伊犁新天EPC项目过程控制实践.docx

1概述伊犁新天项目设计规模为20亿Nm3/a天然气，总投资约140亿元，属国内特大型煤化工项目，项目建设地点在新疆伊宁市巴颜岱镇项目的工艺路线为固定床干法排灰纯氧碎煤加压气化、煤气变换、低温甲醇洗净化及甲烷合成等技术生产合成天然气项目从2011年5月开工建设，2014年底机械竣工，具备中间交接条件该项目由中国化学工程集团公司(以下简称中国化学)整体总承包(不含厂外工程)，其中净化装置和公用工程装置由其下属中国天辰工程有限公司(以下简称天辰公司)实施EPC总承包，工作范围包括工程设计、设备和材料采购、施工直至装置机械竣工交付业主，并按约定为装置的试车、开车、性能考核等提供服务天辰公司EPC总承包范围的公用工程装置和净化装置主项多、难度大、项目管理复杂该项目作为复杂的整体存在着诸多相互关联的制约因素，如何对各要素合理地进行组织和控制决定了工程项目最终目标的实现一般来讲，工程总承包项目按照执行的时间顺序，一般可以划分为启动过程、规划过程、执行及监控过程以及收尾过程本文把本项目的广义的归结为三个过程，即策划过程、执行过程、收尾过程本文就本项目的策划和执行过程中的过程控制要点进行了总结，供后续同类项目借鉴。

2项目过程控制管理项目的策划过程是指从合同签订到项目开工会之间的策划过程和在执行过程中对项目初期策划进行调整的过程项目执行过程是指项目开工会到项目竣工验收在开始之初，首先要进行项目的组织机构和管理体系的建立2．1项目的组织机构和管理体系的建立2．1．1组织机构的建立在项目启动开始，中国化学总承包项目部设置的主要部门有设计部、采购部、施工部、控制部、HSE部、开车部、综合部等天辰公司成立了项目部，作为总承包项目部下的装置项目部，配置可对等的专业团队，以保证组织的无缝对接，提高项目的运转效率2．1．2项目管理体系的建立以公司的管理体系为基础，根据项目的特点，编制有关管理规定，如《项目实施计划》、《项目设计实施计划》、《项目采购实施计划》、《项目施工实施计划》、《项目协调程序》等文件，这些项目管理文件与公司管理体系共同构成了项目的管理体系同时本项目在设计、施工、采购各个阶段编制相应的作业文件，明确各部门、各专业的管理职责和权限，并按文件加以实施、检查，并加以控制2．2项目控制策划编制项目控制实施计划，并将项目控制实施计划纳入到实施计划体系中具体内容包括：控制人员分工、项目WBS体系、文件控制、分包策划、进度控制、费用控制、材料控制、项目报告、项目控制工作计划等。

编制并发布该项目的总进度计划(即一级进度计划2．3建立进度/费用综合检测体系及收费体系(1)明确合同完整的工作范围，确定合理的WBS（工作分解结构）体系2)将项目WBS体系定位为整体项目管理的主线和基础项目时间进度计划编制、赢得值曲线建立及检查控制、月报告编制、收费计划、现金流的优化等都以WBS体系为依据，使项目管理的所有工作真正成为一个完整、统一、有序的体系3)确定清晰的进度计算及收费规则，以WBS体系为主线建立进度--费控综合计量系统及收费系统4)在项目过程中，装置项目部及时筛查WBS工作分解结构及计量系统与实际不符合项并进行调整保持项目WBS工作分解结构及计量系统的持续改进和维护这对准确反应进度和业主、监理确认进度方面都有十分积极的意义2．4进度计划管理进度计划是项目管理的纲领，是项目运行的主线，设计、采购和施工等部门共同参与制定和调整强调团队协作解决实际问题1)项目进度计划编制应严格以项目WBS体系为主线和基础，与项目WBS体系统一构成建立项目进度／费用综合检测系统的基础，将进度计划与费用100％对应起来2)总体、设计、采购、施工、开车计划等分级管理，结合月、周滚动计划以及重点专项计划形成项目进度计划体系。

注意关联性和协调性3)制定月会和周会制度，以及时发现问题和解决问题；(4)并制定项目计划的预警(5)严格控制关键线路上的关键工作，确保项目总工期重视CPM技术(关键路径法)的实际应用确定对关键工作的综合优化6)加强了进度计划编制的科学性和严谨性，结合设计、采购、施工等部门共同参与，为项目计划执行和检测夯实了基础7)将供货商、分包商的工作计划纳入到项目中，实施全过程控制与施工分包商深入研讨施工计划，增加施工计划的可行性和一致性2014年11月以后，进入施工后期天辰公司项目部分施工单位编制了施工尾项及整改日计划检测机制通过召开日协调检测会议，经过近2个月的密切监控，项目实际进展突飞猛进，对年度计划的完成和总体中交目标的实现提供了坚实的保障基础2．5项目费用控制(1)以WBS体系为主线建立进度--费控综合计量系统及收费系统2)编制项目资金收入支出计划对项目大致的资金收支情况进行预测，以便做好资金策划，提前做好资金准备3)与财务部门沟通，确认项目财务管理流程，以保证公司财务制度与项目费用管理程序无缝对接，保证资金流顺畅4)编制项目变更、索赔管理程序主要包括索赔、业主变更、设计变更、现场变更及签证的编制规则及审批程序。

