绩效考核的理论与方法讲义专家课件.pptx

第五章绩效考核的理论与方法引子案例1：私营企业的考核案例2：未位淘汰制主要内容绩效考核的作用绩效考核存在的问题绩效考核的基本原则绩效考核的基本方法绩效管理国外绩效管理的最新技术和方法绩效考核在国内的应用一绩效考核的作用控制作用奖励的依据晋升和淘汰的依据导向作用个人发展1、控制作用管理就是管制，就是控制考核是控制人的方法之一并不是所有的人都自觉即使很自觉的人，也没有外设目标绩效高2、奖励的依据较好的报酬模式=工资+奖金工资:在履行职责奖金：履行职责的好坏避免干好干坏一个样如何评价好坏：需要考核3、晋升和淘汰的参考晋升和淘汰的重要性晋升和淘汰的艰难性用绩效考核结果比较有说服力要防治彼特定律4、导向作用人的能力是有限的，不可能在任何方面都做得很好人是希望自己的考核结果好与考核相关的事情就做与考核不相关的事情就不做考核就起到了导向的作用5、个人发展绩效考核可以找出每个人的不足可以通过自己的努力或培训来克服不足使个人得到不断的发展二、绩效考核的问题有意的主观偏差无意的主观偏差没有统一的标准没有定量标准环境的作用不容易排除自我估计过高考核流于形式1、有意的主观偏差主观上有意不反映实际情况恶性报复：把好说坏官大一级压死人人怕出名猪怕壮老好人思想：把坏说好没有人敢得罪人人的保守性：趋中性2、无意的主观偏差动机上想客观，实际上不客观感觉的局限性心理学上的感觉误差晕轮效应（情人眼里出西施）定型效应（先入为主）近因效应（近水楼台先得月）对比效应3、没有统一的标准企业是一个分工协作的组织不同的人干不同的事绩效指标是不一样的考核需要作横向比较横向不好比较多卖100万与开发出一个新产品哪能个更优秀？4、没有定量的标准考核需要精确定量指标最精确许多部门或岗位很难找到量化指标办公室用什么指标人力资源管理部用什么指标维修工用什么指标副手们用什么指标5、环境的影响绩效是人与环境互动互交的结果绩效=F（环境，个人努力）环境很好，个人努力较小，业绩可能很好环境很差，个人努力很大，业绩也可能很小如何把环境的影响与个人的努力分开经济好时,傻瓜也能卖几栋房子经济不好时,再能干的人也卖不了几栋把环境变化奖给被考核者是不是不公平6、人总是过高地估计自己人性基本定律：在一般情况下，人总是过高估计自己，因为他最了解自己，同时也不太了解别人，另外他需要保护自己。

考核结果即使公平也不接受一般人总是过高地估计自己客观分布主观分布绩效频率7、考核流于形式考核太频繁考核不兑现考核的尺度很难把握还不如不考核不考核没有激励作用考核做得不好有副作用人力资源部门出了力没讨到好讨论这些问题可以克服或避免吗如何解决这些问题或减少这些问题的影响三绩效考核的基本原则公平性要有确定的标准标准应该是预先确定的公开性系统性从上到下兑现1、考核的公平性公平是人的基本愿望公平原则结果公平公平是一个主观的概念有时结果本身确实不公平程序（过程）公平不增加满意感增加可接受程度互动公平2、确定明确的标准标准的必要性标准把主观变成客观标准可以克服自我估计过高标准可简化考核工作量最好是定量标准定性标准也行3、标准应预先确定人的特性：在实行认同的目标时，人可以实行自我控制，达不到目标时自认倒霉（丑话说在前面）不知不为罪4、考核的公开性公开的优点公开才能避免局限性公开才有激励作用公开的缺点考核偏差的负作用容易引起人与人矛盾公开性：有限的公开上级与下级之间的公开最好与最坏的公开5、考核的系统性人的行为场有五个相关因素，即工作要求、工作能力、工作态度、工作绩效、工作环境不考虑其他因素，只考虑绩效有失片面使绩效考核有诊断性，即了解绩效好坏的原因考核的系统性（SOME模型）被考核人工作任务工作绩效工作能力(Skill)工作态度(motivation工作环境EnvironmentOpportunity6、从上到下的原则做法：先考核部门，再考核科室，最后考核个人。

