学习力和执行力181张课件.ppt
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学习力和执行力学习力和执行力2024/9/41学习力和执行力2022/9/241 壳牌石油公司的一项调查发现，壳牌石油公司的一项调查发现， 1970年名列《财富》杂志年名列《财富》杂志“500强强”排排 行榜的公司，有行榜的公司，有1/3已经销声匿迹已经销声匿迹 依壳牌石油公司的估计，大型企业的寿依壳牌石油公司的估计，大型企业的寿命约为人类寿命的一半！（命约为人类寿命的一半！（ 约约40年）年）Why？？2024/9/4•2壳牌石油公司的一项调查发现， Why？2022/9/ 在许多团体中，每个成员的智在许多团体中，每个成员的智商都在商都在120以上，而整体智商却以上，而整体智商却只有只有62Why？？2024/9/4•3在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有 “员工与企业的学习速度，将是保持公司竞争力的最终优势——ADI公司董事长Ray Stata学习应深入到企业的各个环节和层面——产品设计、生产技术、配送流程、客户服务2024/9/4•4“员工与企业的学习速度，将是保持公司竞争力的最终优势—— 什么是学习？2024/9/4•5什么是学习？2022/9/245 什么是“学习”行为改变的一种过程行为改变的一种过程习惯的建立过程习惯的建立过程：经过培训或练习,使某一刺激与个体的某种反应间建立一种新的联系.(“刺激-反应论”)个体在其环境中对事物间关系认知的过程。
认知论”)例巴比诺夫训练狗—摇铃铛—产生唾液2024/9/4•6什么是“学习”行为改变的一种过程例巴比诺夫训练狗—摇铃铛—产 学习的真义学习的真义=metanoia — 希腊文，指心灵的转变；希腊文，指心灵的转变； — 在早期基督教的教义中，特指醒悟而直觉至高无在早期基督教的教义中，特指醒悟而直觉至高无 上的、属于上帝的事物；上的、属于上帝的事物； — 在天主教的经典中，指在天主教的经典中，指“体悟生命的真义体悟生命的真义” 真正的学习，涉及人之所以为人的核心真正的学习，涉及人之所以为人的核心 意义透过学习，我们意义透过学习，我们重塑自我重塑自我；透过；透过 学习，我们学习，我们重新认识与世界的关系重新认识与世界的关系；透；透 过学习，我们过学习，我们能够做到从未做到的事情能够做到从未做到的事情方向方向学习学习——生命之源生命之源2024/9/4•7 学习的真义=metanoia方向学习——生命之源2022/ 外企经理人喜欢学习，根据统计，西方国家企业的高层领导一年平均要看50本书，中层领导一年平均要看100本书。
我国企业经理人一年平均看几本书？1.5本可见悬殊之大2024/9/4•8 外企经理人喜欢学习，根据统计，西方国家 盖瑞-海默在《斯隆管理评论》上发表文章，提出发展战略最好的办法是整合企业的整合企业的技术和公司内所有员工的能力技术和公司内所有员工的能力他认为，从外部引进咨询公司并不能创造有效的战略你自己的人应该参与这种战略发展的过程在这里，学习和无声的知识变成了核心竞争学习和无声的知识变成了核心竞争力力—— 一种很难击败的竞争力一种很难击败的竞争力，因为它根植于企业内部因为你需要的资源已经在组织里了，你只需要指出来你准备怎样让这些资源浮出水面你需要找到一种方式来鼓励你的员工，使他们愿意并且乐于参与——这只有在他们认同自己关注的愿景时才能实现，因为这是彼此联系的 组织学习的工具和方法变成了实现这一切组织学习的工具和方法变成了实现这一切的媒介的媒介不要把个人的能力当作核心竞争力不要把个人的能力当作核心竞争力2024/9/4•9 盖瑞-海默在《斯隆管理评论》上发表文章 “群策群力”1989年初，韦尔奇宣布实施。
发动全体员工动脑筋，想办法，共同解决问题，以提高工作效率的活动由执行部门从不同层次、不同岗位上抽出人员集中由执行部门从不同层次、不同岗位上抽出人员集中开会讨论，专找管理工作中的弊病，并提出解决问开会讨论，专找管理工作中的弊病，并提出解决问题的方案，并向大会报告其结果，各部门负责人要题的方案，并向大会报告其结果，各部门负责人要到会听取意见建议，并当场表态，使倾听普通员工到会听取意见建议，并当场表态，使倾听普通员工的声音成为经理不可少的工作，同时给每个人参与的声音成为经理不可少的工作，同时给每个人参与企业经营的权利和责任企业经营的权利和责任 此举有效地克服了管理层的官僚主义，给公司此举有效地克服了管理层的官僚主义，给公司带来明显的效益带来明显的效益 2024/9/4•10“群策群力”1989年初，韦尔奇宣布实施发动全体员工动脑筋 IBM通过行动学习成功实现变革案 例2024/9/411IBM通过行动学习成功实现变革案 例2022/9/ 1993年,郭士纳;罗恩(高级管理发展项目主管)行动学习项目:每次有24人参加,分成3组每组人员最好为5-7人，最多不要超过9人，确保成员之间有充分的交流机会对象是过去一年内被任命的高级管理者,尽可能来自不同区域以及不同职能部门,如市场、财务、研发等，实现最大限度的差异互补，让不同背景的人尽可能相互展示多元化的思维视角，相互激发、相互启发2024/9/4•121993年,郭士纳;罗恩(高级管理发展项目主管)2022/9 IBM行动学习的目标加强对IBM新战略方向的理解以及新价值观的分享建立人际网络与学习网络人际网络与学习网络，相互联系、相互帮助，不断分享知识、交流思想不断分享知识、交流思想发展参与者的战略领导能力，思维方式和工作方式从业务层面和操作层面提升提升变革领导力和执行力2024/9/4•13IBM行动学习的目标加强对IBM新战略方向的理解以及新价值观 郭士纳鼎力支持行动学习项目IBM行动学习每年开展6次活动。
郭士纳只缺席一次他反复与大家交流他的基本理念：赢（坚持彻底的顾客导向）、执行、团队行动学习所营造的自由对话的氛围最适合高层与下属沟通，平等地传递自己的变革理念2024/9/4•14郭士纳鼎力支持行动学习项目IBM行动学习每年开展6次活动2 主题确定与实施学习的唯一内容是企业自己的问题，IBM当时所面临的问题从高层管理人员那里得到行动学习的主题（真实的工作问题真实的工作问题，而且目前尚未解目前尚未解决决）郭士纳亲自圈定最重要的主题每个小组讨论研究同一个项目2024/9/4•15主题确定与实施学习的唯一内容是企业自己的问题，IBM当时所面 行动学习与一般学习的区别？行动学习与一般学习的区别？2024/9/4•16行动学习与一般学习的区别？2022/9/2416 点 评行动学习立足于通过解决真实的问题直接服务于企业战略和业绩改进，同时训练参与者的思考与行动能力“真实”，“未解决”2024/9/4•17点 评行动学习立足于通过解决真实的问题直接服务于企 外部促进师的作用每一个小组都配有一名外部促进师（心理学博士，企业咨询与培训方面的专家）促进师需要具备很强的思维能力与沟通能力，还要懂企业战略问题促进师有能力引导学习者进行有效的思维和对话，形成突破性思维。
