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《丰田生产方式》读书笔记2000字 《丰田生产方式》读书笔记____字 关于丰田生产方式，大家也许很熟悉，但是它的创始人却存在极大的争议，一说是新乡重夫，另一种说法则是被大家称之为穿着工装的圣贤的大野耐一到底是谁？在这个问题实际上没有多大的意义，无非就是发明专利的归属争夺吧！实际上，学界一直认为大野耐一应该是丰田生产方式的创始人，因为他是最先使用丰田生产方式这一管理术语的人，他的代表作《丰田生产方式》也是被称为研究丰田生产方式的第一著作 在本书的第一章《从需要出发》，大野耐一认为是1973年秋全球经济面临石油危机的冲击对丰田生产方式的推广有很大的影响，因为在此之前美国大批量小品种生产方式一直占据世界领先地位，日本要超越美国还不到时候，但是全球石油危机提供了这个机遇，这是因为，在全球石油冲击下，日本、美国告别了过去的高速度增长时代，接连下来的经济低增长时代，此时一味模仿美国大批量生产方式已经不切合实际 为什么丰田生产方式能够超越传统的大批量生产方式呢？作者认为，在经济低增长时代，规模经济产生的单位生产成本优势不再，消费者对产品的个性化需求也比以前更加强烈，此时应当实行小批量多品种的生产方式，但是这种方式如果还按照传统的生产方式，则不会减少成本，反而会提高产品价格，因此就涉及到技术改良的问题。

从1947年，大野耐一担任丰田汽车总公司第二机械制造厂厂长开始，他就有了关于看板方式的探索，随着职位的升迁，看板方式逐步在总公司和协作厂之间得到了实施，到了1982年，应用看板方式的协作厂已经达到98%，如今，日本的大多数制造业工厂都基本实施了看板方式 丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝无效劳动和浪费，也就是说丰田生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益，因此要想实现利润，则必须降低成本，而要想降低成本，则必须杜绝无效劳动和浪费这就是丰田生产方式的一个中心，即彻底杜绝无效劳动和浪费，与之相配备的两个基本支柱是准时化和自动化，除此以外，还有实施丰田生产方式的基础：持续改善，这些就构成了丰田生产方式的基本框架 为了彻底杜绝无效劳动和浪费，大野耐一认为有两个方向作为依据，一个是，要想提高效率只有同时降低成本才有意义，必须以更少的资源生产出必要的物品，另一个就是，提高劳动生产效率，要求操作人员必须以生产线为中心的整个工厂着想，分别各自地在自己的阶段提高效率，使整个生产体系取得整体性地改进要想彻底杜绝无效劳动和浪费，需要对产生无效劳动和浪费的现象逐一分析大野耐一认为，制造无效劳动和浪费的现象有以下7种，即(1)过量制造的无效劳动；(2)等活的时间浪费；(3)运送的无效劳动；(4)加工本身的无效劳动和浪费；(5)库存的浪费；(6)动作的无效劳动；(7)制造次品的无效劳动和浪费。

大野耐一在《丰田生产方式的宗谱》一章中，特别介绍了丰田公司两位历任社长对丰田生产方式最初的原始设想，是他们的建议为大野耐一提供了创新的源泉，才得以让丰田生产方式得以产生上文中已经提到过，丰田生产方式的两大支柱是准时化和自动化，这两大支柱的最初发明者是丰田喜一郎及其他的父亲丰田佐吉 丰田喜一郎曾对丰田英二说过在汽车制造这种综合性工业中，对汽车装配作业来说，最好是准时地将各种零部件集中在装配线旁大野耐一抓住了准时性这个___年，丰田佐吉在美国，他看到了划时代性发明的诺斯罗普式和理想式自动纺织机，和自己发明的自动纺织机相比，并不具有优势，这是因为丰田式自动纺织机内装置了可以识别故障的设备，可以在发生故障的情况下停止下来大野耐一将这种方式运用于丰田公司，产生了自动化的管理理念，但大野耐一所说的自动化不是普通的自动化，而是带着人的自动化 《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的意义，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创性地提出了精益生产方式的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后的贡献 传统的汽车制造业理念是在大批量少品种的生产方式下逐渐发展完善的。

