华润集团战略协同综述.ppt

华润6S体系集团多元化扩张中 的集团管控 • 对于中国企业来说，成为世界500强的一员，构 建像GE一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀 大志的企业家的梦想，甚至有的民营企业家直白 的说：“企业不能做大做强，我就睡不着觉 • 集团化是往往是一个企业走向产业扩张形成企业 帝国咽喉要道，集团化，必须面对的一个根本的 问题就是集团化的主要优势是什么？形成如果终 极答案是战略协同的话，那么为什么华润的战略 协同为什么如此困难 • 以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段， 在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业 的大型控股集团经过大规模的并购扩张，目前 华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、 纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25 个利润中心的繁杂业务 • 多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布 广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理 复杂化的困难局面 • 在出现问题之后，华润1999年引入6S集团公司管 理体系，加强对子公司的财务管控在2003年开 始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，弥补 原来6S的不足，增强集团的战略协同性同时确 定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后， 形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股 型的集团管控体系。

这样华润集团就像一个车轮 ，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体 性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润 这辆庞大的战车南征北战 多元化征程 • 华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受 惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大地， 雨露滋润”之意华润集团在建国后的前30多年历 史中，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从 事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口 业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易额一度 占全国进出口总额的三分之一1983年，华润公 司改组为华润集团，成为集团化的综合性大型企 业 • 华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起 广泛关注，缘起于华润上世纪90年代中期在地产 界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳 雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控 股权收入囊中 • 独特的发展历史，在华润身上烙下了很深的印记 ，这个深深的烙印，就是多元化反映在华润独 特的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五 丰行；北京有石化总公司，华润就有华润石化 经贸部有的，华润全有一一对应的华润，被称 为当时的“小经贸部”华润这些关联度低的部门 ，都成为一个个二级、三级公司。

• 华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、 地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于 狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景 在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成 了业务庞杂的企业集团 • 多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个 产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产 业比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是 华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股 说明书，被该行业的增长前景打动所致 • 于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些市 场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准 的产业进行大刀阔斧的并购华润希望借资本优 势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行 业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率， 并左右行业发展方向 • 最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业从 1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续 并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布 局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头 • 此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合”理 念2000年，华润斥资1.1亿元连续收购了6家纺 织厂2001年9月，华润又以中国华润总公司的 名义斥资1.5亿元收购四川锦华(000810)51%股份 ，成为其绝对控股股东。

至此，华润已经拥有70 万锭纱锭生产能力，年产纱线48000吨截至目 前，华润已稳坐纺织行业老三的位置 • 在内地房地产市场处于低潮时期，华润也开始“产 业整合”1994年12月，华创入股北京第三大房 地产公司华远房地产股份公司（华润置地前身） ，并于1996年1月成功将其外方股东——北京华 润置地在香港上市，形成今日华润置地有限公司 的基础华润置地坚持全国发展的战略，先后成 立了华润置地（北京）、华润置地（上海）和华 润置地（成都），成为中国地产行业中规模最大 、盈利能力最强的公司之一 • 1995年底，华润集团投资和其它多元化收 益已占毛利总额的51%，标志着华润已完 成由贸易为主向多元化发展的转变，华润 已经事实上成为多元化的综合性集团公司 但是因为一系列的整合困境，很大程度 上抵消了华润在并购与产业整合中所获得 的众多潜在收益 大而不强的整合困境 • 在华润集团的九大业务类别中，能够较好体现华 润“产业整合”理念的行业很少除去啤酒和纺织 ，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电 力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产 生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起。

以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了 啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青 岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情 况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直 亏损，至今尚未恢复元气 • 华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则 正是业界对华润的普遍看法 • 华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收 购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文 化上存在冲突这一类矛盾在华润有心重点发展 、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显 • 华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投资 50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的“四 个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳打”的战 略发生严重冲突，并且华润的企业文化也很难与 万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了以 徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华 润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损 的境地 • 以上两个例子表现出了华润在产业整合中遇到的 困难，并且被收购企业越是强势，这样的整合困 境越为明显 集团化治理需要何种管理模式 • 华润逐渐演变为多元化发展的综合性企业集团的 过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经 营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级 公司等，机构层次重重叠叠。