他们并不是所探讨的主题方面的专家，而是“问题解决专家”促进师把主要注意力放在团队的工作方法和对话方式上，并在恰当的时候进行干预和纠正促进师在参与者自愿的基础上进行一对一会谈，提供个人反馈2024/9/4•18外部促进师的作用每一个小组都配有一名外部促进师（心理学博士， 项目成果总结彻底改变了过去的学习模式实现了任务与学习的平衡发展参与者能更好地理解和接受IBM新战略行为的改变2024/9/4•19项目成果总结彻底改变了过去的学习模式2022/9/2419 富士康—郭台铭—成立技术委员会—随时发现问题—提案改善—开会宣传技改的成果—让大家学习—并形成知识管理库—人才走后让知识留在工作上2024/9/4•20富士康—郭台铭—成立技术委员会—随时发现问题—提案改善—开会 反思传统学习的缺陷?2024/9/421反思传统学习的缺陷?2022/9/2421 怎样衡量培训的效果？怎样衡量培训的效果？刚结束培训后的感受：“你觉得这次培训的收获怎样？”（初级）经过一段时间后相关行为改变的程度中级）最终的业绩效果是否有所提高，如顾客满意度水平或销售是不是提高了高级）2024/9/4•22怎样衡量培训的效果？刚结束培训后的感受：“你觉得这次培训的收 一定是培训模式出了问题 “效果怎样？培训结束后，参加培训的人在行为上有什么变化？进一步说，培训对改善绩效的效果如果？”HR主管:“这个吗？一言难尽！也正是我所苦恼的地方。
尽管当时听了课后，人们感觉不错，有时甚至很激动，但说行为上有什么改变？好像并不明显也没有显著的证据表明，没有显著的证据表明，培训提升了工作绩效培训提升了工作绩效“什么原因呢？为什么会这些呢？”HR主管:“……”2024/9/4•23一定是培训模式出了问题 “效果怎样？培训结束后，参加培训的人 如果最好的老师来讲课，课堂设备和组织也令人满意，听课的学员也怀着虔诚之心认真听讲，最后除了当时的激动和感慨外，行为上并没有多少改变，更没有在业绩上体现出来 我们只能反思是现有的“学习模式”出了问题 2024/9/4•24 如果最好的老师来讲课，课堂设备和组织也令人 当我们听‘学习’两个字时，脑海中浮现最多的是什么情景？ 2024/9/4•25当我们听‘学习’两个字时，脑海中浮现最多的是什么情景？ 20 传统教育背后的理论是，学员是知识接收器，教师是知识发送者，学员会正确地将知识存储在头脑中，并在需要时应用 如果没有行为上根本而持久的改变，个人绩效便不会有根本性的提升，进而企业现状也难有根本性飞跃2024/9/4•26 传统教育背后的理论是，学员是知识接收器，教 培训模式脱离了“行动”与情境 著名教育家、哲学家怀特海（Whitehead, 1929）说过： “在脱离情境脉络的条件下获得的知识，经常是呆滞的和不具备实践作用的。
2024/9/4•27培训模式脱离了“行动”与情境 著名教育家、哲学家怀特海（Wh 成人学习仅仅停留在“知道”层面是不具太多价值的，学习必须转化为学习必须转化为“能能力力”才有意义，因为能力的提升能够能力的提升能够让一个人更有效地解决他所面对的让一个人更有效地解决他所面对的各种问题各种问题能力意味着，当面对一个情况时，我们会自动以特定的模式去“思”，以及去“做”，正像一个具备驾驶能力的人，无需努力思考每一步应该怎样操作一样 2024/9/4•28成人学习仅仅停留在“知道”层面是不具太多价值的，学习必须转化 培训驾驶员和运动员时，我们将培训驾驶员和运动员时，我们将“行动行动”包括在流程内，但培训管理技能、培包括在流程内，但培训管理技能、培训思维技能，培训品格时，训思维技能，培训品格时，“行动行动”却却成了每个人事后可有可无的任意发挥了成了每个人事后可有可无的任意发挥了管理学原理告诉我们，一件不在管理范管理学原理告诉我们，一件不在管理范围的事，往往是无序发展，并缺乏应有围的事，往往是无序发展，并缺乏应有效率的这是传统培训，尤其是管理培效率的这是传统培训，尤其是管理培训重大缺陷之一。
训重大缺陷之一 2024/9/4•29培训驾驶员和运动员时，我们将“行动”包括在流程内，但培训管理 （一）当前的培训模式割裂了学习的连续性 学习是一个永续发展、不断积累的过程，学习是一个永续发展、不断积累的过程，“行行动动”之后之后“反思反思”，，“反思反思”之后之后“修正修正”，，“修正修正”之后以新的方式之后以新的方式“再行动再行动”这一过程更应像一部电视继续剧，每一集的故事和发电视继续剧，每一集的故事和发展都是建立在前面的基础上展都是建立在前面的基础上只有这样，知识与应用才能不断循环积累，从而逐渐形成能力但当前主流的培训表现为，一次培训与其后的一次培训与其后的行动没有联系，一次培训与下一次培训之间更行动没有联系，一次培训与下一次培训之间更没有内在的有机联系将学习变成离散的、割没有内在的有机联系将学习变成离散的、割裂的、机械的裂的、机械的“攒电脑攒电脑”2024/9/4•30（一）当前的培训模式割裂了学习的连续性 学习是一个永续发展、 （二）当前的培训模式很少深入个人需求 只有当所学内容与他当前最关心的问题密切相关，与凝结着他欢乐与辛酸的经历联系在一起时，一个成人才会有足够强的学习动力，才能激发足够的投入感。
传统培训不可能照顾到每个人的关注焦点，更不可能链接到每个人感触致深的经历和体验 2024/9/4•31（二）当前的培训模式很少深入个人需求 只有当所学内容与他当前 （三）传统培训没有给分享以应有的空间和时间 培训最重要的功能之一就是改变看问题的视角但在现在的培训中，虽然许多人同坐在一个教室中，但他们的头脑是分立头脑是分立的，他们的思想很少交流思想很少交流，他们的情感很少碰情感很少碰撞撞，他们心灵的火花很少聚变出熊熊燃烧的、能够照亮企业未来之路智慧之火学习只有建立在整体互动或分享的基础上，才能产生聚合之力没有分享，就没有充没有分享，就没有充分的学习分的学习 2024/9/4•32（三）传统培训没有给分享以应有的空间和时间 培训最重要的功能 （四）当前的培训模式没有将学习与组织战略目标及文化联系在一起 “我们公司安排一部分人去清华学习，安排另一部分人到北大学习，课程名也差不多可现在问题来了，两部分人回到企业后相互争吵不休因为不同的讲授宣称的理念和做法有时完全相反新理念有许多，但不一定适合每一个企业漫无目的培训有是会事得其反，有些老板惊呼上当：培训，培训，陪上钱增加了教训！因为他送出去学习的人在培训结束后跳槽走了。
