KPI考核目标及标准设定方法.ppt

Pf consulting一一. .考核的七个步骤；考核的七个步骤；二二.KPI.KPI指标指标/ /目标值目标值/ /考核标准的设定；考核标准的设定；三三. .跨部门关联指标的设定跨部门关联指标的设定（避免责任不清时，相互推诿）；（避免责任不清时，相互推诿）； （质量（质量/ /交期交期/ /成本成本/ /安全安全/5S//5S/招聘及时率等）招聘及时率等）四四. .个人个人/ /部门部门/ /公司业绩的挂钩；公司业绩的挂钩；五五. .指标分解的方法指标分解的方法（鱼骨图法，价值树法，平衡计分法等）鱼骨图法，价值树法，平衡计分法等）KPI考核沟通内容考核沟通内容Pf consultingKPI考核步骤•1. 选定考核指标;•2. 明确考核目标值;•3. 制定评分标准;•4. 制定评分挂钩办法;•5. 签订考核表;•6. 数据收集及评分;•7. 评分绩效应用.Pf consultingKPI考核表关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI目标值目标值分值分值措施和手段措施和手段完完成成期期限限权权重重考核标准考核标准数数据据来来源源实实际际值值得分得分必必保保目目标标理理想想目目标标挑挑战战目目标标完成公司完成公司规定的销售额规定的销售额5 50000万万8 80000万万12120000万万501.1.奖金激励机制奖金激励机制考核期内50%=理想目标值，为50分；                                             每增加50万，加5分；每减少50万，扣5分，低于必保目标为0分。

财务部2.2.增加广告投入增加广告投入3.3.销售销售技能培训技能培训4.4.客户沟通服务客户沟通服务培训教材培训教材培训教材培训教材关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI））KPI含义含义KPI- Key Performance Index什么是关键绩效指标？1.关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准2.关键绩效指标对组织目标有重要增值作用，对组织目标的实现有重大影响3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通培训教材培训教材培训教材培训教材制定目标的制定目标的SMART原则原则vSpecific  具体的vMeasurable 可测量vAttainable 可达到vRelevant 相关的vTime-scoped 有时间限度的培训教材培训教材培训教材培训教材KPI指标设立要求指标设立要求 v目标要与员工沟通达成v目标应是只要努力，就可以达成v目标尽量具体化、量化v尽量将目标种类浓缩在7项之内v下一级目标要与上一级目标有关v与各部门的目标相互配合v依重要性不同给预不同权重绩效考核指标设定（样稿）绩效考核指标设定（样稿）——总裁办总裁办指标指标维度维度指标名称指标名称目目标标权权重重与公司与公司KPIKPI的的相关度相关度指标特性指标特性数据来源数据来源可控可控性性可衡可衡量性量性简明简明性性财财 务务各类实际发生费用与预算的差异率20%√√√√财务报表客客 户户内部客户满意度10%√√√√满意度调查表内内 部部流流 程程总裁满意度30%√√√√总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%√√√√绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学员工学习成长习成长员工满意度10%√√√√员工满意度调查表人均培训时间10%√√√部门培训记录表备注备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。

不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度重要工作的计划与实施等应有详细记录被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期Pf consulting制定考核标准的六个要点一. 数量和时间一般不做为单独的考核标准;二.考核的内容一定要是自己可控的 ;三.形容词不做量化考核的标准;四.考核标准要遵循三个定量原则 ;五.考核标准要应用逆推法 ;六.上级一定要和员工达成一致.    Pf consulting 一. 数量和时间一般不做为单独的考核标准在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在这种情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。

    Pf consulting       很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的    二.考核的内容一定要是自己可控的Pf consulting三.形容词不做量化考核的标准       在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”带有这些字眼的考核标准都是很难量化的什么程度下才是算完善？什么情况下算是及时？作为一个办公室主任，考核时应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时Pf consulting四.考核标准要遵循三个定量原则，       上级期望、历史数据、同行数据上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准        Pf consulting五.考核标准要应用逆推法    任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分组成。

