标是可衡量的ð只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的ð如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程n在工作的过程当中设置质量检查机制在工作的过程当中设置质量检查机制ð质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成作才告完成ð对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多本要低得多ð高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的n手册的每一章节都包括以下内容手册的每一章节都包括以下内容:ð适用范围适用范围ð控制目标控制目标ð主要控制点主要控制点ð程序描述程序描述ð主要涉及的制度主要涉及的制度n手册的附录手册的附录ð流程图流程图ð控制矩阵控制矩阵ð权限指引权限指引内控手册的构成和内容内控手册的构成和内容内控手册内控手册—流程说明流程说明内控手册内控手册—流程图流程图内控手册内控手册--控制矩阵控制矩阵内控手册内控手册—权限指引权限指引n手册的修订手册的修订ð修订的条件修订的条件Ø发现手册的内容对业务操作产生影响发现手册的内容对业务操作产生影响Ø机构调整机构调整Ø其他因素其他因素ð修订的发起人修订的发起人Ø管理要素的主相关或相关部门管理要素的主相关或相关部门ð修订的过程修订的过程Ø修订发起人提出修改的原因，并提出修改方案修订发起人提出修改的原因，并提出修改方案Ø手册主管部门进行审核手册主管部门进行审核Ø发起人召集相关部门进行讨论会签发起人召集相关部门进行讨论会签Ø手册主管部门审核手册主管部门审核Ø主管总经理批准主管总经理批准内控手册的形式内控手册的形式/修订与颁布修订与颁布n手册的颁布手册的颁布ð由手册的主管部门统一颁布由手册的主管部门统一颁布ð在修订时，对受控版本收回原版本，发新版本在修订时，对受控版本收回原版本，发新版本内控手册的形式内控手册的形式/修订与颁布修订与颁布。