将一个改变了的人送回到原来的环境中，只有两个结果，或者是他将新的理念彻底忘掉，或者是他走人没有整体的改变，个别培训的效果会大打折扣组织整体学习才是组织整体学习才是更重要、更有效的学习更重要、更有效的学习但传统培训在这一点上也没有任何值得骄傲的地方 2024/9/4•33（四）当前的培训模式没有将学习与组织战略目标及文化联系在一起 探索新思路1971年，瑞文斯（Reg Revans）在他的《培养高效能管理者》一书中正式提出“行动学习”（Action Learning）的理念与方法开始时在管理理论界及少数先进企业内研究与尝试直到二十世纪90年代以后，由于不断验证的神奇效果，行动学习开始在国外诸多企业内流行，并成为迄今为止企业变革与领导力开发最有效的工企业变革与领导力开发最有效的工具具 2024/9/4•34探索新思路1971年，瑞文斯（Reg Revans）在他的《 MikePedler（1991）认为，行动学习建立在这样一种哲学基础上：没有行动就没有学习，没有学习就没有合理而自觉的行动2024/9/4•35Mike Pedler（1991）认为，行动学习建立在这样一 行动学习包含三个关键因素：人员。
人员对对特定目标任务特定目标任务负有负有责任责任，并正，并正在在行动行动的当事者的当事者任务组织或个人正面临的问题、挑战组织或个人正面临的问题、挑战或尚未找到清晰对策的任务或尚未找到清晰对策的任务团队相互支持和相互挑战，从而实现相互支持和相互挑战，从而实现思维与对策上的突破性进展思维与对策上的突破性进展2024/9/4•36行动学习包含三个关键因素：人员对特定目标任务负有责任，并正 行动学习以当事者为主体，以当前面对的现实问题、挑战或项目为主题， 通过反思－行动－再反思－再行动反思－行动－再反思－再行动的循环方式展开学习，使学习者在体验、认识和行动能力几方面不断提高，快速实现能力的内化和固化能力的内化和固化，推动共识的达成，并在此过程中优质快速地解决有关问题 2024/9/4•37 行动学习以当事者为主体，以当前面对的现实问题 行动学习建立在坚实的理论基础上情境认知学习理论认为，脱离情境脉络的知识往往是呆滞知识，是不具实践功能的知识当今最具影响力的建构主义学习理论认为，建立在个人信念和经验基础上的交流、解释和探索是有效学习的前提，通过对自己所熟悉问题、情境及对策的重新反思，才能真正激活学习过程，只有经过自我建构只有经过自我建构的知识才是活的、可用于实践的知识的知识才是活的、可用于实践的知识（Wallace&Kupperman,2019）。
2024/9/4•38行动学习建立在坚实的理论基础上情境认知学习理论认为，脱离情境 行动学习不但很好地吻合了最新的学习理论，而且直接建立在完整的学习循环模型上学习循环模型由科尔博和勒温（Kolb & Lewin）提出，他们认为，完整的学习经历四个缺一不可的环节：经历－反思经历－反思－总结－规划－总结－规划2024/9/4•39行动学习不但很好地吻合了最新的学习理论，而且直接建立在完整的 最有效的学习应具备以下特点DavidHJonassen&SusanMLand,2000）：1、与与“行动行动”密切结合密切结合仅仅“知道”与“理解”是远远不够的，必须将“行动”作为学习不可缺少的组成环节只有通过“做”才有真正的“知道”与“理解”2、承担解决问题的责任承担解决问题的责任学习者认识到，自己是解决问题，突破困境的第一、甚至唯一责任人而且他清楚地知道，学习的结果是，产生能够解决他所面对困难的、可行的解决方案 2024/9/4•40最有效的学习应具备以下特点David H Jonassen 最有效的学习应具备以下特点3、教练主要作为一个过程专家过程专家，而非内容专家教练的主要工作是“提问”，这些问题本应该是参与者自己能够想问自己的。
通过提问引导思考4、拥有反思的机会拥有反思的机会通常一个人在做具体工作时，几乎没有机会反思他们正在做的、即将做的和已经做的事情而学习环境则让其有机会来反思这一切：自己在做什么？为什么这样做？结果怎样？这种对经验的事后反思提供一人纠正错误和弥补认识偏差的机会 2024/9/4•41最有效的学习应具备以下特点3、教练主要作为一个过程专家，而非 最有效的学习应具备以下特点5、所面对的困境是结构不良的所面对的困境是结构不良的不是一个已经解决了的问题，不是一个其他人（包括老师和教练）已经有正确答案的项目，而是一个真实的、迫切需要解决的、但直到目前还没有清晰对策的挑战这样的挑战为有效的探索提供了充分的空间6、所选问题难度具有挑战性所选问题难度具有挑战性，但在当事人可控范围内一方面，如果问题太简单，就不能唤起当事人足够的动力；另一方面，如果问题难度太大，远远超出当事人权限之外，也会让学习面临因无奈而引发的挫折和放弃之举 2024/9/4•42最有效的学习应具备以下特点5、所面对的困境是结构不良的不是 最有效的学习应具备以下特点7、学习是社会性的学习是社会性的意义或是理解的形成是一个不断对话的过程学习的质量受到学习环境的严重影响。
一个情感上情感上相互支持，而思维上相互质疑的学习团相互支持，而思维上相互质疑的学习团队最有利于学习的深化队最有利于学习的深化8、学习与所在工作环境的要求相一致学习与所在工作环境的要求相一致探索的问题或内容必须是组织最为关注，能为组织带来实际价值的项目从而使学习具备高强度的激励因素 2024/9/4•43最有效的学习应具备以下特点7、学习是社会性的意义或是理解的 行动学习与传统培训的本质差异传统培训传统培训行动学习行动学习以传授知识为主，无人监控应用环节以“用”为主题内容以学科理论或理念为主题参与者带来的真实问题，解决问题过程中随时提出或引用相关的理论与方法以老师为核心以学员为核心以个人为核心以团队为核心老师是内容专家老师是过程专家不同主题的“机械组合”同一主题的“连续剧”2024/9/4•44行动学习与传统培训的本质差异传统培训行动学习以传授知识为主， 行动学习行动学习是提升是提升执行力执行力的的最佳方法最佳方法 2024/9/445行动学习是提升执行力的最佳方法 2022/9/2445 大家背后的心智假设是，企业改进的难点在于开发出高水平的方案一旦有了好的方案，各部门照着做，然后进步自然会来。
问题在于，双方都忽略了一点：执行方案的是“人”！ 2024/9/4•46大家背后的心智假设是，企业改进的难点在于开发出高水平的方案 1.如果人们没有真正弄懂：为什么要实施这个方案？目的是什么？为什么是这个方案而不是别的可能的选择？……人们也许会全力去做，但执行的过程很难保证不走样，因为他们只知其然不知其所以然2.也许人们懂了方案的意思，但他们并不赞同这样的方案，他们认为这个方案不好，于是他们在执行中会很消极《把信带给加西亚》2024/9/4•47如果人们没有真正弄懂：为什么要实施这个方案？目的是什么？为什 3、他们懂了方案的意义，也觉得这个方案有水平，但他们觉得如果按照方案去做，对他们个人除了增加工作负荷外，并没有好处，甚至损害到他们的眼前利益，于是他们会抵抗方案4、他们可能仅仅因为觉得方案设计者没有征求他们的意见，或者感到自己不被尊敬，于是消极地执行方案5、他们可能弄不清自己在方案执行中的定位和责任，于是只是等待上级的安排……2024/9/4•483、他们懂了方案的意义，也觉得这个方案有水平，但他们觉得如果 人不会自动自觉地执行一个现成的方案，即使这个方案非常棒 2024/9/4•49 人不会自动自觉地执行一个现成的方案，即使这 人最重视“自己的”事绝大部分人对于自己参与开发的方案，会更投入、更自觉地执行 人的思想与行为很大程度上受到他所意识到的“角色”的影响。
