目标成本管理.doc

7.工程项目目标成本管理暂行方法 　　第一章 总 则 第一条 为加强和改进工程成本管理,落实“两严三控”管理机制，实施成本事先战略，提高企业经济效益，依据国资委、财政部关于加强企业成本管理的有关规定，制定本方法　　其次条 本方法适用于集团公司、子（分）公司工程项目部　　　　　　　　　其次章 健全成本管理责任体系　　第三条 集团公司、子（分）公司建立以总经理直接领导，“三总师”分管负责，项目经理（指挥长，下同）为第一责任人，各级成本管理部（中心）组织实施，各职能部门分工负责，齐抓共管，全员参加，全过程掌握的成本管理责任体系　　第四条 集团公司、子（分）公司为利润中心，实施目标利润管理，是成本管理的决策层；工程项目部（指挥部，下同）为成本（费用）中心，实施目标成本掌握，是成本管理的掌握层；施工队（专业队、劳务队或班组）为责任成本中心，执行责任成本预算，实施责任成本核算，是责任成本管理的执行层　　第五条 集团公司、各子（分）公司（以下统称“公司”）设立成本管理部，成员由中级技术职称以上人员组成其主要职责：制定企业成本管理制度；编制和修订内部施工定额；测算核定或调整项目目标成本（费用）、目标利润；编制成本管理分析报告和定期报表；考核评价成本管理执行效果，审查劳务或专业分包合同、招标选购合同等。

　　第六条 工程项目部为成本（费用）掌握中心，应配齐管理与核算人员项目经理对实施项目成本掌握，实现目标利润，完成上交货币资金指标，兑现职（民）工工资，清收工程款、保证金等负总责；项目总工程师对施工方案优化、工程数量掌握等负责；项目总经济师或分管领导对健全责任成本体系、成本管理基础工作、考核分析等负责　　1、项目经理必须在工程开工令下达一个月内，组织制定本项目成本掌握责任体系，明确责任主体、责任范围、责任目标、奖罚规定，用列表或绘图法将成本掌握责任体系以书面形式列示　　2、项目经理必须依据部门职责和可控性原则，明确掌握责任、工作标准和可控成本金额项目每项成本费用支出必须有负责人掌握，凡不能明确简略责任人的责任预算，全部由掌握中心担当　　3、项目经理必须在工程开工令下达一个月内，组织制定本项目目标成本管理操作规范、考核兑现方法等成本管理基础性文件，组织编制责任成本预算并签订责任成本承包合同，按季度考核兑现　　4、项目经理必须对成本责任掌握体系实施动态管理，依据责任人或工作范围的变动引起成本掌握责任变动或转移的情况，适时进行调整　　　　　　　　　第三章 实行两挂钩方法　　第七条 实行公司向工程项目部收取利润与项目部目标成本挂钩。

公司向项目部收取的利润为项目合同总收入与公司审批下达的项目目标成本之间的差额对变更设计、索赔补差等合同外的收入，公司要依据变动后的实际工作量准时调整目标成本和目标利润　　公司未审批下达项目目标利润和目标成本计划，不准向项目收取货币资金　　第八条 实行项目职工收入与目标成本执行情况挂钩以项目部定编人员的基本工资（包括岗位、保障、年功工资）为基数编制项目部人员工资预算，纳入项目目标成本总额，项目部按责任人对责任预算的执行情况进行安排，完成责任预算时，责任人可得到基本工资收入，消失责任利润或责任亏损时，其责任利润全部用于责任人效益工资的安排，亏损额则全部由责任人保障工资和年功工资以外的基本工资弥补，仍不足的，由项目经理备用费弥补　　项目部在规定时间内未编制上报目标成本掌握计划和审批下达责任成本预算的，不准发放效益工资　　　　　　　　第四章 建立健全八项制度　　第九条 施工方案逐级审批制度　　1、工程开工前，公司总工程师必须到现场组织制定实施性施工组织设计，经公司总工程师审核批准的施工组织设计是编制项目目标成本的依据公司审定的施工方案与投标报价依据的施工方案形成的量差和价差或节省的费用体现为公司收取的项目利润。