这种理念的时代背景就是经济的高速增长造成需求的扩大，从而使得工厂能够不断的扩大产量按照经济学的原理，随着生产规模的扩大，产量的增加，分摊在每一单位产品上的固定成本趋于下降，使得单位产品的总成本下降而增加利润，即所谓的经营杠杆然而，在经济增长速度放缓，需求减少的情况之下，企业的产能也会随着降低，随之而来的是经营杠杆的反作用，造成利润的下滑 进入70年代以来，石油危机和经济增长的放缓使得上一现象有理论变味了现实在传统的汽车生产方式下的企业无法获得明显的规模效益，利润会不断下滑大野耐一先生清醒的看到了这一点大野认为，经营杠杆或规模效益知识数字计算上的理论在实际的生产中，大规模的生产方式保持机器的高效运转往往会导致生产的不均衡，使得生产线上某一环节的产品不断积压对于积压的产品或半成品，工厂又要建立新的仓库派遣新的人员对其进行储存、搬运与管理，这些环节都会耗费大量的成本，实际上是一种浪费 要在经济增长放缓甚至下降的环境下继续保持企业的利润，唯一的途径就是彻底杜绝生产环节中的浪费以降低生产成本进一步思考发现，杜绝浪费的方法可以归纳为(1)准时化(2)自动化，这也是丰田生产方式的两大支柱 所谓的准时化，就是在通过流失作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时间，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。

为了达到这一要求，丰田的员工在大野的带领下，经过长期的实验、观察、思考，发明了一种看板生产的生产方法大野耐一先生从美国超级市场货架供货流程得到启发，打破常规思维，考虑逆向传递物件的方法具体说来，就是后一道工序到前一道工序领取产品、前一道工序只生产后一道工序要领取的数量在这期间，后一道工序需要多少数量什么品种的产品，前一道工序又应该怎样配合生产，这些信息都以看版的形式，通过物料的传送工具在工具间进行传递，而且这些信息又都是直观的、易于理解的(即可视化管理) 此外为了与看板方式先配合，就必须保证整条生产线的均衡化生产，避免大量生产中生产周期的波动给流水线上的各道工序造成混乱为了达到均衡化生产的目的，就要求采用多品种小批量的方式，尽量所辖同一品种的生产批量，以免给前一道工序造成多少不一的不良影响所小生产批量的关键，就是要频繁地更换程序，即类似于冲压部门的冲模的程序在全体员工的努力下，丰田更换冲模的时间由50年的1小时缩短到了75年以后的3分钟 所谓自动化，就是大野耐一所说的人性自动化一方面，赋予机器以人的智慧，每台机器在发生故障的时候都能够自动停止，以便检查错误，减少次品堆积而导致的浪费。

另一方面，充分发挥人在流水线当中的作用，改变机床或其他生产设备的排列方式，用做少的人管理最多的机器，改变以往定员制的机器管理方式，提高每个人在生产中的工作效率，真正做到省人化而不是利用各式先进的机器达成的省力化 总之，丰田的生产方式是丰田几代企业家与员工共同、长期的思考、实验而发明的一种适合日本国情的创新生产方式，它体现了日本企业家报国、创新的情怀在整个生产过程中，尽管无数的零部件与加工工序使得整个作业流程显的那样的复杂，但是，经过极富智慧的人对生产方式的设计与改进，使得这一看似极度复杂的生产流程以一种稳定、均衡的节奏有条不紊地保持高效生产，每一个流水线上的个体都按照固定的节奏，配合着生产的进行 大野耐一内心是在追求一种工业美感，是在追求一种保持均衡平稳的流水线的工业美感，要使生产高潮尽量降低些，同时也要使生产低潮尽量增加些 《丰田生产方式》读书笔记____字 《丰田生产方式》由__铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。

丰田生产方式(TPS)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知 反复问5个为什么是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效工作中我们缺乏的正是这种打破沙锅问到底的精神，比如一等品率，为什么只有95.8%，因为重量过大丝卷比较多为什么重量过大比较多？因为丝卷上油过多为什么会上油过多？因为假捻器气圈过长为什么气圈过长？因为仿杜邦夹子(假捻器)出现故障为什么会出现故障？因为导丝器内缠有废丝通过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就可以直接查看导丝器内是否缠有废丝只有通过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。

在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会形成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，多余动作造成浪费究竟什么是生产现场中的浪费呢？作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费是否可以考虑直接入库呢？(先前也试运行过，但最终未能得以推行) 我们要充分认识到浪费的危害性，重视浪费的问题，在生产过程中才会处处以杜绝浪费为目的优化生产方式我们不能忽视因无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，象前段时间的翻箱(土耳其纸箱换正常箱)就是一种浪费，还有物检检测后指标不合格而造成返工的。

我们该如何避免这些浪费现象呢？我认为应该要按需求量进行合理生产，后一道工序为前一道工序做准备象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否应该在分级员检验丝卷前就做出来呢？ 如何减少生产过程中的浪费呢？可通过看板管理来实现看板是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中在丰田公司，生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行这相当于生产工作指令单，如我们当天计划生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等使用看板可以促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法目前在我们公司运行的是ERP系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工。