工程项目管理实务第4章 项目组织机构（修订.docx

4工程项目组织机构学习目标：通过本章学习使学生掌握设置工程项目组织的作用、目的，形式工程项目的组织，以及项目经理部的作用、组成以及对项目经理的要求4.1工程项目组织4. 1.1组织机构设置的思路和原则1、 组织机构设置的思路（1） 横向设置职能部门2） 纵向设置管理层次2、 组织机构设置的原则（1） 目的性原则（2） 精干高效原则（3） 分工与协作相结合原则（4） 弹性和流动性原则（5） 合理的管理层次和管理跨度的原则4. 1.2工程项目组织形式1、直线制（1） 概念：它是指在组织机构中只设管理 层次，不设职能部门，项冃各层次的领导对 本级管理工作负责，统一指挥的一种组织机 构形式在这种组织机构形式中，各层次之间按 直线体系建立管理和被管理的关系其结构 形式如图4-1所示：（2） 直线制的特点① 结构简单，关系明确② 权责分明，易于统一指挥③ 对领导者的素质要求较高公司工程项目 工程项目工程项目图4・1 EL线制的组织结构图部门负责人（3）适用范围：直线制只适用于技术简单、规模不大的小型项冃，大型的建筑项冃一般不采取这种组织机构形式2、职能制（1）概念：它是指在各管理层次之间设置职能部门，上下层次通过职能部门进行管理的一种组织结构形式。

在职能制组织结构形式中，由职能部门在所管辖的 业务范围内指挥下级其结构形式如4-2所示：不需涉及众多部门的工程项目2) 职能制的特点：① 实行管理业务专业化② 易于提高工作质量③ 受交叉管理(3) 适用范围：这种形式的项目组织一般适用于中小型的、专业性较强、3、矩阵制(1) 概念：它是指将按职能划分的部门和按工程项目设立的管理机构，依照矩阵方式有机结合起来的一种组织机构形式矩阵制组织机构以工程项目为对象设置，矩阵中的成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导一个职能部门同时为几个工程项目专业服务，大大提高职能部门利用率其结构形式如图4-3所示:(2) 矩阵制的特点：① 组织结构灵活；② 项目管理机构的工作 目标明确；③ 组织结构的稳定性差;④ 存在纵横方向的双重 领导3) 适用范围：适用于生 产经营场所流动，单件性 牛产的项目如建筑项目 的中下层机构普遍采取这种形式4. 事业部制(1) 概念:它是指在总公司统一领导下，按地区成立相对独立的生产经营单位的 一种组织结构形式，称为事业部事业部制实质上是一种分权制按事业部建立组织机构，总公司只保持最基 木的决策权和对各事业部最高领导的任命权，各事业部有相对独立的牛产经营 权，独立的组织机构，经济上独立核算，其组织机构的形式如图4-4:图4・4事业部制的组织结构图（2）事业部制的特点：日① 事业部全面负责木事 业部的经营管理工作；② 总公司只对事业部进行管理③ 总公司本部对事业部 的控制力相对较弱。

3）适用范围：适用于大型项目，特别是跨地区的大型项目在工程项目中对于远离总公司，乂有较稳定工程项目施工任务的地区，往往成立事业部负责该地 区的生产经营活动4.2项目经理部与项目经理项目经理部是企业为了保证工程顺利完成派到施工现场的直接管理机构，项目经 理是项冃经理部的直接领导者，工程项冃的负责人，也是项冃的第一责任人4.2.1项目经理部1、项目经理部的作用：（1） 项目经理部是工程项目的管理组织机构2） 项目经理部是一个执行机构3） 项冃经理部是一个团队2、项目经理部的设置依据（1）根据所选择的工程项日组织形式组建，不同的工程组织形式决定了企业对项目的不同管理方式2） 根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置，项目经理部的设置应与施工 项冃的冃标要求相一致，便于管理，提高效率，体现组织现代化3） 根据施工工程任务需要调整，应根据施工的进展，业务的变化，实行人员 选聘进出，优化组合，及时调整，动态管理4） 适应现场施工的需要设置，人员配置可考虑设专职或兼职，功能上应满足 施工的需要3、项目经理部的规模表4-1 施工项目经理部规模等级施工项目经理部 等级施工项目规模群体工程建筑而 积（万的或单体工程建筑 面积（万m2）或各类工程项目 投资（万元）一级15及以上10及以上8000及以上二级10 〜155〜103000〜8000三级2〜101〜5500〜30004、项目经理部的部门设置和人员配置施工项目经理部的部门设置和人员配置参考 表4-2项目经理部 等级人数项目经理部 领导项目经理部 管理人员主要工作一级30~45项目经理技术员技术管理、生产调度、施工组织设计。

