从“广标”到“广本”的文化整合.doc

统计资料表明，在过去 20 年里，在国际大企业的并购案中，65％是失败的①不少企业合并之初，看上去很完美的“婚姻”，最后还是不得不解体对于任何一个跨国经营的企业来说，如何处理好随之带来的文化冲突，已经是一个迫切需要解决的问题美国学者曼姆在分析北京吉普的案例时指出：中美双方发现文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大由于文化差异导致合资失败的企业个案，影响较大的莫过于广州标致的解体广州标致是由广州汽车集团公司（控股 46%）、法国标致汽车有限公司（控股 22%，主要以技术入股）、中国国际信托投资公司（控股 20%）、国际金融公司（控股 8%）、法国巴黎国民银行（控股 4%）合资经营的汽车生产企业广州标致共有员工 2000 余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理截止 1997 年 8 月，广州标致累计亏损 10.5 亿元人民币，实际年产量最高时才 2.1 万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产 15 万辆的标准同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续1997年 9 月，中法国签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作广州标致的解体，其原因是多方面的，但合作后期由于文化的差异，双方目标不一致，未能及时更换车型也是重要原因之一。

广州标致合资双方在企业文化建构上的差异主要表现为：一、表层的物质文化的差异物质作为种实物形态，在合资企业中为中外双方所共有，是企业赖以生存、不可缺少的基础建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素法国资金技术密集型产业的现代化大生产管理方式移植到中国后，必须面对大量低水平的手工劳动操作法方人员要从习惯于高技术、大规模生产的工作环境回落到较初级的汽车生产方式中这需要一定的心理和文化适应期二、内层的行为文化的差异广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时沿用法国标致的全套规章制度但是，这套规章制度有很多地方不符合中国的国情法方人员在许多情况下采取强制的方式要求中方人员贯彻实施其管理模式，这往往使中方被管理者对规章制度产生逆反心理，并在管理的空隙中尽可能地应用中国的管理方式，使制度化管理难以贯彻实施三、深层的精神文化的差异企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体广州标致建立 12 年来，中法双方的高层管理人员并没有致力于企业共同价值观的塑造，没有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化冲突，没有提炼出比较符合广州标致实际情况的企业精神，这就使中法双方未能齐心协力、统一行动。

加之中法合资双方没有致力于协调投资目标的差异，导致许多决策出现意见分歧，使决策权共享这一合资企业的重要特征无法实现透过广州标致解体的全过程，可以看到表面上由各方资本、技术、人员、劳动有机组成的合资企业，其深层次的内涵则是文化的交汇与冲突更多的合资企业管理实践表明，由于文化差异的存在，中外双方在交流与合作中常存在以下问题：一是中外双方对各自的政治、经济、法律、尤其是社会文化环境缺乏足够的了解，文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息做出分析和判断，从而产生了不少误解和冲突二是对对方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”现象；或双方各持己见，互不相让，造成“双重指挥系统”现象三是双方对合作中可能出现的困难的程度没有足够的思想准备，文化适应能力、解决文化冲突的技能都差强人意，同时未能建立起相互信任和理解的协调机制这里，由于语言上的障碍，也严重影响了双方的准确交流，加之翻译的水平还不尽如人意，因而造成了许多误解在语言上，由于高含蓄文化中（如中国、日本）许多信息的传递不是用明确的语言、文字或符号，而是通过肢体语言、上下文的联系、场景等进行的，这对于上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突难以妥善解决，一些合资企业最终走上了“离婚”或“解体”的不归路。