　　2、项目部必须依据现场实际情况对公司批准的施工组织设计进行优化，经项目总工程师审核批准的施工组织设计是编制责任成本预算的基本依据项目部在公司审批方案的基础上再次优化增加的效益体现为项目经理备用费　　3、各责任成本中心负责人（工点技术人员）在项目总工程师审批的施工方案基础上对施工队下达技术交底书，实施现场掌握实际作业中对项目总工程师审批方案的优化形成该中心的责任利润　　4、项目部组织方案优化节省的成本费用，报公司审批后，其净节余的5%直接嘉奖相关人员，在项目经理备用费中列支，要求做到一事一奖由各掌握（责任）中心提出的优化方案而节省的成本费用，形成各责任中心的责任利润，由项目经理审批后作为对责任人的嘉奖，季末报公司备案　　第十条 工程数量逐级掌握制度　　1、工程开工前，公司总工程师必须到现场组织图纸会审和现场测量，确认工程数量，经公司总工程师签字确认的工程数量作为编制项目目标成本的依据施工图工程数量与公司总工程师确认的工程数量的净增加额体现为公司应收取的项目利润　　2、项目部依据施工图和现场实际测量情况确定责任中心的工程数量，经项目总工程师签字确认后作为编制责任中心责任预算的依据公司确认的工程数量与项目部审批下达的工程数量的差额体现为项目经理备用费。

　　3、各责任成本中心负责人（工点技术人员）依据技术交底书中计算的工程数量，严格掌握施工队计价的数量项目部确认的各责任中心工程数量与实际对外计价数量的差额体现为责任中心的责任利润　　4、变更进施工图增加的工程数量，在公司编制目标成本之前项目部必须清理出来，按变更增加的净收益的5%嘉奖有关人员，财务部门作相应的账务处理，提取奖金并挂账到个人名下，待该项变更工程业主计量完成即可发放，其余的95%公司列入项目利润　　5、施工过程中发生工程数量的变更，报公司审批后，其净节余的5%嘉奖有关人员，在项目经理备用费中列支，要做到一事一奖各责任成本中心掌握对施工队计量而形成的责任利润，由项目经理审批后全额兑现，季末报公司备案　　6、项目部要按规定建立工程数量管理台账，每期计价后准时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格掌握在责任预算工程数量之内　　第十一条 价格逐级预掌握度　　1、工程开工一个月内，公司成本管理部必须到工地现场，依据内部施工定额和确定的施工组织方案，调查当地劳、材、机的市场价格，确定项目目标成本的计算单价，并作为项名目用外部施工队签订合同或协议的最高限价业主工程量清单的单价与项目目标成本单价的差额体现为公司应收取的项目利润。

　　2、工程项目部在公司制定的目标成本单价基础上，同施工队协商确定劳务承包单价，项目目标成本单价与施工承包单价的差额体现为项目经理备用费　　3、除业主直接供料外，项目所需设备物资应依据集团公司有关规定接受招标竞价的方式定价依据“谁招标，谁定价”的原则确定材料预算价格，即：如果由公司组织招标，则招标确认单价作为编制项目目标成本的材料预算价；如果由项目自行组织招标，则招标确认单价作为编制掌握（责任）中心预算的材料预算价，公司定价与责任中心材料预算价的差额为项目经理备用费　　4、对在价格方面调价补差形成收益的，区分政策性调价和非政策性调价按不同比例给予责任人奖罚：政策性范围内调价，弥补价格亏损的，按补差金额扣除经营费用后的余额的2%计奖，未能弥补价格亏损的，按净亏损额的2%对直接责任人予以惩罚；政策性调价弥补了项目价格亏损后的净盈利和非政策性调价形成的收益，按扣除经营费用后余额的5%嘉奖相关责任人报公司审批后，由项目经理组织安排　　第十二条 项目经理备用费管理制度　　1、项目经理备用费的构成项目经理备用费是公司批复的目标成本与项目部向各责任中心批复的责任预算的差额包括施工方案优化、工程数量掌握和价格掌握形成的节余,变更索赔形成的净节余,以及项目经理掌握中心产生的净利润。