例如你要制定一份项目实施方案从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等从质量上来说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次从成本上来说，可以说控制在多少钱以内从时间上来说，可以说是在年前，月底前从客户（上级）的评价来说，可以是员工对方案的认同率达到多高，上级对方案的满意度是怎么样等然后最后从中挑选一些重要的考核指标，向时间和成本相对来说较轻的指标就可以没必要写上去Pf consulting六.上级一定要和员工达成一致     上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员工达成一致首先要概述认为完成的目的和期望然后鼓励员工参与并提出建议，上级要试着倾听员工的意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于员工的抱怨进行正面引导、从员工的角度思考问题，了解对方的感受       对每项工作目标进行讨论并达成一致上级要鼓励员工参与，以争取他的承诺并对每一项目标设定考核的标准和期限就行动计划和所需的支持和资源达成共识上级要帮助员工克服主观上的障碍、讨论完成任务的计划、提供必要的支持和资源总结这次讨论的结果和跟进日期上级要确保员工充分理解要完成的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。

Pf consulting常用的KPI考核标准设定的七种方法•比率法；•非此即彼法；•说明法；•层差法；•区段法;•插值法;•加减分法;Pf consulting比率法•比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：A/B*100%*相应的分数例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数    如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20Pf consulting层差法•将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为： A 10分 20日以内；B 5分，20——25日之内；C25日以上 0分；Pf consulting非此即彼法•结果只有几个可能性，不存在中间状态如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率 如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

100%完成 10分； 没有100%完成，0分；Pf consulting说明法•采用定性的说法说明指标如：品管部的管理评审结论等级 为该类指标；如果该指标在季度中所占有的权重为20分，那么，该指标的计算方法如下：非常有效——20分有效——10分无效 ——0分Pf consulting考核标准设定之1----加减法关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI目标值目标值分值分值措施和手段措施和手段完完成成期期限限权权重重考核标准考核标准数数据据来来源源实实际际值值得分得分必必保保目目标标理理想想目目标标挑挑战战目目标标完成公司完成公司规定的销售额规定的销售额5 50000万万8 80000万万12120000万万501.1.奖金激励机制奖金激励机制考核期内50%=理想目标值，为50分；                                             每增加50万，加5分；每减少50万，扣5分，低于必保目标为0分财务部2.2.增加广告投入增加广告投入3.3.销售销售技能培训技能培训4.4.客户沟通服务客户沟通服务Pf consulting考核标准设定2 ----插值法关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI目标值目标值分值分值措施和手段措施和手段完完成成期期限限权权重重考核标准考核标准数数据据来来源源实实际际值值得分得分必必保保目目标标理理想想目目标标挑挑战战目目标标回款率回款率80%100%100%20..............考核期内20%达到达到100%，为，为20分；分；                                             低于低于80%分；为分；为0分分中间线性扣分，中间线性扣分，财务部........................................Pf consulting考核标准设定3 ----比例法关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI目标值目标值分值分值措施和手段措施和手段完完成成期期限限权权重重考核标准考核标准数数据据来来源源实实际际值值得分得分必必保保目目标标理理想想目目标标挑挑战战目目标标回款率回款率80%100%100%20..............考核期内20%达到达到100%，为，为20分；分；                                             低于低于100%分；按比例分；按比例扣分扣分中间线性扣分，中间线性扣分，财务部90%18........................................Pf consulting考核标准设定4 ----区段法关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI目标值目标值分值分值措施和手段措施和手段完完成成期期限限权权重重考核标准考核标准数数据据来来源源实实际际值值得分得分必必保保目目标标理理想想目目标标挑挑战战目目标标回款率回款率80%100%100%20..............考核期内20%达到达到100%，为，为20分；分；                                             [90%，，100%) ，为，为18分分[80%，，90%)，为，为15分分低于低于80% ，为，为0分分财务部90%18........................................Pf consulting考核标准设定5----非此即彼法关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI目标值目标值分值分值措施和手段措施和手段完完成成期期限限权权重重考核标准考核标准数数据据来来源源实实际际值值得分得分必必保保目目标标理理想想目目标标挑挑战战目目标标离职率离职率15%10%5%10..............考核期内10%低于低于10%，为，为10分；分；                                             高于高于15%，为，为0分；分；财务部........................................培训教材培训教材培训教材培训教材目标管理五要素目标管理五要素要素要素内容内容餐厅经理的目标示例餐厅经理的目标示例1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元Pf consulting挂钩考核的意义•1.  孙子兵法"上下同欲者胜";•2.  一切工作的开展都是为了公司统一目标的达成；•3. 个人做好本职工作，同时配合做好整个部门的工作；      各部门做好部门工作，同时协助关联部门做好公司工作；•4. 避免个人绩效与部门及公司绩效出现大的偏差。