即使像上海大众等这样一些成功的合资企业也往往是在经历了“炼狱”般的文化磨合后才走上坦途的可见，合资企业要获得健康发展，中外双方就必须重视彼此间的文化差异，并采取切实可行的措施解决好文化差异问题实践表明，合资企业表面、浅层次的文化融合比较容易，但深层次的文化融合则比较困难，这需要中外双方长期的努力因此，中外合资企业的跨文化管理更要注重决策目标、共同价值观等深层次文化因素的沟通与融合广州标致解体后，1998 年，日本本田公司进入中国广州在合资过程中，本田战胜了美国欧宝公司，与广州汽车有限公司各出资 50% 建立广州本田汽车有限公司合作年限为 30 年广本”员工总人数达到四千多人，公司占地 150 万平方米拥有研究开发中心、排放试验室等强大技术研发力量和冲压、焊接、注塑、涂装、总装、整车检测等先进工艺生产车间，以及物流配送中心、综合培训中心等辅助设施广州本田成立以来，产销量实现一年上一个新台阶八年来，广州本田源源不断地向中国市场提供了62 万辆用户满意的汽车产品，累计实现销售收入 1124.8 亿元，向国家上交税收 202.4 亿元2004 年，在激烈的市场竞争中，广州本田顺利实现 20 万辆的产销目标，实现销售额 330 亿元，实现利税 105 亿元，成为广东省排名第二的纳税大户。

2005 年，广州本田已达到年产 24 万辆汽车的生产能力生产的车型有03 年全面换型的新一代雅阁（Accord）轿车系列、多人乘坐多功能轿车奥德赛（Odyssey）以及汇聚Honda 最新技术的精巧型轿车飞度（Fit Saloon）广本”合资的成功，一方面得益于“广标”的教训，另一方面则得益于“广本”的企业文化得到地中日双方的认同无论日方或中方，都更愿认为“广本”既不是日资企业，也不是中资企业，而是合资企业，或者说，是国际企业概括地说，“广本”合资的成功，文化整合是一个重要原因，主要表现为：一是经营理念的整合日本本田公司把自己的经营哲学归纳为“捕捉人性”捕捉人性”是指本田对人性的把握和关注从“一个人真正需要什么”入手，关注每个员工“到底缺少什么，真正需要什么”来满足员工的需求，以此为依据，为每个员工提供平等的机会“发挥能力”然而，在合资的员工培训过程中，“广本”注重本田理念的移植和再造，尽量避免员工把这种理念纯粹地看成是日本的思想在开设的教育课程中培养学员形成一种学习、贯彻使之为己所用的态度，引导员工首先去了解它，然后是去理解它，直到认同它，最后付诸实践所以，从公司的理念层面上看，“广本”理念可以说是本田理念中国“本土化”后的产物。

它追求的是“以人为本”的“自立、平等、信赖”所谓自立，就是公司鼓励员工要有自己的想法，要敢于对结果负责中国古话中有“真人不露像”这么一种说法而公司基于“尊重个性”的理念，大力提倡“真人要露相”，强调主动性，自主管理这能激发员工的主动性平等“，是公司给每一个愿意努力的员工以平等竞争的机会具体就是重视个人的学习能力，而不重视学历不因个人因素差异而排斥公司里的每个人都不一样，但不能说每个人有优劣之分有些员工专门做过统计：公司一些中小学毕业的员工工资可能比大学生、硕士甚至是博士还高信赖”，是指相互尊重，相互认可公司认为不同的人会产生很多不同的想法，激发很多创意，把不同的人整合到一起，结合在一起公司里任何两个人都是不同的，而每个人都有各自的特点，不同的人在一起会碰撞出很多火花，这些可能是很好的创意，给公司带来更多灵感和革新二是人才观念的整合在广标撤离时，员工去留问题成了广本要解决的首要问题之一广标撤离给广本留下一笔很大的人力负担但公司人力资源的发展看，这种“负担”实际上可能为广本积累了人力资本这些人员经历了从广标到广本的转换过程，是广本成长的见证者，他们懂得珍惜如今合资的成果在广本成立时，第一批装配工人去日本接受培训，原本计划三周时间学习装配，但员工在仅仅一周的时间内便掌握了相关技术，有些问题还同日方员工进行探讨，甚至在某些方面还教会了日方员工。