　　2、项目经理备用费的主要用途项目经理备用费主要用于责任中心责任预算调整支出、材料涨价支出、责任中心责任之外的损失支出、项目部本级的亏损弥补和嘉奖支出　　3、项目经理备用费的计价每季后二十日内计划(成本)部门依据公司确定的目标成本单价和已完工程数量确定当期目标成本计价数，该计价数与各责任中心的责任预算计价数的差额为当期计价的项目经理备用费，财务部门依据计划(成本)部门供应的目标成本计价单和责任预算计价单作相应的账务处理　　4、项目经理备用费净节余的安排季末项目经理备用费计价的净结余，公司与项目部按5：5分成　　项目部留用部分按以下规定进行安排：　　①项目经理效益工资按项目管理人员平均数3～5倍安排，项目经理副职的效益工资按项目经理的60%安排，财务挂账到个人名下，当年应发效益工资依据项目管理责任（合同）指标完成情况，经公司考评委审核确认后按规定核发，其余部分待工程项目竣工、资金全部收回后一次清算；　　②其余部分由项目经理组织安排，重点嘉奖对形成项目经理备用费有功人员和其他有关人员，财务挂账到个人名下，阶段性考核中完成上交款，即依据4：3：3的比例，在季末、年终、竣工结算后分三次兑现； 　　5、季末项目经理备用费消失亏损时，不得安排效益工资，用已经安排到个人名下的项目经理备用费抵减亏损，仍不足的，以保障工资和年功工资以外的工资弥补，财务部门相应作账务处理。

形成重大亏损或潜亏的，依照集团公司“两严三控”有关规定处理　　6、对开工前成本测算亏损的项目，公司成本管理部应依据合同条款和项目实际情况下达减亏指标，超额完成减亏或增盈的部分经公司审核确认后可作为责任利润进行安排　　第十三条 “零利润”集体承包制度　　1、项目部与各责任成本中心必须签订责任成本“零利润”集体承包合同，合同必须明确责任人、工作范围及成本掌握目标　　2、责任成本中心实现的责任利润全部作为效益工资发放,季末报公司备案，消失亏损则由该责任成本中心职工保障工资和年功工资以外的工资弥补，仍不足的，由项目经理备用费弥补　　第十四条 成本动态管理制度　　1、目标成本调整的范围：因业主或公司要求的施工方案变更引起成本费用发生变化的；项目部变更施工方案报经公司总工程师审批同意的；公司第一次编制目标成本与实际严峻不符的；因业主要求调整工期的因材料市场价格上涨原则上不准调整目标成本，应由项目通过索赔补差的方式自行消化　　2、审批程序：每季末项目部依据目标成本调整应具备的条件，向公司成本管理部提出目标成本调整报告，须将预算资料、变更资料及购买材料发票的复印件作为附件一并上报公司成本管理部在收到报告后一个月内必须作出批复，以文件形式下达变更目标成本通知书，否则视同认可。

　　3、对因责任成本中心的责任形成的成本超支，项目部须准时确认对责任人的惩罚；对非责任成本中心的责任形成的超支，项目部必须准时调整责任成本中心的责任预算　　第十五条 成本分析报告制度　　1、工程项目部要定期组织成本分析以责任成本中心为单元，针对工程数量、用工、材料消耗、机械台班中的实际用量与责任预算数量的对比、实际结算价格与责任预算价格的对比，找出数量差异和价格差异分析形成成本差异的主要缘由，编制成本分析报告，评价成本预算的执行情况　　2、撰写成本掌握分析报告，报公司成本管理部成本掌握分析报告重点是：施工方案优化及逐级报批制度的落实情况；工程项目与各责任成本中心数量差异与价格差异以及形成差异的主要缘由；项目经理备用费管理、使用及净结余情况；职工工资收入、兑现情况；存在的问题和整改措施　　第十六条 成本管理督导审计制度公司对工程项目实施成本管理督导和监察审计，简略督导和监察审计方法按集团公司现行有关规定执行　　　　　　　　　　第五章 有关规定　　第十七条 项目经理备用费净节余安排的审批：考核兑现按季、年度或工程竣工后实施,季后十日、年后二十日内或竣工一个月内，项目部将考核兑现结果。