部门不优,个人得优比例应小些或基准值给低些从上到下的优点越往上，与公司的目标靠得越近，考核越能保证公司总目标的完成越往上，越好确定定量目标这样可以克服“矮子里面拔将军”的不合理现象先上后下的例子个人考核得分=部门考核得分*个人部分内得分/部门内个人平均得分例1Y=54*80/85=50例2Y=74*80/75=80优点部门得分最重要克服了部分领导人手松现象7、兑现兑现是考核的目的之一兑现才能起到激励作用兑现大家就认真，可避免走形式兑现可使考核逐步完善四、绩效考核方法目标考核法打分法排队法分布法鉴定法例外事件法综合评价法1、目标考核法目标考核法：先确定目标，达到了目标就是合格，超过了目标就是优秀，没有达到目标就是不合格目标考核的优点公司的总目标有保证考核比较有说服力一旦目标定出，考核比较容易实行目标考核使管理的工作重心前移目标考核的缺点短期行为只重结果，不重过程；只管考核内目标，不管考核外目标数字游戏采用目标考核法需要克服的两个问题问题1：如何使目标客观，合理？问题2：有些部门找不出目标怎么办？确定目标的SMART原则Specific：明确的Measurable：可测量的Attainable：可达到的Relative：相关的Timebound：有时间限制的如何找出目标指标树法职责分析法时间数量质量成本目标考核的基本格式考核指标考核标准权重实际完成考核得分目标任务考核法（市场部）考核指标合格目标(3分）优秀目标（5分）实际完成加权前得分权重最后得分码洋10000万 1150013000720%1.4实洋4000万50004000350%1.5铺货率90%95%80%110%0.1新市场开发10%30%15%3.45%0.17编辑满意率34.52.52.3150.35考核得分3.52目标考核后方表考核指标指标定义标准的依据考核数据来源去年标准码洋定价*书册公司战略要求财务部7000万实洋出厂价*书册去年销量*1.2财务部4000万铺货率有我货的大店/大店的总数公司要求市场部70%新市场开发新市场实洋/实洋公司要求财务部5%编辑满意率在5分制中编辑的平均打分编辑要求行政部32、打分法打分法：通过主观打分来对被考核者进行考核打分法的优点打分法的缺点打分法的具体方法打分法的优点把定性的变成定量的可以比较性质不同的事情或人打分适用于所有工作没有办法就采用打分法打分法的缺点打分是一种主观方法人主观的数字估计并不准确打分存在一系列问题老好人思想保守思想（得分非常集中）人与人之间尺度不一样（部门与部门的差异）具体的打分方法简单打分法分项打分法定义打分法隐性打分法2、1简单打分法姓名百分制5分制张月华854李四斌874王文开834刘原兴895赵成功834简单打分法的优点简单易行没有对应标准误差较大（特别是第一次）绝对值不合理，相对值较合理2.2分项打分法举例姓名能力(25%)态度(25%)业绩(50%)最后得分张月华 4444李四斌 4544.25王文开 3443.75刘原兴 4454.5赵成功4343.75分项打分法的优缺点可降低误差诊断性较好可能把差别中和掉不合理的相关性研究及讨论是总体打分好还是分项打分好总体打分的转化机理研究讨论：多维评价问题Y=F（X1，X2，X3，。

