如何与新上任领导沟通.doc

如何与新上任领导沟通 如何与新上任领导沟通 　　在任何一种新上司情境下，不确定性比比皆是，但是，在掌控这些不确定性方面，你必须发挥一定的作用正如应用研究中心负责人汤姆吉尔默（Tom Gilmore）指出，在“工作联盟的成效”方面，你与你的新上司都是负有责任的下面一起看看如何与新上任领导沟通吧~ 　　你与新上司的首次见面，可能会让你觉得是不成那么败的一次经历新上司刚参加公司，正在寻求变革的时机，然而，你却可能更倾向以你的个人议程为主导如果你这么做，会被上司视为游行请愿众多员工中的一员，每个人（在上司看来）都持有一套眼界狭窄的要求 　　最初会面时，不要带着成堆的文件和幻灯片去见新上司，而是要提出问题，倾听上司给出的解决方案了解新上司是谁，他喜欢的工作方式是，你能帮他的业务有哪些坦率地提出问题，不要过于紧张，要让新上司对你有一定的认识 　　进行增量式思考提出几个关键性问题，最好是那些能够帮你与上司构建有效同盟关系的问题例如，向他简单介绍你们部门新的开发式创新举措有朝一日，你就能针对已经获准执行的工程，跟他进行更为深度的讨论 　　你的新上司健谈还是寡言？他青睐类似自助餐式的选择，还只是一个最正确建议？运用这些指标，选择你表达自己想法的方式。

　　可能当时坐在他办公室的只有你们两人，但有求于他帮助的绝不止你一人留意一下主要利益相关者，会如何影响到他的议程另外，标示出你的问题，从而很好地配合整体优先事项 　　在那些对你、上司和整个公司都至关重要的问题上，你要帮助新上司形成观点不要只是为了征求他对你的建议而见面例如，如果你认为公司的开展过于躲避风险，你可以与他针对风险一事展开更广泛的讨论与他分享一些团队、以往如何应对风险的过往经历，并问问他的一些经验和想法 　　大多数领导者都了解向权威说出真相的难度，因而他们最初获得的真诚评价，都那些有缘的陌生人时机针对新上司议程的主要方面，给出实用的.坦诚建议比方你的上司想发起一项活动，需要两位部门负责任人的认同，但这两位负责人在工作中不和婉转地将这个情况告知新上司，将引起他的注意，当然你也可以与他分享一些其他人如何让这两位负责任人达成合作协议的故事 　　新上司沿用的体系和流程，往往是依据前任上司的偏好来建立的新上司究竟喜欢被给予支持？在这方面，你了解得越多，就能越快地帮助他开发出一套适用的新工作体系例如，如果他喜欢委派工作，建议他每周定期开一次会，考核工作分配和工作量情况让他知道你最擅长处理哪类工作，并让他知晓你的能力上限。

　　吉尔默说，你可以通过寻找“在你希望发生的变化与上司期望实现的目标之间的衔接点”，创立出一种情感联系你可以在构建起稳固关系后，再推进你的议程 　　现任哈佛商学院教员的布鲁斯哈罗尔德（J. Bruce Harreld），过去不仅有过做新上司的经历，还因为在IBM、Boston Chicken、卡夫食品以及其他公司工作，也与很多新上司打过交道 　　无论是目前所在公司有新上司上任，还是因为参加一家新公司，哈罗尔德说，“我给你的最好建议是，坚持自我和保持透明度在关于’我应该对新上司说些什么’这个问题上想得越多，你和他有麻烦的可能性就越大你之所以存在是要给出最正确建议，而他的存在也是有原因的——指引你、帮助你学习，以及为你制定合理的工作安排在他面前你越是装腔作势，你的工作成效就越低实际上，这会降低双方关系的价值 　　坦率与保密是密切配合的，除非得到准许，否那么不要将上司的评论告知他人，在上司面前说其他同事的事情，也要谨慎为之许多人都认为他们应该向上司告知一切 哈罗尔德说，“对此你必须谨慎小心在一个关系复杂的组织里，如果你视公司CEO为有权支配要职的任命者，你就是将自己置于危险之中如果你的权力是假以上司的威势，而且人们知道你经常去他那里汇报，那么你就是斩断了所有其他方面的关系，陷自己于毫无用武之地。

　　20世纪90年代中期，当哈罗尔德在 IBM与总裁路易郭士纳（Lou Gerstner）一起共事时，他们之间也时常会有分歧，但他们从未发生过冲突他说：“这是流程的一局部，在一个团队共事的一局部你要尽可能强有力地给出你的建议而且一旦做出决定，你就必须召集其他人说，’开始着手做吧’有的时候人们不会配合核心工作，他们会强硬地表达不满，这样他们就可能被迫出局 　　变革议程涉及的范围和程度，可能比你和其他人愿意配合的程度要深远得多许多新领导者都有转型逐客令处于管理层换届时，你的工作是弄清楚如何将新上司的方案与你自己的议程和目标相容并存如果存在不一致的地方，你可能得着手解决当然，这种想法就好比一把双刃剑：如果你正处于崩溃的边缘，一位新上司就好比新鲜空气，能帮你重燃工作激情和乐观 　　如果你的上司是新人上任，那么他需要掌握的事情会有很多你可以运用以下策略帮他进展得更顺利： 　　坦诚分享你知道的信息以及你熟悉的人，帮助上司识别出哪些同事的知识，将有助于达成他的目标 　　通常情况下，新上司都会被错综复杂的行政工作搞得晕头转向，你应该主动与他分享一些应对捷径这看似是小事一桩，但具有重要意义比方，你要让他知道，当碰到技术难题时，IT用户效劳部门的菲尔是惟一可以寻求帮助的人，以及财务部的莫林能做出一个非常简单明了的费用Excel报表。

　　上司手头的事情，有些是你可以承当或至少能提供帮助的如果你注意到这样的时机，千万不要错过假设新上司要在一次行业会议上向前任许下的承诺表示敬意，既然你很清楚这种情况下的演讲材料要涉及哪些内容，不妨主动提供给他 　　在公开的会议上，新上司通常会表现得明智和谨慎，然而，偶尔也会在无意中说出一些评论性话语这时，你不妨将这些评论进行归档，今后有时机与上司进行一对一会面时，再对其进行讨论，这无疑是非常重要的 　　鲁本斯隆（Reuben Slone）已经从他职业生涯中数不清的新上司那里经受过屡次洗礼了，当然他也从中学到了很多他曾在零售公司OfficeMax担任执行副总裁，负责公司供给链管理，近期他跳槽去了沃尔格林，接任一个类似的职位他在OfficeMax工作的8年时间里，曾经历过5位上司 　　每次斯隆需要适应一位新上司时，他都会重读一遍《哈佛商业评论》的那篇《历经新任CEO的洗礼，并幸存下来》（Surviving Your New CEO，刊登在xx年5月刊）的文章在为沃尔格林新岗位做准备时，他又找出了这篇文章他面临的挑战是，将涉及的渠道、客户和产品越来越多，且运作日益复杂的供给链提升至成熟开展水平。

　　斯隆很重视文章中提到的，关于如何与新上司建立起密切关系的策略文章中包括一些发人深省的研究，是关于当新上司上任时，高管会面临的风险困境在某些情况下，高管中的流动率为33%，比常规流动率高出一倍因此，利用每个时机给对方留下深刻印象是非常重要的 　　斯隆的建议呢？“你要确保新上司能够信赖你，清楚在哪些方面可以依靠你，以及你要尽可能帮他进行高效地过渡当然，你还要积极主动，千万不要等他来找你。