管理红利时代来临.doc

管理红利时代来临徐志红张天兵过去三十年， 中国的经济发展得益于十一届三中全会所确立的改革和开放的政策红利 在对 内的制度改革政策中， 1982 年前后开始推行的“包产到户”和“家庭联产承包责任制”极大地 激发了八亿农民的生产积极性，解决了当时全中国十亿人口的吃饭问题 1986 年前后针对工人 实行的“扩大企业经营管理自主权”和“打破铁饭碗” ，则是在农村改革的基础上将改革的重心 向城市推进，极大地释放了工人的工作热情而在对外的开放政策中， 1979 年在广东的深圳、 珠海、汕头以及福建的厦门试办“出口特区” ，发展出口商品生产； 1980 年初将出口特区的内涵 升级至“经济特区” ；1984 年又将开放城市扩大到十四个沿海港口城市一系列对外开放政策有 力吸引了中国当时经济建设所需的资金、 技术和管理人才 改革开放的政策红利为中国活力的释 放奠定了基础 然而，随着时间的推移， 原有的改革和开放政策的边际效益正在逐步下降 同时， 由于既得利益群体的出现， 新的改革和开放政策又难以出台 因此， 中国经济的进一步腾飞很难寄希望于政治家和经济学家们的大规划带来的政策红利在政策环境的铺垫下，中国经济过去三十年的高速发展很大程度上又得益于“人口红利” 。

所谓“人口红利” ，是指一个国家的劳动年龄人口占总人口比重较大，为经济发展创造了有利的 人口条件 通过充分发挥人口红利优势， 中国以大量的廉价劳动力和对环境及资源的破坏性消耗 换来了企业和经济粗放而高速的成长然而，中国人口趋势表明， 未来十五年中国人口结构的变化将导致中国人口红利的基础不复 存在经济合作与发展组织（ OECD提供的中国人口数据显示， 2003年中国总人口 12.9亿，其中青年人口占 23.3%，老年人口占 7.4%；2010年总人口 13.4亿，其中青年人口占比下降到 19.5%， 老年人口则上升到 8.2%据有关部门最新统计，中国 60岁以上的人口已超过 1.32 亿，占全国总人口的 10%，中国已进入老龄化时代事实上， 很多企业的经营现状也清晰反映了劳动力成本上升的趋势， 表明人口红利正在远离中国每年春节以后的用工荒，制造型企业高达 50%、100%甚至 200%的员工年流失率， 多个企业爆发的员工罢工事件， 沿海制造型企业向内地搬迁等， 都毋庸置疑地传递着一个事实： 依靠廉价 劳动力赚取利润的时代，一去不复返了既然如此， 未来十五年中国经济该依靠什么来保持稳定增长？放眼世界， 从西方经济的发展历史中，我们必然能意识到：随着“政策红利”和“人口红利”优势的逐渐退潮，中国经济的持 续发展将依赖于中国经济体中的每一个企业， 尤其是每一个大企业的效率提升。

而企业效率提升 的动力则来源于企业家们所领导的管理职业化转型 唯有企业， 尤其是大企业的企业家们主动实施管理职业化转型，中国经济才能收获“管理红利” ，实现可持续的高速发展什么是“管理红利”我们这里说的 “管理红利” 是指企业发展到一定规模后， 通过管理水平提升而获得的企业效 率提升当国家经济快速发展，大企业从无到有，且规模不断扩张，管理方式从粗放向精益转型 的时期，企业的效率能够得到快速提升， 国家整体经济也将得益于管理红利而获得可持续的发展在现代战略管理理论的奠基人钱德勒等人研究的大企业发展史中可以看到， 大企业的形成通常经历了从生产规模的投资， 到对上游资源及下游市场的控制， 再到组织架构转型这三个发展阶段其中，大企业组织架构的转型，在美国 1880 年代至 20 世纪二三十年代基本完成，并在 20世纪四五十年代通过咨询公司引入欧洲到 1960 年代，西方大型跨国企业基本完成了向现代企业管理组织方式的转型， 形成了现代跨国企业的基本管理框架 在这一历史阶段， 企业效率得到极大提高，各国经济也得到了持续的发展可以预见， 中国经济也会经历这样一条曲线 过去十五年， 中国企业的规模得到了长足的发 展。