随着工程进度项目部及时识别、估算并发出变更及索赔通知单要求业主确认5)建立费用台帐，进行费用对比分析对项目的采购和施工进行规划计划，分别建立台帐，及时收集已经实际发生的费用，定期检测已经实际发生的费用和控制估算及预测费用的比较，对剩余工作量的所有因素进行分析评估主要涉及采购合同概算值、合同值、已支付供货商的比例及费用、当年的支付计划等充足的资金是保证项目正常运行重要条件，更是保证项目工期的必要条件关键要做好向施工分包商和供应商付款计划，以及向业主的申请付款计划，平衡二者之间的关系，确保正现金流2．6项目材料管理规划及控制要点(1)明确项目材料管理职责分工明确以材料控制专业为龙头的设计、采购、施工、仓储各专业参与的材料控制全过程2)编制项目材料控制管理规定确定使用Marian软件，对材料进行全过程的监控3)编制项目材料采购量规定及材料增补应急预案4)建立材料控制计划的基准，项目开始之初以报价为基础后期在施工图发表后及时更新，及时调整基准5)编制设备、材料及特殊、重要施工材料采购计划，将分包商采购的材料控制纳人到项目材料控制的范围之内6)编制仓储规划对仓库、堆场、库存安排、货架、人力、机具进行周密策划，提前做好相应准备。

执行发料限制原则严格现场仓储的安全管理、材料进场验收、材料入库管理、材料出库管理等几方面工作7)严格监控请购单流转程序2．7项目文件管理(1)在总包商文件管理的基础上编制本装置承包商的文件管理程序文件主要内容包括：文件编码系统、文件版次规定、文件收发登记制度、项目信息系统及文件权限管理程序2)进行项目交工文件组织策划注意在执行过程中对交工文件整理以减少后期工作量争取做到“项目完，文件完!”2．8项目风险管理规划在合同签订前，商务经理牵头进行项目的风险识别和评估，对项目的风险进行识别、评价、响应、控制工作，并形成风险评估表项目开始初进一步研究并制定该项目的风险策略，同时对合同进行研究，以更多的发现问题，提前预防本项目对此做了大量工作：如对工期影响比较大的净化装置塔器安装，存在技术风险的护坡设计和施工等进行专项研究，并制定分包和调整设计等策略3认识和体会工程总承包的基本出发点是克服由于设计、采购和施工的分离而导致的投资增加，克服各方的不协调而影响建设进度等弊病其核心是促进各方紧密结合，借鉴经验，实现建设生产过程的集成化，以达到为整个项目增值的目的1)随着EPC模式的逐步推广，设计部门要打破传统的设计和施工分离模式，建立新的E、P和C相互协作的模式；(2)进度和费用计划是项目的纲领性文件，本项目涉及面广点多，有效的进行计划的控制特别重要；(3)计划的编制中涉及设计、采购和施工之间的进度交叉，以及现场施工中土建和安装等大量的交叉作业，合理安排进度计划需要各部门各专业深度参与，才能保证计划的可行性；(4)宣贯价值工程的理念。

从设计开始要考虑设计对采购和施工的影响(包括进度和费用)，进行综合方案必选，选择最优的设计和施工方案从根本上降低项目的建设成本；(5)设计方案是EPC项目的重中之重，其直接影响了项目的成本重视设计方案的制定和工程优化，提出限额设计的概念；(6)项目的控制管理遵循PDCA循环理论，引入质量管理体系中的“三全”管理(全面/全过程/全员)的思想和方法4结束语伊犁新天EPC项目在各方的共同努力下，顺利实现了项目预定的各项控制目标也表明了项目过程控制管理的重要意义笔者深感对于工程总承包项目而言，进行全过程项目控制管理确实是非常必要的，重要性不言而喻本文第2节对本项目的进度和费用控制方面(不含质量控制)的实施要点进行了总结，以期对后续工程总承包项目的项目控制工作有所借鉴EPC是以设计为龙头的工程总承包，施工是工程最后成果的体现，又相互服务，紧密相连，只有团队精诚合作，才能保证工程的顺利实施在当今形势下，EPC项目的优势逐渐被大家认可和肯定，EPC模式逐步被广大业主所接受可以想象未来几年后，建设项目将以EPC模式或者功能性招标的形式出现工程公司应在当下尽快适应新的建设模式，打破传统的设计模式，建立新的工作模式。