二级20~30总工程师施工员施工管理、进度控制、施工质量三级10~20总经济师安全员安全管理、消防、保卫总会计师预算员预算、资金收支、成本核算资料员资料整理归档、合同管理、索赔材料员材料采购、计划供应、运输、保管设备管理员机械设备采购、租赁及配套及管理5、项目经理部的解体项日经理部只是一个一次性的临时组织，工程竣工后，项日经理部应及时解体, 并同时做好善后处理工作1） 项目经理部解体的条件① 工程已经交工验收，并已经完成竣工结算；② 与各分包单位已经结算完毕；③ 已经协助企业与发包人签订了《工程质量保修书》；④ 《项目管理目标责任书》已经履行完毕，并经承包人审计合格；⑤ 各项善后工作已经与企业主管部门协商一致，并办理了有关手续2） 项目经理部解体的程序及善后工作项目经理部解体及善后工作的程序和内容 表4・3程序工作内容成立善后工作小 组•组长：项冃经理•留守人员：主任工程师、技术、预算、财务、材料各一人提交解体申请报 告•在施工项目全部竣工验收合格签字之日起15天内，项目经 理部上报解体申请报告，提交善后留用、解聘人员名单和时间•经主管部门批准后立即执行解聘人员•陆续解聘工作业务人员，原则上返回原单位•预发两个月岗位效益工资预留保修费用•保修期限一般为竣工使用后一年•由经营和工程部门根据工程质量、结构特点、使用性质等 因素，确定保修费预留比例，一般为工程造价的1.5%〜5%•保修费用由企业工程部门专款专用、单独核算、包干使用剩余物资处理•剩余材料原则上让售处理给企业物资设备处，对外让售须 经企业主管领导批准；让售价格：按质论价、双方协商•自购的通讯、办公用小型固定资产要如实建立台账，按质 论价、移交企业债权债务处理•留守小组负责在解体后3个月处理完工程结算、价款回收、 加工订货等债权债务•未能在限期内处理完，或未办理任何符合法规手续的，其 差额部分计人项目经理部成本亏损经济效益（成本） 审计•由审计部门牵头，预算、财务、工程部门参加，以合同结 算为依据，查收人、支出是否正确，财务、劳资是否违反财 经纪律•要求解体后4个月内向经理办公会提交经济效益审计评价 报告业绩审计奖惩处理•对项目经理和经理部成员进行业绩审计，做出效益审计评 估•盈余者：盈余部分可按比例提成作为经理部管理奖•亏损者：亏损部分由项目经理负责，按比例从其管理人员 风险（责任）抵押金和工资中扣除•亏损数额大时，按规定给项目经理行政和经济处分，乃至 追究其刑事责任有关纠纷裁决•所有仲裁的依据原则上是双方签订的合同和有关的签证•当项日经理部与企业有关职能部门发生矛盾时，由企业办 公会议裁决•与劳务、专业分公司、栋号作业队发生矛盾时，按业务分 工，由企业劳动部门、经营部门、工程管理部门裁决4. 2.2项目经理1、项目经理项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目 管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。

2、 项目经理的职责（1） 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各 项管理制度2） 严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；（3） 执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款4） 对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用 新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益3、 项目经理的权力（1） 组织项日管理班子2） 以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系， 受委托签署有关合同3） 指挥工程项冃建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项冃的人力、资 金、物资、机械设备等生产要素4） 选择施工作业队伍根据企业法定代表人的授权，项目经理可以自主选择、 使用施工队伍5） 进行合理的经济分配6） 项冃冃标控制权项冃经理是项冃冃标控制的第一责任人，当然也要有相 应的控制决策权7） 企业法定代表人授予的其它管理权力4、项目经理应具备的素质（1）品格素质（2）能力素质：①决策能力②组织能力③创新能力④协调与控制能力⑤ 激励能力⑥社交能力（3） 知识素质（4） 实践经验（5）身体素质5、项目经理的选拔项目经理的选拔程序和方法如图牛5所示。

图4-5项目经理的选拔程序和方法。