2010 年，中国五百强企业中，即使是排在最后一位的福田雷沃国际重工股份有限公司的年 营业收入也达到了 142 亿元； 而排在第一位的中国石油化工集团公司的年营业收入则超过了 1.9万亿元 企业所涉及的业务领域和地域也随之扩大 令人遗憾的是， 企业规模的增长并未带来明 显的绩效提升 （参见副栏 “中国上市百强公司与美国上市百强公司利润率对比” ）从副栏中可以看出， 中国上市百强公司 （如果不将利润奇高的银行包括在内） 与美国上市百强公司的利润率存 在巨大的鸿沟而带来这种差异的，正是双方管理水平的显著落差我们可以这样做一个假设： 如果中国上市公司通过提升管理水平， 平均增加一个百分点的赢 利，以 2011 年中国五百强企业总营业额 36 万亿计， 赢利总额就将净增 3,600 亿这就是管理红 利的诱人之处 管理红利的来源那么， 企业规模做大之后， 如何能够实现管理红利？答案很简单 实现管理红利的基本途径 有三条：第一，企业通过明确战略方向收获管理红利；第二，企业通过优化组织架构和管控方式 收获管理红利；第三，企业通过引入最佳管理实践收获管理红利战略方向红利 指的是企业通过明确战略发展方向， 聚焦企业资源投入带来的管理红利。

过去 十五年， 中国经济快速增长 面对大量的市场机会和赚快钱的市场诱惑， 许多原来主营业务清晰 的私营企业开始走上盲目多元化发展的道路， 导致发展战略模糊， 资源分散 江浙一带的私营企 业，大多从原有主营业务转向介入房地产开发、私募股权投资等不光民营企业有战略方向不明确的问题， 国有企业也是如此 由于历史原因或行政整合的原 因，国有资产管理方式的转变导致国有企业涉及的业务领域混乱，各业务市场表现参差不齐与此同时，中国的市场竞争日益激烈，对各个市场资源投入及专业能力的要求都日益提升 一旦面临市场竞争， 一个多元化的集团往往不如一个专注于某一领域的专业化公司有优势 明确 了战略方向，就能聚焦资源，从而创造价值我们来看看万科的例子 1994 年以前，万科也经历了十多年的多元化扩张在高速多元化 扩张的背后，隐藏着不少问题，有些甚至是致命的： 所有项目规模都很小，市场占有率极这时想 追加投资扩张规模，成本也上去了，等到品牌打响，面对激烈竞争只能不惜血本，低； 集团的资金和人才储备却无法满足， 各分公司被迫继续小打小闹； 业务不稳定， 企业短期赢利掩 盖了缺乏长期持续发展动力的隐患 1992 年，万科提出以房地产为主业，从而改变了过去摊子 平铺、主业不突出的局面。

1993 年，国家实行严格的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务 结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩政策” 1993 年 1 月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式， 提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针， 确立以城市居民住宅为主导业务 至此，万科走上了专业化发展的道路到 2012 年，万科的营业收入有望超过千亿元做减法让万科明确了战略方向， 从而收获了战略方向红利 当然， 也有企业通过做加法来收 获战略方向红利在这方面，华润集团是一个好样本过去二十年，华润集团逐步形成了多元控 股型公司的管理架构和产业设计，而在此之前，它是靠进出口配额吃饭的国有贸易公司当然， 每进入一个新的领域，公司必须对其市场前景做一个判断，进入那些市场前景好的领域；同时， 采取逐步进入的姿态，打造产业链的领导地位组织效率红利指的是企业通过优化组织架构和管控方式， 充分发挥组织效率带来的管理红利 组织学研究表明， 当企业规模变大、 业务范围扩展后， 如果企业的组织架构和管控方式与业务管 理的要求不一致，就会导致组织效率下降过去十五年，中国企业的规模快速扩大，业务范围迅速拓展 在这样的态势下， 企业通常面 临两类典型的组织问题：一、总部管控过度，各业务单元决策效率低下，市场竞争力下降，这是 我们常说的“一管就死” ；二、总部完全放权于业务单元，各业务单元决策及经营管理失控，集 团资源分散，整体经营绩效面临重大风险，所谓“一放就乱” 。

