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关键过程一般包括哪些 1.简述你公司的关键过程有哪些 战略管理过程（）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价 战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织构造，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动方案和具体计划措施战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须答复诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？” 2.关键工序主要包括哪些内容 关键工序考核工程类型分为建筑物混凝土工程、渠道 衬砌工程、土石方填筑工程等三类。

所涉关键工序包括： （一） 建筑物混凝土工程：钢筋制作及安装、模板（含止水） 安装、混凝土浇筑、施工缝凿毛、混凝土养护、预应力张拉及 灌浆 （二） 渠道衬砌工程：透水管安装、逆止阀安装、复合土工膜 焊接、混凝土浇筑、混凝土养护、切缝、嵌缝 （三） 土石方填筑工程：填方渠道（堤）填筑、改性土换填、穿渠（堤）建筑物周边回填 第六条施工单位负责确定关键工序考核工程，监理单位负责 审核确定，建设管理单位、项目法人（含有关省级建设管理单位） 负责检查 施工、监理单位依据本方法对关键工序的考核与规程 规范确定的工序验收同步开展 在完成工序验收后，监理单位填写 关键工序考核记录表，并执行本方法有关规定 建设管理单位、项目法人（含有关省级建设管理单 位）、国务院南水北调办独立开展对关键工序的考核，施工、监理 单位要提供关键工序考核的有关工作记录和资料 3.六西格玛关键过程的流程图表包含哪几个部分 六西格玛管理过程流程图表是一份过程的可执行程序在完成流程图表的过程中， 黑带需要关注过 程， 以及过程中与顾客有关的重要之处， 利用所有收集的信息完成图表 在这个阶段，对于图表的某些部分， 我们也许只能提供一些不太详细的信息。

一旦图表完成， 应与 3SC成员开展讨论 以下是图表包含的几个部分 A部分——过程输入 过程的输入是指制造产品或服务所必需的， 如设备、原料、方法和环境等 B部分——过程输出 过程的输出就是制造出来的产品或服务 C部分——明确的过程目标 这个部分定义了组织可承受的过程输出目标值 D部分——过程的声音 过程的声音是一种反应机制， 它是指度量过程的质量， 或与目标值开展比较 它包括测量过程输出， 与目标值开展比较， 显示过程的实际能力水平 E部分——催化事件 催化事件标志着过程的开始， 并形成过程的起始范围和界限 最简单的催化事件如命令的下达或是时间计划安排等 F部分——顾客 顾客是过程输出的产品或服务的使用者，他将对过程输出的质量作出最终的判断 因 此， 我们需要确定过程的主要顾客 过程主要顾客就是具体产品或服务的最重要的顾客， 他是过程之所以存在的主要原因， 同时也标志着该过程的结束 G部分——顾客的需求和期望 这个部分显示了产品和服务满足顾客需求的特征 相关的材料可以从过程的赞助者或股东获得。

H部分——具体的顾客目标 具体的顾客目标是将顾客的需求和期望转化为具体的、可度量的产品和服务指标， 使用这些指标来判断产品和服务的质量 I部分——顾客的声音 通过了解顾客的声音来判断和检查顾客对产品 或服务的满意程度 4.1.什么是控制 控制就是按既定目标和标准对组织的活动开展监视、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划开展，或适当调整计划以达预期目的控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致 控制工作包括确立控制目标、衡量实际业绩、开展差异分析、采取纠偏措施等它也是管理活动中的一个不可忽略的职能 1、确定标准 确定控制标准的原则：反映计划要求，控制关键点，表达控制趋势，组织适应性，控制的例外 2、衡量成效 衡量工作成效的信息质量：准确，及时，可靠适用 3、纠正偏差 分析偏差产生的主要原因 扩展资料 有效的控制具有以下要求： 一、适时控制 及时纠偏，要求管理人员及时掌握反映偏差产生以及其严重程度的信息。

最理想的方法是在偏差未产生之前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生 预测偏差的发生，在理论上是可行的，可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现质量控制图可以被认为是一个简单的预警系统 二、适度控制 1、防止控制过多或控制缺陷 判断控制程度或频度是否适当的标准，通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素而变化 2、处理好全面控制与重点控制的关系 3、使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 控制费用基本上醉着控制程度的提高而增加，控制收益的变化则比较复杂 三、客观控制 控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进因此有效的控制必须是客观的，符合实际的 1、控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门 2、企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求 四、弹性控制 弹性控制一般与控制的标准有关一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。

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