所谓“不在其位，不谋其政”、“事不关已，高高挂起”当管理者或员工没有机会参与意见和影响的时候，他就会放弃对这件事的积极关注他不会认真地、反复地思考和尝试，不会反复问自己“什么是更好的做法？” 2024/9/4•50人最重视“自己的”事绝大部分人对于自己参与开发的方案，会更投 就人性而言，我们首先关心“自己”的事，其次才是别人的事当我们将一项工作看成是“自己的”时，我们才会产生责任感，才会投入心力做好它通过赋予一个人明确的职责可以让他对此事产生“自己的”感觉邀请人参与加入一个项目也是让其产生“自己的”感觉的好办法——尤其是当他真实地感受到，自己能够对项目或问题产生影响，别人（上级或同事）能够真正重视、尊重他的意见，即使不同意他的意见，也会平和地对他解释原因 2024/9/4•51就人性而言，我们首先关心“自己”的事，其次才是别人的事当我 高境界的执行意味着，每个人主动担负起责任，主动解决所面对的问题，主动提高和改进自己的认识，改进自己的对策，从而最终改进工作绩效这就是行动学习所做的事几个人不断地分享他们所关注问题的思路，分享他们各自思考问题的过程，分享他们的智慧灵感他们相互支持，又相互挑战。
于是顿悟产生了，认识改变了，想到了原来没有想到的新对策然后他们回到工作现场应用和尝试新方法的效果然后再坐到一起分享并反思行动的效果，然后再改进……2024/9/4•52高境界的执行意味着，每个人主动担负起责任，主动解决所面对的问 在行动学习中，每个人都充分地参与其中，并受到充分支持，每个人都有机会尝试新的做法于是，高度的热情和高度的责任感便产生了，执行力的提高不过是个副产品而已 2024/9/4•53在行动学习中，每个人都充分地参与其中，并受到充分支持，每个人 “L＝P＋Q” 瑞文斯关于行动学习的信念主要体现在两个方面：第一，投入行动是任何学习的基础；第二，管理者最有效的学习是通过社会交换实现的2024/9/4•54“L＝P＋Q” 瑞文斯关于行动学习的信 “L＝P＋Q” “传授结构化知识”（Programmed Knowledge）是现代教育或培训的主要形式，瑞文斯用“P”来表示这一点我们通过接受指导，学习那些已经“成型”思路和方法，从而帮助我们更好地理解所面对的事物，更有效地应对所在的环境，更聪明地解决所遇到的问题但是在这个快速变革的时代，仅仅靠这种方式学习是不够的。
2024/9/4•55“L＝P＋Q” “传授结构化知识”（Programmed K “L＝P＋Q” 我们必须学习那些“在今天看上去不必要，但明天却很有用；那些在上个星期无关紧要，但现在却很重要的”知识或技能我们需要“主动自觉地探索我们所不熟悉的领域，在未知的、冒险的和混乱的条件下提出有用的、有洞察力的问题”瑞文斯用“Q” （Questioning insight）表示这种以“询问”为主的学习方式瑞文斯认为，只有将“指导”与“询问”结合起来，才是完整的、更有效的学习 2024/9/4•56“L＝P＋Q” 我们必须学习那些“在今天看上去不必要，但明天 “L＝P＋Q” 瑞文斯认为，传统教育背后的理论假设是，我们面临的任何问题都会有一个正确的答案，尽管有时寻找这一答案很困难，甚至需要专家的技能指导式学习希望帮助人们提高寻找正确答案的技能 2024/9/4•57“L＝P＋Q” 瑞文斯认为，传统教育背后的理论假设是，我们面 “L＝P＋Q” 行动学习背后的理论假设是，没有一个现成没有一个现成的行动课程，能够帮助所有的人解决他所面的行动课程，能够帮助所有的人解决他所面对的问题或是确认可能的机会对的问题或是确认可能的机会。
每一个管理者，他的价值信念、他的个性、他的经历、他的意愿、他的思维方式等都不同，这一切都会影响到思考和判断问题的倾向，以及解决问题的方式仅仅靠主要由专家开发的“ P”并不能帮助管理者解决他们在现实情境中所遇到的大量问题与挑战而在“不确定环境下提出有洞察力的问题”的能力（Q）才是更有用的学习方法 2024/9/4•58“L＝P＋Q” 行动学习背后的理论假设是，没有一个现成的行动 “L＝P＋Q” 应用“Q”意味着，首先，学习主题直接针对现实的环境和任务；其次，反思“做的结果”以及“事情是怎样做的”，第三，学习是在小组或团队中进行的在团队中，“每个参与者会，一次又一次地发现自己陷入山谷……其他人会通过不同视角的询问、分享激发一个人更清晰地认识他所面对的”（Revans，1983）通过分享他们做的过程以及为什么如此的原因，通过体验作为管理者的共同尴尬或苦恼，通过提供相互的心理支持，他们会产生瞬间的顿悟，以及正在增加的自信 2024/9/4•59“L＝P＋Q” 应用“Q”意味着，首先，学习主题直接针对现实 学习型企业——被众多企业误解了的管理概念2024/9/4•60 2022/9/2460 学习型企业 就是学习培训吗？ 2024/9/4•612022/9/2461 组织学习：体系与文化自个人身上吸取知识并加以保留组织学习并不是每个人学习的成果之和组织中的“学习”意味着将个人学习所得的知识传播给其他人、其他事业单位以及其他职能部门。
组织的学习力组织的学习力：组织能够通过一些特定的管理措施加以创造新意，并能跨越多重组织边界，将具有实质影响的有用新意予以推广应用2024/9/4•62组织学习：体系与文化自个人身上吸取知识并加以保留2022/9 企业学习力由以下三个能力决定创造新意的能力：吸收、搜集、发现以及发明新的做法品管小组、研发中心、企业大学都是创造新意的措施推广与应用有影响力的新意的能力（影响力：能替公司利益相关者长期提高附加价值的力量）发现、克服学习障碍的能力 学习障碍：主管自欺、自满、不愿冒险、思考简单或怕其他人反对而无法开发新意；只创造新意、却没有推广应用新意2024/9/4•63企业学习力由以下三个能力决定创造新意的能力：吸收、搜集、发现 组织学习包括团队学习的效果要超过个人学习效果的总和学习型组织强调的正是组织群体的学习一个组织要想从事有效的学习，首先必须提高每个员工的学习力2024/9/4•64 组织学习包括团队学习的效果要超过个人学 一个组织是否达到了组织层面的学习，可以从以下方面来判断：组织能不断地获取知识在组织内传递知识、创造出新的知识组织能不断增强自身的能力和活力组织能带来行为或绩效的改善。