由此可见， 根据企业业务管理的实际需求， 设计合理有效的管控方式能带来集团化企业效率 的大幅提升 以央企为例， 央企大而不强一直遭人诟病， 其原因在于大型央企的组建是靠行政手 段的推动， 下属企业早有自身发展的轨迹， 却被行政手段划拨至一个新的集团公司内， 导致集团 公司对下属公司的管控力非常弱，有的央企甚至不知道自己有多少家下属公司 2006 年开始， 国资委着手整肃国有大中型企业的管理层级， 将其控制在三级以内 从这几年的效果来看， 中央 企业国有投资平台的三级管控模式为企业减少了管理层级，理顺了管理关系，抓住了管理重点， 保障了企业的快速健康发展指的是企业在组织内各个层级和各个部门， 通过引入适宜的最佳管理实践， 获得效率的快速提升 早在 2,500 多年前， 孔子就提出了 “工欲善其事， 必先利其器” 但在企业管理的工具方面， 中国企业的经验尚少许多企业在过去十多年里以每年 40%以上的增速扩张，从一个手工管理的家族企业快速成长为规模巨大的现代企业一个香港上市公司的 CEO曾经这样评价企业快速扩张对 CEO的挑战：“当这个企业只有一间工厂、近百工人时，我这个CEO对企业里的一切都了如指掌一一我认识车间里每个工人， 车间每个角落出了什么事我都可以第一时间知道。

然而， 随着企业规模扩大， 企业周围的一切都似乎渐 渐离我远去 ”因此，对现代管理工具的应用是中国企业变大过程中必须经历的一个过程 西方管理理论研究者和实践者在管理工具和方法上有了经过近百年的积累，而在西方， 大量积累： 从宏观层面的各种战略分析和组织变革工具， 到微观层面的各类表单和模板； 从适用于各种管理问题的方法论， 到无所不包的IT系统(ERP/CRM/HRM/SCM/OA…)有效的管理工具可以帮助管理者更科学地决策， 更快捷地传递信息、 思想和方法， 确保管理和业务架构及流程的 有效落实，并通过计算机代替大脑实现大量的数据运作，获得较高的执行效率当然，如今的中国市场并不缺乏有关“现代管理工具”的知识，从管理学教科书到各类培 训课程， 从咨询企业到各类专家， 都在不遗余力地兜售形形色色的 “现代管理工具” 可惜的是， 管理工具本身并不创造管理价值，唯有合理运用各类管理工具，企业才能真正享受到管理红利实现管理红利的难点 尽管管理红利可以为企业乃至整个国家经济带来巨大好处， 但真正要实现管理红利困难重重在中国经济整体高速发展的背景下，许多企业从中受益，也得到了高速的发展 然而， 过去的成功恰恰成为了企业自发推动转型和变革的最大障碍。

美国著名管理大师彼得 ?德鲁克说过，每个企业的成功都有其自身的经营之道( Theory of Business )，而经营之道是与企业所处的商 业环境息息相关的随着商业环境的变迁， 许多原来带来成功的经营之道， 将不再有效 如果企业家不能清醒地 意识到商业环境的变迁， 并对经营之道做出相应的改变， 原有的成功模式只会带领企业走向失败 大多数中国企业管理者还没有意识到， 中国经济走到眼下的关口， 企业应该抛弃原有的一些经营 思路，通过实现管理红利来提升企业的经营效益也有很多企业管理者已经意识到企业经营出了问题， 也愿意投入资金加以改善， 但他们不知道如何去做，也没有明确的方向他们或者是能力不具备， 或者是知识结构欠缺，导致他们无法诊断企业的“病根” ，不知道解决问题该从什么地方入手虽然他们愿意尝试和付出努力，但他 们不知道到哪里去收获管理红利他们可能盲目自信， 自己去探索实现管理红利的方式， 结果往往被残酷的现实撞得鼻青脸肿， 伤痕累累更多时候， 很多企业盲目引进外企经理。