企业营销状况.docx

二二: :企业的营销状况企业的营销状况1.1.企业的营销环境企业的营销环境分析完了企业的制度形式以及组织结构后，下面分析一下企业的营销环境，近些年来 PC 业务呈现出白炙化的竞争状态，如何在如此大的竞争压力下求得生存是一个很大的问题宏碁集团(acer)创立于 1976 年，宏碁以性价比优势在2011 年销量占据全球第 4 名主要从事自主品牌的笔记本电脑、平板电脑、台式机、液晶显示器、服务器及数字家庭等产品的研发、设计、行销与服务，持续提供全球消费者易用、可靠的资讯产品acer 拥有国际化运作的经营团队，秉持“创新关怀”的企业理念为世界 500 强企业产品销往全球 100 多个国家独有的新经销模式，以及所代表的关怀科技和关怀文化，已经成功地将 acer 品牌的质高价优、易用可靠、值得信赖的形象广布全球并深植到消费者心中PC 产业已经成为一个产品比较标准化的产业，在上游，英特尔提供 PC 所用的微处理器，微软公司提供客户所用的操作系统，他们已经攫取了行业的大部分利润对 PC 销售企业来讲，他们已经成为一个分销性质的企业中国电脑市场对于厂商来说，是忙碌的一年由于上游电脑配件产量的大幅提升，计算机技术和设计的不断发展，液晶屏、内存、硬盘、CPU 等配件价格大幅下跌，从而使得 PC 产品更替加速，市场价格调整异常频繁，市场促销活动也接连不断。

从各品牌市场销售情况来看，随着 1-3 级城市渠道饱和，电脑主力厂商如联想、HP、DELL 和方正积极拓展 4-6 级城市渠道，开拓农村市场，占据了中国电脑市场 80%以上的市场份额各主力品牌对 4-6 级城市渠道的深入渗透，将使得电脑整体市场容量进一步扩大，品牌市场集中度也将进一步提升各主力厂商将继续深耕 4-6 级渠道，并加快农村开拓步伐，各主力品牌在 4-6 级城市的竞争也将日趋激烈从各厂商渠道建设情况来看，联想和 HP 已占据较明显先机优势，其市场领先地位难以撼动面对 PC 产业竞争对手的行为，在库存管理和反应速度已经成为行业关键的情况下，宏碁提出了新经销运营模式的解决思路，即生产出来的笔记本不经过宏碁的库房，直接发送到经销商的所在地，与经销商结成战略性合作伙伴，从而减少宏碁的库存，增加对市场的反应速度这种竞争方式最关键的是规模戴尔的直销主要是针对一些大客户，随着营业额的增长，运营费用同比例增长，而作为分销模式，整个的运营费用有着强烈的规模效应，运营费用随着营业额的扩大是逐步降低的，这样，如果宏碁占据了全球销售额的一定比例，宏碁的 PC 销售将具有竞争优势所以，宏碁集团把宏碁品牌的 PC 销售从整个集团中独立出来，不再与生产同时管理，专心致志做分销业务，在库存管理、市场分析、品牌管理、产品设计方面投入精力和资源。

从而有效与戴尔竞争2.2. 企业的营销战略企业的营销战略宏碁从 1993 年进入中国内地市场，1998 年在采用全国总代模式，其间取得了一定的成绩，但是没有达到预想的效果，甚至出现严重的水土不服现象在生存还是死亡的紧要关头，2004 年被宏碁定义为“中美年” ，意在宏碁的全球布局中，实现中国和美国市场的业绩窜升，但宏碁在中国市场的实际表现令人大失所望——原本稳居前十居于中游的宏碁笔记本电脑在 2004 年业绩一再下滑，在被三星、华硕等后来者不断赶超之后，几个踉跄几乎要跌出前十名2004 年宏碁决定变革国内渠道，取消部分总代，转向设立区域总代，但情况却更糟——市面上的宏碁形象店大批被经销商转租，或纷纷挂上其他品牌除了部分跟随宏碁多年的“元老级”代理，很多宏碁核心代理都不再主推宏碁，甚至彻底改换门庭加盟其他品牌但对于宏碁的二度维新，当时看好的人并不多，尽管其在欧美市场取得了不小的成功通常对于那些渠道体系已经比较成熟稳固的厂商，大刀阔斧的渠道变革一般不会轻易被采用，因为渠道变动牵一发而动全局，往往使厂商面临很大的风险为提升营运的高效率，宏碁中国对组织架构做了大幅调整将分公司资源统一整合为华南、华东、华北及区域发展四大营运中心。