Pf consulting 相关人员的挂钩考核：相关人员的挂钩考核：人员类别人员类别挂钩考核挂钩考核总经理总经理所有副总得分的平均分所有副总得分的平均分常务副总常务副总60%60%公司分公司分+40%+40%所有部门平均分所有部门平均分生产副总生产副总50%50%公司分公司分+50%+50%分管部门平均分分管部门平均分（生产部、设备部、外协）（生产部、设备部、外协）销售总监销售总监50%50%公司分公司分+50%+50%销售部部门分销售部部门分财务总监财务总监50%50%公司分公司分+50%+50%财务部部门分财务部部门分总经理助理总经理助理50%50%公司分公司分+50%+50%所有部门平均分所有部门平均分经理经理 （主持工作副经理）（主持工作副经理）30%30%公司公司分分+ +70%70%部门分部门分副经理副经理( (不主持工作）不主持工作） 及以下人员及以下人员部门分部门分30%+30%+个人个人得分得分7 70%0%Pf consulting您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法模糊感觉判断法 ——德能勤绩德能勤绩；；行为锚定法行为锚定法——根据工作行为评价根据工作行为评价；；问题事件检验法问题事件检验法 ——对事件的评价对事件的评价；；工作事件检查法工作事件检查法——对事件的评价；对事件的评价；配对排序法配对排序法——两个两个比较；两个两个比较；强行排序法；强行排序法；360度评估法度评估法；；工作标准考核法工作标准考核法——工作标准有无达到工作标准有无达到；；KPI法法——关键业绩指标考核关键业绩指标考核；；述职报告考核法；述职报告考核法；Pf consulting考核方法优缺点以观察感觉为基础以观察感觉为基础模糊感觉判断法模糊感觉判断法 ——德能勤绩德能勤绩工作表现工作表现——主观评价主观评价配对排序法配对排序法——两个两个比较两个两个比较强行排序法强行排序法行为锚定法行为锚定法——根据工作行为评根据工作行为评价价操作相对简单，但主观性操作相对简单，但主观性强，容易偏差；对公司的强，容易偏差；对公司的计划反应不够，与现实距计划反应不够，与现实距离远，对管理水平要求不离远，对管理水平要求不高；高；以事实为判断以事实为判断问题事件检验法问题事件检验法 ——对事件的对事件的评价评价工作事件检查法工作事件检查法——对事件的评对事件的评价价述职报告考核法述职报告考核法工作标准考核法工作标准考核法——工作标准有工作标准有无达到无达到以工作事实为基础，但与以工作事实为基础，但与计划目标关联不强，容易计划目标关联不强，容易出现苦乐不均的现象；没出现苦乐不均的现象；没有前瞻性，无法指引工作，有前瞻性，无法指引工作，尤其是对长期工作无法指尤其是对长期工作无法指引；工作标准而且容易束引；工作标准而且容易束缚有个性的人；缚有个性的人；以目标与战略发展以目标与战略发展为基础为基础KPI法法——关键业绩指标考核关键业绩指标考核BSC法法——混合业绩指标混合业绩指标以目标、计划为主，但是以目标、计划为主，但是操作成本高，结合公司战操作成本高，结合公司战略，有前瞻性，对企业要略，有前瞻性，对企业要求也较高，对管理基础也求也较高，对管理基础也提出了相应的要求；提出了相应的要求；Pf consulting什么是目标？•目标的定义：想要达到的目的和境界目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是我们的目标是发财发财时间轴时间轴设想阶段什么是什么是发财呢发财呢？？我们的战略目标我们的战略目标是做世界级企业！是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是什么是世界级世界级企业呢企业呢？？Pf consulting目标与指标的关系•目标 = 指标族 + 时间 + 程度Pf consulting什么是指标？•指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具——衡量——递进程度——形容和限定——指标具有极性；——指标是可以进行分解的；Pf consulting指标的类型•财务指标与非财务指标；•超前指标与滞后指标；•时点指标与时期指标；•总量指标与相对指标；•平均指标与标志变异指标；•定量化指标与定性指标；•短周期指标与长周期指标；•结果指标与过程策略指标；Pf consulting指标的单位•实物单位    自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位•价值单位——用价值来进行计算；•无名数，有名数；Pf consulting目标与任务的区别•有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。