关键是：是否产生重大影响，公司是否产生重大影响，公司是否发生实质性的改变是否发生实质性的改变2024/9/4•65 一个组织是否达到了组织层面的学习，可以从 GE公司的“考验活动” GE公司的高效解决公司问题的方法叫做“考验活动”，实际上就是团队学习具体做法是公司所有的人都可以在网上或者告示牌上提出你认为公司存在的问题，然后就这个问题组织一次考验活动，这次考验活动是所有愿意对问题解决贡献力量的人都可以参加，从高层到低层不分界限在会上选一个人主持，不能只说问题而要说建议，建议提出来后或者同意、或者反对、或者拿出新的建议这个机制很有效果，建议提出后提到领导决策层，一般都能在不超出半个月的时间内做出反应2024/9/4•66GE公司的“考验活动” GE公司的高效解决公司问题 波音公司叫这种培训方式为“在实践中学习”它把实际商业运营中的问题拿出来让学员们进行决策波音建立了一个领导培训中心，其核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”等，这些课程都是满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要，包括基层、中层和高层管理阶段，每个学习项目都是从早到晚的强化培训，以帮助经理们在工作中做出正确的决策。
在这个领导培训中心里，没有考试、评估和报告，所有参加学习的人可以自由地阐述观点，即使错了也没有关系，就像驾驶波音飞机的模拟机一样，可以开得非常高、非常快，因为在模拟机上可以避免实际操作中的错误2024/9/4•67波音公司叫这种培训方式为“在实践中学习”它把实际商业运营中 所有课程不是讲座，而是对话和讨论可以试想，一个课程四五十人共同授课，每个人都有20年的管理经验，彼此相乘就是1000倍的智慧可以进行交流这样就可以创建一个优秀的全球化团队，知识分享越多，自然会使公司更具实力波音公司前CEO菲力浦·康迪先生曾经说过，借口离不开岗位而不参加学习的人只有两个结果，一是你带的下属不称职，因而必须把你换掉：二是你对现在的职位太看重了，将不会再给你新的机会2024/9/4•68所有课程不是讲座，而是对话和讨论可以试想，一个课程四五十人 当公司遇到棘手的问题时，一般是花钱到外面找管理顾问来解决西门子公司在实践中摸索出一个妙招，它开设一项企业内部的训练计划，这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。
比如，6个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助、拨出时间来解决这个棘手的问题2024/9/4•69当公司遇到棘手的问题时，一般是花钱到外面找管理顾问来解决西 日本企业有一种“指导型会议讨论”培训方式，围绕培训内容、相关信息和结论，引导学员提供自己的信息和谈出自己的想法，使大家相互补充，相互交流；并且，从各种不同的角度、不同的视野、充分调动思维，以获得很好的效果，并且在寻求共同点、妥协点、调和点的同时，取得大家的理解，达成共识在这个基础上实现培训的最终目标它强调：与其通过指导人员将教育内容、信息、结论灌输给学员，倒不如通过讨论，让大家一起思考、共同决定最终应理解、掌握的培训内容2024/9/4•70日本企业有一种“指导型会议讨论”培训方式，围绕培训内容、相关 摩托罗拉大学有混合培训课程：员工、客户、供应商共同参加不但改变了客户和供应商的思维方式，也让员工更加了解客户与供应商的需要和遇到的困难这些互动的讨论往往可以激发有用的新意，促使产品、服务与流程作出有效的改革。
1987年当摩托罗拉开始进入中国电信市场时，该公司与当时的邮电部合作，提供高品质的培训课程，一万多名中国电信行业的管理人员因此受惠在培训过程中，摩托罗拉不但深入了解到中国的企业文化和实践，还与政府部门建立了良好的合作基础可以说，摩托罗拉到达了提升能力学习方式的极高境界2024/9/4•71摩托罗拉大学有混合培训课程：员工、客户、供应商共同参加不但 南京电信建立学习型组织实践 以组织学习而言，培训仅仅是员工适应性学习的一种途径，大量的“创造性学习”往往发生在日常的工作和交流过程中，它是一种目的性、指向性更明确的自觉学习南电员工在实践中总结并形成了8种学习的方式，充分体现了他们良好的学习意识和学习风气 2024/9/4•72南京电信建立学习型组织实践 以组织学习而言，培训仅仅是员工适 （1）向竞争对手学习平时注意与当地的联通、移动、网通等其他运营商保持良好的关系，并不断进行交流，同时密切注意他们在市场上的新举措，加快市场反应速度 2024/9/4•73（1）向竞争对手学习平时注意与当地的联通、移动、网通等其他运 （2）向兄弟单位学习奉行“走出去、请进来”的原则，一方面派出业务骨干走出去，向其他省市的电信公司同行取经，如学习扬州电信的网络化管理，学习苏州电信流程再造，学习徐州电信的区局管理等，一方面向来单位交流的电信公司认真学习，并请相关的专家学者到公司来进行专题讲授。
2024/9/4•74（2）向兄弟单位学习奉行“走出去、请进来”的原则，一方面派出 （3）向业外企业学习注意积累其他行业的成功经验，比如向招商银行学习窗口服务，向青岛海尔学习上门服务等，汲取其他行业的成功秘诀，提高企业的服务水平 2024/9/4•75（3）向业外企业学习注意积累其他行业的成功经验，比如向招商银 （4）干中学，学中干公司114台定期的“客服案例分析”，1000号客户服务中心班前5分钟的“一日一议”、“最佳服务用语设计”、“案例教育学习”等，都是员工从实践中来到实践中去的学习方式，通过理论学习和经验总结，把某位员工的经历变为大家的财富，转化为共有知识，达到“信息共享”和“传播智慧”的效果 2024/9/4•76（4）干中学，学中干公司114台定期的“客服案例分析”，10 （5）向用户学习公司从事客户服务的员工已经形成了向用户学习的意识他们不仅要求员工向用户提供满意的服务，而且要十分注意听取用户的意见和建议，以此来更好地加强与用户的沟通和交流，同时为业务和服务的创新提供思路 2024/9/4•77（5）向用户学习公司从事客户服务的员工已经形成了向用户学习的 （6）跨专业相互学习通信系统是一个整体，技术人员跨专业的学习可以增强对彼此专业的认识，有利于分工协作。