调整后的宏碁中国，中高级管理层基本上沿用原来的班底，面对全新营运模式的引入，部分管理人员在初期也感觉到相当地不适在新的销售策略的指导下，区域经销商分销能力大大增强之前宏碁区域代理商受资金、人力等方面的约束，渠道渗透能力有限由于全国总代的介入， 宏碁可以利用全国总代的物流、仓储平台以及资金平台提高运作效率、分担信用风险以及提高宏基自身的资金运转效率，也可帮助区域代理向二三级市场扩张，并且通过总代的控制，有效防止串货事件但同时，也由于总代加入渠道，区域代理商就失去了区域的价格控制权，这就影响到了区域代理的利润并且，总代不会像厂商那样，将客户推荐给区域代理商，因此渠道之间的竞争也就加剧了宏碁在华中区开始了渠道的深耕，在郑州、长沙等省会城市设置了专门的驻点销售人员目前已经有一定的效果，之后会逐步向全国推广3.3.企业的营销管理现状分析企业的营销管理现状分析宏基电脑公司过去实行的是二级代理体制,通过总代理商分销给二级代理随着市场的发展，这种体制的弱点逐渐突显出来：公司对代理商的支持只能做到总代理一级，二级代理要靠总代理去支持由于总代理商的忠诚度普遍不高，公司对下一级代理商的支持往往被总代理截留，甚至总代理会利用这些优惠去打价格战，二级代理商的积极性受挫。

并且由于国内商业环境和厂商自身管理运作方面的问题，企业在资金和物流控制方面难免出问题，一旦问题产生，就会对渠道产生极大的冲击出于以上原因，公司对销售渠道进行调整调整的主要内容是，首先取消原来的二级代理，依代理商与公司合作的紧密程度，把代理商分为授权代理商和特约代理商两类，公司直接对授权、特约代理商进行管理和支持为此，公司加强了各地分公司办事处的建设力度，通过各地分支机构，公司可以向代理商提供更直接、快捷、有效的支持其次，在全国各地建立专卖店，并进行标准化管理这样，公司的促销品、宣传品，每月定期直接送到代理商手中，并定期举办技术和销售方面的培训这些措施保证了公司对代理商最实际的支持宏基的渠道调整，加深了公司与代理商的关系，增强了企业对渠道和市场的管控能力，受到了大多数代理商的欢迎渠道调整后，代理商的数量和销售量都有所增加今天，企业的市场营销环境在不断变化，企业的销售网络也必须不断改变，才能把握新的销售机会，提高销售网络的有效性根据每个经销商的具体表现以及不同地区市场变化状况，企业要定期地分析现有的渠道是否能满足需求，是否需要开发新的渠道，或增加渠道中的个别经销商，乃至调整整个销售渠道等销售渠道间的利益冲突。

这是在所难免的，企业不能视而不见，必须通过有效的管理与控制手段，解决销售渠道间的冲突，否则，这种冲突会毁掉市场惠普(HP)推出微电脑时，以小型企业为目标市场，它认识到，要接触遍布全国各地的小型企业，经销商是一个最重要的销售渠道，因此 HP 公司的业务代表们扮演的最重要的角色就是公司与经销商的联络人、协调人，HP 对经销商提供专业技术信息、销售技巧、广告、展示等方面的协助，在利用经销商的同时，HP也进行直销，并提供协销奖金给直销人员，以降低直销与经销二者之间的冲突销售渠道的设置受企业、产品、客户、环境、竞争者、经销商等的需求左右， 评估上述的各项影响因素，企业可规划一些可能的销售渠道选择一个最佳销 售渠道时，企业必须和既有的销售渠道及竞争者目前使用的销售渠道做比较评 价，评价时最好能定出评价的目标，如销售渠道的营运成本、企业对销售渠道 控制力度的大小、能获得多少竞。