•由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现比较比较因素因素目标目标任务任务只见任务不见目标容易犯的错误只见任务不见目标容易犯的错误基本基本内容内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期工作周期开始时开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路工作周期工作周期过程中过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期结工作周期结束时束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标时间耽误了，目标没达到Pf consulting指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作                  绩效的程度2、成本：可以低成本的获得数据3、区分度：表现区别出员工间的差距Pf consulting什么是KPI•““KPI是一种先进的管理方法。

是一种先进的管理方法        ““KPI是战略导向的绩效管理系统是战略导向的绩效管理系统””          KPI是以事实为基础的管理技术是以事实为基础的管理技术     “KPI“KPI是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法 “KPI “KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术标达成的一项管理技术 Pf consulting绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则•与公司的战略与年度经营计划相一致原则；与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。

层进行分解、设计和选择•重点突出原则；重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多但是在设定关键绩效指标和员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化•可行性原则；可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现目标过高，无法实目标任务同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。

另外，在整个绩效计划制定过程中，要认现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行标与工作目标贴近实际，切实可行Pf consulting绩效指标体系设计的原则绩效指标体系设计的原则•充分沟通原则；充分沟通原则；        在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与这种参与可在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理制订得更加科学合理•激励原则与公正原则；激励原则与公正原则；       要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。

对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程评估绩效对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理•职位特色原则；职位特色原则；         与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映这要求绩效划入有限的职级体系因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性•综合平衡原则；综合平衡原则；      绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益Pf consulting职位说明书找指标•公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，用的是KPI法；Pf consulting职位说明书找指标的问题•静态文件；•没有与计划，战略相关；•容易忽视结果指标；•全公司不成体系；Pf consulting投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构Pf consulting投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例Pf consulting什么是价值树？    价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际” ；     价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。

     价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，      价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配Pf consulting价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系没有这个工具，我们很难、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具什么是价值树？Pf consultingPf consulting价值树的功能价值树的功能1、层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场”2、系统规划经营业绩，通过选择指标“组合”达到最优3、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性Pf consulting价值树价值树 操作的步骤操作的步骤 第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”•对效益敏感性高•与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 02Pf consulting第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本潜在可能的“关键业绩指标”每吨市场价市场占有率仓储利用率产出率原料吨成本存货天数应收款天数每吨投资资本生产能力利用率Pf consulting第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定Pf consulting第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理                  总裁•资本投资回报•销售收入增长•利润•……...经营运作副总裁•每吨产品总成本•每吨产品投资资产•……...经销副总裁•每吨产品价格•市场占有率•应收款天数•……...工厂经理•产出率•每吨产品电耗•生产能力利用率•……...月度\季度1年度报告频率每日Pf consulting第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标”在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%2000    2001    200226%     28%     30%1.00     1.05      1.1182%     84%     86%50%     53%     56%100      85         70产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点每吨电耗下降30%说明性目标Pf consulting鱼骨图与头脑风暴法•头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。