员工认为多学一门技术，就为就业增加了一份保险，所以在南电技术人员之间的跨专业学习交流蔚然成风 2024/9/4•78（6）跨专业相互学习通信系统是一个整体，技术人员跨专业的学习 （7）部门学习带头人组织学习由于很多培训都只能由少部分人参加，因此南电非常重视让接受培训的人员回来进行内部培训和交流，使最新的技术和方法能够为企业共享2024/9/4•79（7）部门学习带头人组织学习由于很多培训都只能由少部分人参加 （8）搭建共同的语言平台管理信息中心突破生产班组架构的局限，将从事相同工种的员工组成项目小组，通过邮件、BBS和面对面交流的方式，促进员工的技术交流和经验学习，提高了工作效率和效果同时，部门领导意识到上下级沟通交流要由领导发起，积极鼓励员工多与部门领导沟通沟通不仅可以消除误会，增进理解，还是企业落实“事业留人”的重要一环 2024/9/4•80（8）搭建共同的语言平台管理信息中心突破生产班组架构的局限， 新旧学习模式比较项目 传统学习模式学习型组织学习模式学习者角色被动学习主动学习学习动机外在激励内在激励学习内容一致性较强多样化分享学习形式数字与语文观念与感觉思考方式直线思考、局限思考 系统思考教学方式权威性、填鸭式 自主性、参与式学习机会机会有限，偏向主管 机会较多，着重每个学习者学习团体 大班制 小组学习学习地点有限时空及地点 依个人选择合适之时空地点学习资格重视考试与证照 强调终生学习与团队分享学习设计标准化与大班制 个别化与小班制运用方式先学后用 即学即用2024/9/4•81新旧学习模式比较项目 传统学习模式 学习型组织的基本理论2024/9/4•82学习型组织的基本理论2022/9/2482 将组织看作学习系统的观念，可以追溯到20世纪90年代初期。
组织管理大师Frederick Taylor相信：如果管理真谛能被清楚地表述出来并被制定为标准系统，那这一真谛便可以传播给其他员工，帮助他快速学习，提高公司效率2024/9/4•83 将组织看作学习系统的观念，可以追溯到20世纪9 1978年，阿吉利斯和舒恩（Argyris和Schon）提出组织学习理论(Organization learning)提出两种学习模式单环路学习（Single-loop learning）：增进组增进组织实现既定目标的能力织实现既定目标的能力，系指组织为求生存所产生的行为适应，只是致力于当前问题的解决，在组织的基本假设上并无显著的改变双环路学习（Double-loop learning）：组织能利用经验重新评估组织的目标、基本价值和改变其组织文化双环学习能改变企业文化，就是要“学习如何学习学习如何学习”学习型组织即属于其中的双环路学习2024/9/4•84 1978年，阿吉利斯和舒恩（Argyr 圣吉模式学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断学习如何共同学习。
由“培养成员的自我超越意识”、“改善心智模式”、“形成共同愿景”、“搞好团体学习”及“运用系统思考”五部分组成系统思考”是“学习型组织”理论的核心2024/9/4•85圣吉模式学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家 第一项修炼：自我超越“自我超越”的修炼是学习不断认识并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实它是学习型组织的精神基础精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深入最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”其背后包含2项工作：不断厘清到底什么对我们是最重要的；其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况“自我超越”的努力方向是建立一个更适合人性的组织模式，从“工具型”的工作观转为注重精神层面的工作观2024/9/4•86第一项修炼：自我超越“自我超越”的修炼是学习不断认识并加深个 其中很重要的一点就是要培养相应的企业文化,解决如何激发员工的创造性的问题. 2024/9/4•87其中很重要的一点就是要培养相应的企业文化,解决如何激发员工的 第二项修炼：改善心智模式“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见。
我们通常不易罕觉自己的心智模式以及它对行为的影响例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的变革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步，借此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视它还包括进行一种有学习效果的交谈能力——有效地表达想法2024/9/4•88第二项修炼：改善心智模式“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我 第三项修炼：建立共同愿景一个缺少目标、价值观与使命的组织，必定难成大器有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习，追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此但是许多领导者从未尝试将个人的愿望，转化为能够鼓舞组织的共同愿望共同的愿望也常以一个领袖为中心，或激发自一件共同的危机但是，如果有选择的余地，大多数的人会选择追求更高的目标，而并非只暂时解决危机2024/9/4•89第三项修炼：建立共同愿景一个缺少目标、价值观与使命的组织，必 第四项修炼：团体学习在一个管理团体中，每个人的智商都在120以上，何以集体的智商只有62？团体学习的修炼即在处理这种困境。
当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快团体学习中采用“深度汇谈”等方法，包括找出有碍学习的互动模式团体学习之所以非常重要，是因为现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人2024/9/4•90第四项修炼：团体学习在一个管理团体中，每个人的智商都在120 第五项修炼：系统思考经过50年的发展，系统思考已发展出一套完整的架构，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局面虽然工具是新的，系统思考的基本观念却是非常浅显的2024/9/4•91第五项修炼：系统思考经过50年的发展，系统思考已发展出一套完 人才是有时间性的你只能保证自己今天是人才，却无法保证明天的你依然是一个人才大学生从毕业刚走出学校的那一天开始，他四年来学习的知识已经有50%老化过时了而且人才也会流动，你无法保证你的员工一辈子为你工作所以把自己的核心竞争力放在人才上是很靠不住的2024/9/4•92人才是有时间性的你只能保证自己今天是人才，却无法保证明天的 所谓学习型组织，就是通过不断地学习来改革组织本身的组织，是把学习共享系统组合起来的组织。
