中小商业银行财富管理业务转型策略分析.docx

    中小商业银行财富管理业务转型策略分析    Summary：随着宏观经济下行、息差收窄、风险增高，推动财富管理业务转型已经成为各家资管机构最为关键的战略重点而中小商业银行由于在战略定位、科技水平、产品体系和渠道建设等方面的差距，财富管理业务转型面临较大的挑战本文通过分析中小商业银行财富管理业务转型的必要性，及其财富管理业务转型面临的挑战，总结梳理招商和宁波银行在财富管理业务发展方面取得的成功经验，为中小商业银行财富管理业务转型发展提出对策与建议Keys ：中小商业银行 、财富管理 、转型路径 ：F832.2   文献识别码 ：A财富管理业务作为具有逆周期、轻资本和高中收特征的业务，在经历了近20年的发展后发生了翻天覆地的变化，随着宏观经济下行、息差收窄、风险增高，推动财富管理业务转型已经成为各家资管机构最为关键的战略重点招商、宁波等商业银行凭借财富管理理念、客户经营与管理以及科技赋能业务发展等方面的优势，财富管理业务发展取得了较好的发展，对轻资本化转型和利润增长发挥了重要的作用在银行利差收窄的背景下，对利差依赖程度较高的中小商业银行转型发展财富管理业务，以此带动中间业务收入增长，培育利润新的增长点，降低对资本的消耗尤为重要。

而中小商业银行产品货架体系不丰富、及科技赋能水平和人才保障力度不足等问题制约了财富管理业务转型进度本文通过分析中小商业银行财富管理业务转型的必要性以及面临的挑战，借鉴招商银行和宁波银行财富管理业务转型经验，为中小商业银行财富管理业务转型发展提出相应对策与建议一、中小商业银行财富管理业务转型的必要性财富管理业务作为连通居民财富和实体经济融资需求的纽带，随着居民财富积累以及居民资产配置结构的转变，具有旷阔的发展前景，目前越来越多的商业银行将财富管理业务作为重点业务和战略转型方向一）分享财富管理广阔的市场机遇，打造新的利润增长点居民财富高速增长过去十年中国居民个人金融资产以13%的复合增长率高速增长，2022年居民个人金融资产已达250万亿，据麦肯锡预测，未来十年个人金融资产将以9%的复合增长率稳步增长，到2032年个人金融资产规模将达571万亿财富管理市场持续增长，富裕及以上客群成为核心驱动力，富裕及以上家庭个人金融资产占比从2013年的36%提升至47%，预计2032年这一比率将提高至55%高净值客户以更快的增长速度增长，2020-2022年高净值客户可投资产的复合增长率为9%，高于居民的7%，高净值客户持有101万可投资资产，超过全社会居民可投资产的四成。

居民资产配置结构日益多元化，差异化需求日益增加受年龄、风险偏好、教育程度等多种因素的影响，居民财富资产配置逐步脱离过度依赖储蓄转向多元化我国非储蓄及现金资产配置占比从2013年的37%上升至2021年的50%，2022年虽然受宏观经济及疫情的影响下降至46%，但这一比率仍然维持在高位，预计2025年将达到54%，但与美国的85%相比还存在较大的提升空间，我国在存款利率预期持续走低，房住不炒的背景下，预计未来居民资产配置多元化程度将进一步提升居民财富的快速积累、以及居民资产配置结构的转变，为财富管理业务的发展提供了广阔前景，中小商业银行凭借深耕经营区域，在经营区域具有良好的客户基础，发展财富管理业务能分享财富管理市场市场机遇，打造新的利润增长点二）增厚中间业务收入，推进轻型化转型财富管理业务具有轻资本、弱周期、高中收特征，在存贷款传统业务利差收窄、资本紧缺、客户脱媒、风险加剧等冲击加剧的环境下，财富管理融合了传统理财、资产管理、投资银行等中间业务，资本消耗低、手续费收入贡献高、且不承担信用风险，能够充分发挥银行客户资源和渠道优势，更充分地服务日益增长的企业直接融资和居民财富管理需求中小商业银行由于业务单一，对利息收入的依赖程度较高，在存贷款利差收窄的趋势下，中小商业银行盈利压力进一步加大，中小商业银行发展财富管理转型有助于银行形成更加多元化的收入结构，提升中间业务收入占比，缓解净息差收窄以及过度依赖净息差的盈利模式，推动轻型化转型的实现。