•鱼骨图        所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表 Pf consulting头脑风暴法运用的规则•良好的氛围；•不要反驳；•在对方的观点上建立新的观点；Pf consulting车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨下雨周围有周围有洗车厂洗车厂Pf consulting鱼骨图运用中出现的问题•应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；•没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；•鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；•小鱼刺与大鱼刺之间没有因果、支持关系 Pf consulting工作方法•用头脑风暴，设想出各个因子；•穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；•分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次Pf consulting治病的行动策略烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活习惯生活习惯 治好病治好病定时吃药定时吃药早睡晚上不要吃晚上不要吃饱饱饭后散步饭后散步进行户外运进行户外运动动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作Pf consulting治病的鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活习惯生活习惯 治好病治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标图二图二Pf consultingJ君的KPI分解肝功能指标体重烟酒生活习惯吃药运动时间饮食抽烟的根数饮酒的次数晚上喝茶按时休息的次数按时吃药第一层第二层第三层Pf consultingXN化工的KPI成为成为华东华东地区地区农药农药的龙的龙头企头企业业利润增长利润增长营销网络营销网络产能提高产能提高新品研发新品研发信用管理信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况Pf consulting最终的结果是什么？•要做到什么要做到什么 •必须在哪些方面取得成绩？必须在哪些方面取得成绩？•成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？•目标由哪几个结果构成的？目标由哪几个结果构成的？•站站在在客客观观的的角角度度，，我我们们应应该该做做到到什什么么？？完成什么？完成什么？•把成果分成几个部分，这几个部分完成把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了了，就说明目标达到了 Pf consulting我们的短板是什么？什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。