2024/9/4•93所谓学习型组织，就是通过不断地学习来改革组织本身的组织，是把 学习型组织的学习型组织的6个基本观点个基本观点1.学习型组织不仅重视学习，还要达到目标——真正的学习是会带来实质性的改变的，而不仅仅是纸上谈兵 2.组织学习与个人学习有关，但不只局限于个人学习——组织的学习成果必须要能被保留在组织中，并成为规范和标准的系统、技术及政策，还要能经得起人事流动的考验，不会被任何人带走 个人的想法和知识能穿越空间、时间以及职别并与其他人分享时，这种学习就成为组织性的了3.学习来自于许多小失败——主管们必须在组织中建立一个容许建设性失败的环境，经过深思熟虑的冒险应得到鼓励而不是惩罚4.学习通常依循一套可预测的流程 ：发现——发明——贯彻——扩散2024/9/4•94学习型组织的6个基本观点1.学习型组织不仅重视学习，还要达到 学习型组织的学习型组织的6个基本观点个基本观点5.组织学习的两大来源“亲身体验”（市场测试、新产品推出、新管理方法的试验、工作磨练）或“借镜他人”（标杆学习、招募员工以吸纳新知、求助咨询顾问、从教育机构与专业组织获得知识等） 6.组织学习的两大方向： 开发新领域开发新领域 利用既有机会利用既有机会：对现有核心能力、技术与战略进行修改和延伸，以求充分发挥现有产品、流程与经营效率的潜力 2024/9/4•95学习型组织的6个基本观点5.组织学习的两大来源“亲身体验”（ 组织学习新解：四种学习方式第一种：实验学习：职工的各种尝试与实验 第二种：提升能力：招募关键人才、投资培训关键能力及技术、组建战略联盟、兼并有特别技术和能力的公司、与大学及顾问公司合作等 第三种：标杆学习 ：对学习榜样公司进行系统性的学习，将学习结果总结归纳成培训课程，及时与各单位主管分享。
第四种：不断改良 :PDCA（规划——行动——检视——改良）、群策群力、品管圈、问题解决小组、自我管理团队2024/9/4•96组织学习新解：四种学习方式第一种：实验学习：职工的各种尝试与 开发新领域 提升能力 实验学习借鉴他人 亲身体验 标杆学习 不断改良 利用既有机会2024/9/4•97 开发新领 调查发现：提升能力与不断改良是使用最广泛的学习方式，其次是实验学习和标杆学习2024/9/4•98 调查发现：提升能力与不断改良是使用最广泛 学习型组织的真谛可以概括成三句话1.全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织2.学习型组织就是让成员体会到工作中生命意义的组织3.学习型组织是通过学习创造自我、扩大创造未来能量的组织2024/9/4•99学习型组织的真谛可以概括成三句话1.全体成员全身心投入并有能 学习型组织的主要特征a、学习型组织是一个不断进行知识积累的团队。
b、学习型组织具有较强的应变能力c、学习型组织认为学习的目的是为了创造d、在学习型组织中，每个成员都有发展、成长、或提升创造的能力e、在学习型组织中，人们把彼此当成工作伙伴，无论地位高下，相互可以自由地质疑，大家在交谈和工作时都彼此尊重和信任f、在学习型组织中，形成了一个大家共同的目标和共同的愿景g、在学习型组织中，员工能明白组织中每个阶层所发生的事情，从而了解自己的行为如何影响到其他人2024/9/4•100学习型组织的主要特征a、学习型组织是一个不断进行知识积累的团 学习的目的是创新， 学习型企业的精髓也是创新2024/9/4•101 2022/9/24101 读书会——定期于某段时间，利用不拘一格的教材（可为故事、一本书、案例、录影带等），通过读书会领头人的聚焦式讲座，成员之间相互交流思想，凝聚共识，激发创意，使组织中充满学习的气氛2024/9/4•102读书会——定期于某段时间，利用不拘一格的教材（可为故事、一本 组织学习力建构：三项构件 第一项构件：创造有影响力的新意 第二项构件：推广、应用有影响力的新意 第三项构件：打出并克服学习障碍 2024/9/4•103组织学习力建构：三项构件 第一项构件：创造有影响力的新意 2 第二项构件：推广、应用有影响力的新意 原则一：要推广新意必须先认识到界线的存在，而且要清楚了解界线在哪里 时间界线 层级界线 部门界线 外部界线 地理界线 原则二：所推广的新意要与公司战略有关 原则三：推广、应用新意时应采用权变思维 ——弄清楚以往成功的真正原因，根据现实情况加以修改。
原则四：新意推广过程必须制度化 原则五：所推广、应用的新意必须具影响力（有用处） 2024/9/4•104第二项构件：推广、应用有影响力的新意 原则一：要推广新意必须 企业执行力2024/9/4•105 企业执行力2022/9/24105 提 纲引言什么是执行力构成执行力的核心流程执行力不佳的原因如何提高执行力2024/9/4•106提 纲引言2022/9/24106 引言比尔.盖茨坦言，微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力IBM总裁郭士纳：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力郭台铭： “走出实验室，就没有高科技，只有执行的纪律” 2024/9/4•107引言比尔.盖茨坦言，微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力 执行力E=SAP郭台铭：“执行力（Execution）就是速度（Speed）＋准度（Accuracy）＋精度（Precision），也变成了公式E=SAP”鸿海发展执行力，要执行五大重点：“一是执行新事业开创、建立团队的速度力及整合力；二是执行本业营收的成长力；三是执行税后净利的成长力；四是执行资产净值的报酬力；五是执行全球市场产品数量的占有力。
2024/9/4•108执行力E=SAP郭台铭：“执行力（Execution）就是速 什么是执行什么是执行？–执行就是实现既定目标的具体过程–执行就是把事情做完；–执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量；–执行应该成为一个组织的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”；执行力就是完成执行的能力和手段2024/9/4•109什么是执行什么是执行？2022/9/24109 执 行 力通過一套有效的系統、體系、組織、文化或技術操作方法等把決策轉化為結果的能力执行是企业领导人首要的工作执行必须成为组织文化的核心成分2024/9/4•110执 行 力通過一套有效的系統、體系、組織、文化或技術操作 执行是策略不可分割的执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据因为未先衡量组织的执行能力，就不可能规划出象样的策略2024/9/4•111执行是策略不可分割的2022/9/24111 执行是企业领导人首要的工作领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程:挑选各级主管、设定策略方向，主导营运这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处埋。