在广本，广标潜在的人力资源能量得到了发挥，价值和回报得以体现出来这些是广本领导没有想到的到后来，人事部干部在总结这个转换的过程时才意识到：这种人力资源的资本含量是很大的，原来广标的员工对职业素养和对事业的追求集聚了很多年，一旦有机会，这种积蓄就会被发掘出来广本的理念氛围很适合这种人力资本发挥作用，一旦“以人为本”的思想被员工所认可，就让全体员工有了一个努力的方向，这就使得整个团队能紧密团结在一起往一个方向使劲儿三是组织机构的整合广本公司由“七部一室一中心”九个部门组成，其中“七个部”分别是生产部、企管部、总务部、采购部、财务部、发展部和销售部，“一室”就是总经理办公室，“一个中心”是研究与开发中心，下设 34 个科室职务等级划分从部长，科长，系长到班长，一般员工劳务工(生产线工人)，总共分为六个等级在职务的划分上，有些部门自己设组长，公司在组长这个职位上没有正式规定组长的设置是各个部门根据实际情况和需要增设的各个职位，特别是部长级职位的人员安排是中日各出一部分人员担任主、副职各个部门的业务是按工作流程来分工，而并非依据专业分工每一个流程段，包括人员安排，技术，设备和产品本身等都由个人来全权负责。

根据业务流程段分出不同的部门，例如与生产相关联的流程，从采购开始，到生产再到销售，这之间各个流程段均由相应的担当部门来负全责有些企业把设备，品质等部门单独分出来，但广本不是这样，广本的品质部和设备部都合并在生产部里，生产部的人员要对设备的使用、维护、更新和处理以及产品的生产、质量检测等环节负全责广本的这种体制称为“自主管理”，即由部门内的人员对该部门的所有业务流程进行综合、全面的管理 四是激励机制的整合激励体制是根据个人需求来激励：有的人希望学习，有的人希望成长空间公司为每个人搭建舞台，但唱戏还得靠员工自己来公司通过对员工职位（晋升通道）和能力（资格制度）的管理的结合，来体现薪酬激励体制主要表现在薪酬体系和培训体系上公司和各部门内部都有培训新人入社之后，会和自己的上司一起制定一份培训导向，确定一年的学习课程这对于新人来说是很大的激励因素另外，自我满足，自我超越，和归宿感的获得也是激励体制的一部分工资体系由基本工资，附加工资，各式补贴和奖金四块构成其中，全勤补贴，生活补贴，住房补贴和交通补贴四项在补贴中所占的比例较大公司讲究比较稳定的工资体系，工资的升降幅度不会很大，每年涨幅大概为５％奖金作为工资的主要部分，其发放也保持在一个比较稳定的水平：效益少的时候奖金不会很低，效益好的时候也不会太高，主要是让员工在安心的状态下工作。

公司按照规定的分配制度发放奖金奖金的发放要经过总经理和工会评审、批准才能实施工资体系有两个评价因素，一个是职务，一个是职能前者是以员工职务的重要度进行评价；后者是以员工能力的高低进行评价综合两个方面的因素得出最后的奖金数工龄对工资的影响非常小由合资解体到 10 年合资成功的检验，“广本”的合资模式给了今天走向国际化经营的中国企业很多很多的启示根据资料①参阅姜岩：《从摩擦走向磨合——跨国经营中的跨文化管理》见 2003-08-25 17:05:05 ②《论文 ——广州本田人力资源管理本土化》-kate的 blog [原创 2006-09-11 16:46:26]整理）【案例焦点】 从中法合资“广标”的失败，到中日合资“广本”的成功，告诉我们在企业国际化经营过程中，必然把合资双方的文化整合放到重要的位置文化整合首先是以双方的相互理解和相互尊重为前提，只要有了这个前提，就有可能更快地取得双方的认同和融合案例评析】 所谓企业文化整合，是指企业为适应外部环境的变化或企业战略的调整，对来源于外部或内部的构成企业整体文化的各种不同性质的文化要素通过相互冲突、交流进而相互渗透、吸收而融为一体。