二、中小商业银行发展财富管理业务面临的挑战（一）财富管理转型战略定位有待提升目前大量中小商业银行提出财富管理业务转型，但多数停留在战略口号层面未从组织架构、考核机制等方面给予配套，并未真正将财富管理业务置于提升客户资产配置能力、增强客户综合服务能力等方面，导致财富管理业务更多地停留在传统的存贷款业务以及理财、保险、基金等产品营销层面未能真正地以客户为中心，围绕客户流动性、安全性和盈利性以及客户不同生命周期阶段的需要提供产品和服务二）产品货架体系丰富度有待提高资管新规以前，银行理财产品具有刚性兑付的特征，客户购买理财产品能获得确定的收益，各家理财产品差异化不明显，理财产品供应也以自营理财产品为主资管新规后，理财产品刚性兑付被打破，各家机构的理财产品的差异不断扩大，具有投研优势和资源禀赋优势的机构理财产品的差异化更加明显理财子的成立后也逐步搭建了代销渠道，部分理财子公司不断下沉拓展城农商等未成立理财子公司的销售渠道，中小商业银行在理财产品的引入上较为单一，未形成与自营理财产品错位竞争，增加了产品同质化现象而在保险、基金等第三方合作机构的引入上，更多停留在基础产品阶段，产品货架体系单一，产品之间梯度化、差异化的错位竞争不够，客户多元化的资产配置需求难以得到满足。

三）科技发展水平有待提升中小商业银行由于自身科技建设能力有限，受业务规模影响，单位产出科技投入成本较大，大多业务系统由外包机构开发，科技开发的进度，以及数据与业务的协同性和融合性有待提升相比大型商业银行，由于中小商业银行系统建设滞后，在客户管理方面，获取新客的难度和成本提升，而对存量客户深度挖掘和转化不够，与各类消费和应用场景的融合也不够深入，难以对客户的需求进行精准画像四）人才保障有待增强财富管理业务的开展，不管是在产品开发与产品销售环节，均需要相关从业人员既知悉宏观环境变化，又了解产品和客户需求，并根据客户需求及市场变化，匹配相应的产品和服务，对从业人员的专业素质能力要求较高在科技开发环节更是依赖于专业人才的投入而目前中小商业银行普遍存在专业人才投入不够的现象，导致客户服务大多还是停留在产品营销层面，科技开发更多依赖于外包三、先进机构财富管理业务发展经验借鉴通过对招商银行和宁波银行两家财富管理业务进行分析发现，其财富管理业务取得成功的关键因素都与重视财富管理转型理念、完善的客户管理模式、丰富的产品货架体系以及强大的渠道优势和科技赋能业务发展能力有较大的关系一）高度重视财富管理转型理念建立财富管理转型理念。

招商银行于2000年初在银行普遍以对公业务为主要业务的环境下，意识到自身股东背景难以与国有银行等在对公领域进行竞争，于是2004年提出“不做对公，今天没饭吃，不做零售，将来没饭吃”，以零售为突破口，从对公向零售业务转型，之后不断提升零售业务的战略定位宁波银行坚定“大银行做不好，小银行做不了”的经营策略，结合自身在小微客户经营方面的优势，加强财富管理业务与小微企业业务的融合协调发展，2007年推出以家庭为核心的个人理财品牌，近年来对财富管理业务的重视程度逐步提高，不断加强对财富管理战略的实施与落地从组织架构和考核机制上保障财富管理转型的落地与实施在组织架构方面，招商银行围绕财富管理战略核心，从零售金融总部到财富平台部再到新增的客群部，以及2007年作为国内首家推出私人银行中心的银行，招商银行不断加强组织架构保障，在财富管理业务领域不断做细做强宁波银行2007年成立财富管理部二级部门，2016年成立私人银行部，2019年将财富管理部升级为一级部门，不断壮大财富团队，完善财富管理职能架构在考核机制方面，从总行到分行再到团队，制定了一套逻辑和内核一致的考核激励标准，确保总行战略导向能清晰传导同时，统筹制定一套市场化的交叉销售和利润分享机制，提升各业务板块以及财富管理业务内部协同的积极性。