Pf consulting我们用什么样的方法策略实现目标？•怎么实现自己的目标？•实现目标的策略是什么，方针是什么？•按什么方法和思路去工作？•首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？•为什么要这么干，先订出方法和思路Pf consulting我们的工作会分为那些板块？•我现在的工作分哪几部分？•在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？•按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？•业务工作分哪几个板块，主要的是什么？•做好这几个方面的事，我们就成功了Pf consulting任务罗列型招聘招聘绩效绩效人力资源人力资源平台平台 薪酬薪酬 打造核打造核心团队，心团队，建设人建设人力资源力资源平台平台员工手续办理寻找各部的考核指标进行季度年度绩效考核搭建绩效平台建立绩效管理制度年度薪酬调整校园招聘培训培训新员工培训培训手册编制Pf consulting结果型质量质量交货期交货期成本成本优质、优质、高效、高效、低成本低成本与标准成本的比交货期质量差错率Pf consulting工作板块型培训培训招聘招聘绩效管理绩效管理完成公完成公司的司的HR目目标标绩效管理满意度人员招聘完成率培训计划执行率Pf consulting平衡计分卡模型战略战略目标目标顾客角度顾客角度顾客角度顾客角度顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我顾客如何看待我们？们？们？们？股东角度股东角度股东角度股东角度 投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？投资者的看法？内部角度内部角度内部角度内部角度我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方我们要在哪些方面做得好？面做得好？面做得好？面做得好？学习创新学习创新学习创新学习创新我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并我们能否提升并创造价值创造价值创造价值创造价值? ?新产品客户成功伙伴关系目标测评目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评目标测评目标测评构建循环Pf consultingBSC的实质•BSC就是从四个角度找指标？•BSC就是超前指标与滞后指标的组合？•每个部门都从这四个角度找指标？Pf consulting图8-2  部门平衡计分卡模型技能提高技能提高学习培训学习培训业务创新业务创新战略与目标战略与目标职能角度职能角度职能角度职能角度必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方面工作？面工作？面工作？面工作？上级角度上级角度上级角度上级角度 设立部门这阶段设立部门这阶段设立部门这阶段设立部门这阶段主要做什么？主要做什么？主要做什么？主要做什么？绩效管理角度绩效管理角度绩效管理角度绩效管理角度保证和保持绩效要保证和保持绩效要保证和保持绩效要保证和保持绩效要做到什么？做到什么？做到什么？做到什么？学习创新学习创新学习创新学习创新要提升哪些能力要提升哪些能力要提升哪些能力要提升哪些能力以迎接挑战以迎接挑战以迎接挑战以迎接挑战? ?目标测评目标测评第一位的第一位的显性绩效显性绩效目标测评目标测评工作标准工作标准流程协作流程协作难点重点弱点难点重点弱点目标测评目标测评流程优化流程优化管理改善管理改善工作管理工作管理目标测评目标测评Pf consulting图8-3  岗位平衡计分卡模型战略与目标战略与目标岗位角度岗位角度岗位角度岗位角度必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方必须做好哪些方面工作？面工作？面工作？面工作？上级角度上级角度上级角度上级角度 聘用你主要是聘用你主要是聘用你主要是聘用你主要是做什么的？做什么的？做什么的？做什么的？绩效支撑角度绩效支撑角度绩效支撑角度绩效支撑角度保证和保持绩效保证和保持绩效保证和保持绩效保证和保持绩效要做到什么？要做到什么？要做到什么？要做到什么？在岗发展角度在岗发展角度在岗发展角度在岗发展角度我要提高哪些才我要提高哪些才我要提高哪些才我要提高哪些才能得心应手能得心应手能得心应手能得心应手? ?第一位的第一位的显性绩效显性绩效目标测评目标测评技能提高技能提高学习计划完成学习计划完成利用资源成长利用资源成长目标测评目标测评素质态度素质态度技能应用技能应用工作管理工作管理目标测评目标测评工作水准工作水准流程协作流程协作执行过程执行过程目标测评目标测评Pf consulting找到KPI的几种方式的对比•目标、KPI•价值树；•鱼骨图；•平衡计分卡；Pf consulting指标的分解•步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标寻找评价成功因素的衡量指标  寻找下一层支持因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标  判断下一层次支撑因素是否为上一层因判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件素的充分必要条件  寻找衡量指标的责任人寻找衡量指标的责任人 Pf consulting指标分解的注意点——指标的意义•每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；    针对公司的具体情况的意义；    目的明确，本身具有操作性的意义；Pf consulting指标分解的注意点——策略•所谓策略要与公司的行动计划相关；•行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；•行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；•当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标；Pf consulting指标分解的注意点——责任人问题•每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。

•有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；•当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量 ；2、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；Pf consulting为什么不愿意设置更高的目标领导定目标的难堪；•下属实现不了目标领导难堪；•新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能；•害怕被下属拒绝，无法拉拢下属；•领导者的信心问题；下属定目标的难堪；•找借口，要资源；•推脱是别的部门的责任；人性的角度•非正式组织的存在；•怕以后会提出更高的目标；管理机制的角度•相关的部门没有相应的要求；•没有足够的激励；Pf consulting意志动因条件　　能力素质条件 　　　　热情耐心条件 　　　　　评价标准条件 　　　　　　　外部资源条件 　　　　　　　　　方法程序条件 让他人做好工作的六个条件让他人做好工作的六个条件成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过他人做好，都是有条件的。