Xn)人是如何转换的等权重平均加权平均最大值法最小值法为什么单指标比多指标好单目标与多目标的比较2.3定义打分法(能力)定义打分法:首先按等级对人的行为进行描述,然后确定被考核者与哪一种描述最接近，最后确定这个等级对应的分值.定义打分法的优点:行为的描述比较形象,与现实中的观察比较一致,定义打分法可以克服人们对数字缺乏感性认识的缺点.直接打分法与定义打分法的比较行为感觉打分行为感觉打分定义打分法举例行为锚定得分区间实际得分表现非常优秀，是百里挑一的好员工96-100表现很优秀，成绩非常突出90-95表现比较好，没有十分突出的成绩80-89表现一般，没有明显的优点与缺点60-79表现不太理想，有明显需要改进的地方50-59表现不理想，能够被换掉更好40-49表现很差，恨不得明天就换掉0-392.4隐含打分法定义打分法可减少客观偏差但克服不了主观的偏差(即有意不反映实际情况)定义打分法引诱考核者犯错误实行过程中的倒过来算问题隐性打分法:把定义打分中的分数藏起来隐性打分法举例行为锚定实际表现实际得分表现非常优秀，是百里挑一的好员工表现很优秀，成绩非常突出表现比较好，没有十分突出的成绩表现一般，没有明显的优点与缺点表现不太理想，有明显需要改进的地方表现不理想，能够被换掉更好表现很差，恨不得明天就换掉隐性打分法优点打消考核人的顾虑会计与出纳的关系经理管考核,人力资源部管计算时间长了是否会一切照旧?3、排队法排队法的定义排队法的优缺点排队法的方法排队法的定义要求考核者对被考核者按某一标准从优到劣排队,一般不允许并列,对排队进行统计,然后确定每个被考核者的考核选等级.排队法的优缺点克服老好人思想(特别是不允许并列排队时)克服了打分的模糊性挑起群众斗群众排队有时不公平排队在前:绩效好,领导,人缘好排在后面:绩效不好,人缘差,新来的排队法的方法总体排队分项排队分类排队31、排队法姓名排名张月成刘小华1田建军余海林王向东刘坚强乐梅梅杜方生李晓姿932、分项排队法能力态度绩效结果张月华1211田天地3333刘震云2422陈小毛5155胡来454433、分类排队法姓名排名张月成B刘小华A田建军B余海林B王向东B刘坚强B乐梅梅A杜方生B李晓姿C4、分布法好坏差 10%优 15%合格 75%分布法按正态分布确定各个部门各个考核级别的名额没有标准可能会出现的问题轮流坐庄问题找不出较差的人应贯彻从部门到个人的原则5、鉴定法鉴定法:通过写鉴定对人进行考核和总结存在的问题:鉴定易流于形式克服的方法鉴定要有特色例外事件法鉴定要有结论等级结论晋升结论讨论传统文化对考核定级的影响研究分数与级别的对应关系研究6、例外事件法例外事件法:通过例外事件对人进行考核,发生了重大事故就是不合格,得了重大成果就是优秀,否则就是一般,不用考核优点省事有激励和控制作用要有明确的标准,岗位职责例外事件法不合格线优秀线人绩效7、综合分析法采用一种以上的方法最常用的是把目标与打分相结合但多种方法有趋中作用五、绩效考核在国外的应用概况末位淘汰法360度考评KPI平衡计分卡1、绩效考核在国外97%的大公司,93%的小公司有正规的考核体系一般说来，定义打分法是用得最多的考核方法。

62的小公司用定义打分法，20用鉴定，19用目标管理51的大公司用定义打分法，23用鉴定，17用目标管理实际上，87的公司用综合评价方法，用打分法的通常要求对打分作说明，用鉴定法的要给出业绩等绩效考核在国外（续92的考核是由顶头上司做的，74的考核将由更上一级检查7的公司用到了自我评定的方法99的考核结果都要告诉当事人，其中有77的公司允许当事人对考核结果进行评论在绝大部分公司（69）考核是按年度进行82的公司给考核人书面的指示，60的公司对考核人进行培训2、末位淘汰法杰克韦尔奇的ABC分类法从人力资源管理的理论来看，末位淘汰法不合理末位是一个相对标准淘汰应该按绝对标准从竞争的角度来看，末位淘汰法有效当人们面临威胁时，工作会更努力末位淘汰法应用范围明显有需要被淘汰的人，而管理比较落后，没有绝对标准或老好人思想严重刚上台时3、360度考核360度考核在理论上是合理的360度考核的数据质量下降360度考核的可接受程度增加360度考核的工作量急剧增加360度考核的应用做于人事考核优于绩效考核人事考核：多一份信息多一份决策依据不真信息可以过滤）绩效考核：按同样的规则折分（过程公平），不真实信息歪曲了结果。

人员素质较高时不同维度的考核指标应不相同4、KPI考核法-KPIKPI（Key Performance Indicator ，即 “ 关键业绩指标 ”）考评体系是一整套覆盖各考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的项职能和各个层级的KPIKPI考评指标管理系统，考评指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业面实现管理规。