招商银行运用互挂考核指标的方式，推动财富管理业务与对公业务的协同发展，同时通过公司、零售和投行等业务板块的协同，为客户提供综合化服务方案，提高客户粘性宁波银行通过公司部、零售公司部和零售部的业绩共享机制，稳步推进财富管理业务战略，实现不同业务板块之间的合作共赢二）全面而又精细化的客户经营管理模式拥有一定的零售客户规模是发展财富管理业务的基础和核心，而全面又精细化的客户经营管理模式是财富管理业务取得成功的关键因素一是完善客户获取模式建立了财富管理客户链式输送和客户转介机制，加强各业务板块之间的协同合作，激发老客户特别是中小企业客群的转介意识，增强客户粘性二是优化客户细分管理机制，采取差异化的经营模式招商银行通过3000多个客户标签实现精细化管理，将客户按照资产成长值、基础服务和活跃任务等维度将客户分为多个等级，并为每个等级客户提供相应的权益服务，并于2020年推出了M+会员体系，通过任务、等级、权益三个体系的循环链陪伴客户的财富成长，持续深耕精细化经营招商银行2021年推出“TREE资产配置”服务体系，从客户视角出发，关注客户的长期性、个性化需求，加强对客户风险偏好、行为模式以及价值取向等因素的考虑，对客户进行分层分群，分析各类客户的财富管理需求，匹配差异化的产品和服务。

2022年对TREE模型进行了全面的深化，通过近千个量化指标对在架的财富产品进行深度刻画，依靠后台的“TREE资产配置”引擎提高客户与产品之间的适配性，达到千人千面的资产配置方案，使得不同客户能够获取真正之所想、之所需的产品和服务，增强客户体验三）以合作共赢理念打造多元化的产品货架体系招商银行2021年搭建了国内首家财富开放平台，同步在APP上以招财号为主题开启了上线的推广活动，凭借自身庞大的零售客户群，联手基金、券商等同业机构在投研等领域的优势，构建更开放的“大财富、大平台、大生态”的财富开放平台宁波银行也于同年推出财富开放平台，也是国内首家城商行推出该类平台的机构，选择与头部资管机构进行合作，给客户提供更丰富的产品和更优质的服务以合作共赢的理念加大第三方产品引入和甄选，突破单一产品体系，满足财富管理客户日益多元化的产品需求在产品体系筛选和引进逻辑上，不唯财富中收论，注重客户投资体验和长期投资价值，强调客户收入增长的稳定性在客户服务上，强调资产配置理念，深化客户交易、投资、融资、服务等方面的需求与关系以客户需求为中心，充分利用财富管理机构客户黏性和活跃度的优势，以及资管机构资产配置和投研能力的优势，让合作伙伴直接参与客户服务的全旅程，共同深化客户服务。

通过全方位的产品供应打通各环节的服务和数据共享，为客户提供一套全面的人生财富规划，平滑客户在不同阶段对财富管理的需要，提高客户沉淀率四）注重科技赋能业务发展金融科技极大程度地促进了财富管理业务发展，招商银行于2017年以金融科技建设为核心开启3.0战略转型，顺应客户行为线上化、移动化趋势，并于同年明确零售金融领域的“优先”策略，将银行融入最前沿的智能技术，掌上生活APP开放职能消费金融服务，构建起了“网点+招行APP+场景”的线上线下全渠道的融合模式，带动零售客户持续增长，提升在财富管理、消费金融、零售贷款等方面优势宁波银行个人银行APP运用科技手段为客户赋能，主打“开放+、智能+、陪伴+”三大特色，精选高频、实用生活场景和权益，同时还搭建了企业客户的“内部OA”系统，提供增值服务的边界载体运用数字技术和工具实现精准营销，多渠道的信息获取、全面的用户分析、动态的关系管理、精准的产品推介等，搭建一体化、科学化、人性化的营销服务体系，提高精准服务能力在科技转型的过程中并重数据基础建设，严格把控数据质量，持续挖掘数据应用的广度和深度，通过深入分析了解不同阶段客户需求，注重专业服务、深化客户管。