• 例如很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同 加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游 的产品分属不同子公司经营等等而且国企没有 改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相 对应，也与待遇挂钩，非常僵化 • 企业集团多元化的矛盾迅速凸现，对下属子公司的 管理不力，集团对实业和贸易的未来发展无明确的 战略方向和计划而突出的问题体现在财务管理上 ，财务管理分散、子公司的财务信息有失真、投资 和担保易失控、同类业务分散经营、核心业务不稳 定等 • 90年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管 理，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定 基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放 账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能 严格遵守有些违规的经理人因此受到集团的严厉 处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失 • 而华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是 有限多元还是盲目多元，华润内部开始面临激烈 争论一种声音认为：综合性企业成功的很少， 资本市场不认同，难以管理，不易使每个业务做 大、做精，华润应该走业务单一的企业之路，仅 做1-2个主营业务；另一种声音认为综合性企业可 以分散经营风险，便于业务协同，有利于做大规 模，华润应该走GE模式，定位于综合性企业。

而 长期困扰华润集团多年的关键问题就是“多元化经 营，还是专业化经营” 集团管控 • 一个大型的企业集团多元化产业扩张中遇到困境 根源不是选择何种产业的问题，而是没有形成一 套扩张的制度，没有内在的集团化的集团管控式 ，以致于集团的业务组合不可能形成战略协同 • 因为集团化过程中跨行业、跨地域、跨管理模式 发展，导致一个集团的组织能力缺位与资源被摊 薄没有战略协同的多元化集团，经营风险会迅 速扩大，导致内部争论不休 • 集团公司管理模式的提出是为了更好的适应集团 型、多元化企业的管理需求集团公司管理模式 是大型集团总部或者高层，对下属企业或部门采 用的管理方式管理模式是一个层级概念，指的 是上一层对下一层的控制，在同一个企业中，可 以出现多层的混合管理模式 • 集团公司管理模式不是孤立的，是和企业的组织 架构、业务流程紧密相连的，管理模式决定组织 架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反 过来影响企业的管理模式实施效果集团公司管 理模式地提出是为了更好的配置企业资源，做到 优势互补，互相推动，有效降低管理成本 • 大量的研究认为多元化策略是发展中国家的一种 成功选择，多元化集团具备诸多优势专一化企业 影响力较小。

而在发展中地区，速度是占有更多 稀缺资源的关键，高速发展意味着机遇放大，高 速使头口水迅速变现，我们管控高速成长的手段 是什么?在多元化和高速成长的集团化发展道路上 ，需要的是什么样的集团公司管理体系呢？ 建立6S管理体系梳理多元化问题 • 针对华润多元化的问题，1999年华润创造性的提 出了一套以强化管理为基本出发点6S集团公司管 理体系具体来说，当时的6S管理体系由6部分 组成： • 6S的具体内容，包括利润中心编码制度、报表管 理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体 系、经理人考核体系等六个部分 • 6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透 明，防止了绝大多数财务漏洞通过6S预算考核和 财务管理报告，集团决策层能够及时、准确地获取 管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状 况和管理水平的了解根据管理报告制度和预算控 制制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权 掌握在集团手中 • 在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要接 受严格不定期内部审计，以及每个月都要进行预算 方面的监测实际上从华润集团层面上来考虑的话 ，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利 润，贡献现金流。

简单的说，就是用了华润集团公 司的多少钱，就需要“使用者付费”，从利润中扣除 相应大小的资本成本，返还给集团母公司 • 2000年1月6S体系正式实施之后，有力地支持了集团 清理、合并过多子公司的工作，通过编码体系防止了 大型国有企业庞杂无序的扩张编码实施后，利润点 得以被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润 中心下面有多少业务单元有些业务单元具有上下游 产业链关系或业务相同的，后来就被逐步合并，例如 华润水泥；有些业务单元有市场前景、经营基础好， 就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一 级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润酒精 、华润超市华润的业务进一步清晰，管理层次得以 扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务 架构和管理架构，逐渐演变为现在的由25个一级利润 中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实 业型控股集团的管理架构 • 6S同时解决了多元化控股公司管理架构下业务如 何实现专业化发展的问题通过6S管理体系，理 顺了华润的各项业务，在清晰业务的基础上促进 了各项业务的专业化发展 • 华润集团6S管理体系涵盖战略管理的基本思想， 既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算 管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个 业务监测体系，还是一个评价与考核体系。

它建 立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元 为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为 关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落 脚点 6S体系孤掌难鸣 • GE前总裁杰克.尔奇曾有一个比喻：“企业的组织 就像是一幢房子，。