他人做好，都是有条件的他人做好，都是有条件的他人做好，都是有条件的Pf consulting因素寻找表因素寻找表部门名称：部门名称：采购部采购部　　四个分析角度四个分析角度释释 义义因因 素素成果成果达到目标的成果达到目标的成果可分成几个部分可分成几个部分？？1 1、保质、保量、及时，低成本地保证物料供应、保质、保量、及时，低成本地保证物料供应 2 2、、配合产配合产销计划的达成销计划的达成策略策略实现的目标策略实现的目标策略是什么？是什么？1 1、、供应商的管理供应商的管理短板短板影响达标的主要影响达标的主要因素是什么？因素是什么？1 1、材料的交货期、材料的交货期 2 2、、材料的品质材料的品质 3 3、订单的跟催、订单的跟催 4 4、采、采购的绩效管理购的绩效管理 业务业务要做的工作可以要做的工作可以分成哪些部分？分成哪些部分？1 1、采购计划的编制、采购计划的编制 2 2、加强供应商的业绩评估、加强供应商的业绩评估 3 3、物料入、物料入库进度的跟催库进度的跟催 4 4、材料品质的跟踪与处理、材料品质的跟踪与处理 5 5、新材料的开、新材料的开发与订制发与订制 6 6、组织进行新供应商的选择与评定、组织进行新供应商的选择与评定Pf consulting指标筛选表指标筛选表部门名称：部门名称： 采购部采购部主要因素主要因素指指 标标配合产销计划的达配合产销计划的达成成采购物料到货准时率（批量生产）、采购的及时率（零采购物料到货准时率（批量生产）、采购的及时率（零星物料）星物料）供应商的管理供应商的管理供应商供货业绩评估、供应商安全储备标准数供应商供货业绩评估、供应商安全储备标准数材料的品质材料的品质来料的合格率来料的合格率Pf consulting因因  素素  寻寻  找找  表表部门名称：品管部部门名称：品管部四个分析四个分析角度角度释释   义义因因    素素成成  果果达到目标的成果可分成几个部达到目标的成果可分成几个部分？分？1、质量目标完成监督、质量目标完成监督2、质量成本状况、质量成本状况3、品管团队的质量技能水平的提高、品管团队的质量技能水平的提高4、全员质量意识提高程度、全员质量意识提高程度策策  略略实现的目标策略是什么？实现的目标策略是什么？1、推行全面质量管理、推行全面质量管理2、保证部门、保证部门ISO9000体系有效运行体系有效运行3、完善质量管理制度、完善质量管理制度4、完善质量检验标准、完善质量检验标准短短  板板影响达标的主要因素是什么？影响达标的主要因素是什么？1、质量责任制度落实、质量责任制度落实2、参与新产品评审试产、参与新产品评审试产3、外协厂质量控制、外协厂质量控制4、完善质量检验标准、完善质量检验标准业业  务务要做的工作可以分成哪些部分要做的工作可以分成哪些部分？？1、质量教育培训、质量教育培训2、来料的质量控制、来料的质量控制3、质量控制、改进、质量控制、改进4、质量信息工作、质量信息工作5、质量标准化工作、质量标准化工作6、质量成本控制、质量成本控制Pf consulting指指   标标   筛筛   选选   表表表表-2部门名称：品管部部门名称：品管部主要因素主要因素指指 标标质量目标完成监督质量目标完成监督1、产成品合格率、产成品合格率≥≥98.5%2、客户质量投诉率、客户质量投诉率≤≤2%3、原材料入库合格率、原材料入库合格率≥≥98%推行全面质量管理，保证推行全面质量管理，保证部门部门ISO9000体系有效运体系有效运行行1、成立、成立QC小组小组≥≥1个部门个部门/（车间）（车间）2、、QC小组活动成果小组活动成果≥≥1个个/部门（车间）部门（车间）3、、ISO9000体系部门运行不合格项体系部门运行不合格项≤≤1次次/月月质量责任制度落实质量责任制度落实1、质量责任落实的次数、质量责任落实的次数质量控制、改进质量控制、改进1、质量宣传、质量宣传≥≥1次次/月月2、错检、漏检率、错检、漏检率3、异常质量统计改进率、异常质量统计改进率100%4、质量事故重复出现率、质量事故重复出现率≤≤10%　　　　Pf consulting鱼骨图鱼骨图培训教材培训教材培训教材培训教材绩效考核结果应用（绩效考核结果应用（1））奖金晋升培训发现能力的欠缺调整到适合的岗位对工作成果的肯定培训教材培训教材培训教材培训教材绩效考核结果应用（绩效考核结果应用（2））调薪晋升调动培训对能力的肯定提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位发现能力的欠缺培训教材培训教材培训教材培训教材绩效考核结果应用（绩效考核结果应用（3））培训奖励转变工作态度对积极态度的肯定培训教材培训教材培训教材培训教材。