那些善于执行的领导根据自己对企业的理解不断提出新的问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题2024/9/4•112执行是企业领导人首要的工作领导人要做好执行的工作，必须管理三 案例：郭台铭的“独裁为公”郭台铭：管理可以训练，但是领导不行，“领导，是一个实践与实验的战争”，而领导的要务，就是决策决策的价值，在于“前瞻、务实、效率”民主是最没有效率的方式，所以郭台铭强调赏罚分明，独裁为公所谓“独裁为公”就是：和大家讲完了为什么这么做，讲完后就做决定 2024/9/4•113案例：郭台铭的“独裁为公”郭台铭：管理可以训练，但是领导不行 百貨業在美國早就是一個成熟型的產業，，依照波特的分析，，那是一個無利可圖的產業但是，，沃尔尔馬的創辦人華頓卻採取农农村包围围城市的戰略，，一點一滴地拉大其與競爭者之間的差距沃尔馬(Wal-Mart)的成功案例2024/9/4•114百貨業在美國早就是一個成熟型的產業，依照波特的分析，那是一個 例如：：光是偷竊的損失，，沃爾馬就比競爭者少了將近一個百分點，，這樣的成果與3%的淨利相比貢獻可觀，，這就是執行力的具體表現营业员也能当店长 不管多忙，，我们也要先收钱 工作并快乐着 美国式的“公仆关系”2024/9/4•115例如：光是偷竊的損失，沃爾馬就比競爭者少了將近一個百分點，這 此外沃爾馬還利用集中發貨倉庫，此外沃爾馬還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品；還有全國衛每天都提供低價商品；還有全國衛星連線的管理資訊系統等等，沃爾星連線的管理資訊系統等等，沃爾馬便以這些看似平淡無奇的管理手馬便以這些看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的百貨公司法，創造出全球最大的百貨公司過去四十年之中，沒有任何公司能過去四十年之中，沒有任何公司能夠成功地模仿沃爾馬，成功之道無夠成功地模仿沃爾馬，成功之道無他，唯執行力而已他，唯執行力而已2024/9/4•116此外沃爾馬還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品；還有全國衛 一個企業的成功30%靠策略40%靠執行力其他30%是靠運氣運氣無法教但策略和執行力卻可以言傳2024/9/4•117一個企業的成功2022/9/24117 執行系統的五大誤區執行系統的五大誤區1.到處是重點2.不放棄任何機會3.過分追求完美4.失靈的激勵機制5.忽視細節2024/9/4•118執行系統的五大誤區到處是重點2022/9/24118 執行者的六大誤區1.心態誤區：自以爲是、愛找藉口和推卸心態誤區：自以爲是、愛找藉口和推卸責任、嘴巴尖眼睛紅、自命清高責任、嘴巴尖眼睛紅、自命清高2.能力誤區：不學習不上進、把能力擺錯能力誤區：不學習不上進、把能力擺錯了方向、縱容能力不足的人了方向、縱容能力不足的人3.不授權不授權4.拉幫結派拉幫結派5.過於維護自己的領導尊嚴過於維護自己的領導尊嚴6.虎頭蛇尾虎頭蛇尾2024/9/4•119執行者的六大誤區心態誤區：自以爲是、愛找藉口和推卸責任、嘴巴 执行力不佳 的 16个原因2024/9/4•120执行力不佳2022/9/24120 ● 目标不确定高露洁的广告词——我们的目标是“没蛀牙”！ 目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”。
有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力2024/9/4•121● 目标不确定高露洁的广告词——我们的目标是“没蛀牙”！20 案例：鸿海的年度目标设立高标准目标郭台铭对内对外常强调设立高标准目标郭台铭对内对外常强调“每每年年30%30%”的成长，对主要事业群的副总提出要求的成长，对主要事业群的副总提出要求——20192019年时，每个事业群都要做到年时，每个事业群都要做到2020亿美元亿美元的规模这也符合科特所说，在企业里设定高的规模这也符合科特所说，在企业里设定高标准的效用之一，是标准的效用之一，是“让员工无法一直用过去让员工无法一直用过去的方式来做事的方式来做事”尽管尽管PCPC是最艰难的行业之一，但是鸿海在上市是最艰难的行业之一，但是鸿海在上市之后，每年设定之后，每年设定30%30%的成长，从营收、净利、客的成长，从营收、净利、客户满意度到周转率等，都要求经理人想办法达户满意度到周转率等，都要求经理人想办法达到。
到 2024/9/4•122案例：鸿海的年度目标设立高标准目标郭台铭对内对外常强调“每 什么是不简单？能把简单的事千百次做对就是不简单什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好就是不容易锁定目标：将能量和精力要聚焦于一点上，目标一旦确定，一切归于简单专注重复：每一天、每一月、每一年，简单的事情重复做森林迷路—罗盘针对策：锁定目标、专注重复海尔张瑞敏2024/9/4•123什么是不简单？森林迷路—罗盘针对策：锁定目标、专注重复海尔张 ● 战略不清晰没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略这也是执行力大打折扣的重要原因案例：美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特（一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特（Target））的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。
特在战略上迷失了方向而走向失败凯玛特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价2024/9/4•124● 战略不清晰没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一 执行战略三原则• 执行前：决心第一、成败第二执行前：决心第一、成败第二• 执行中：速度第一、完美第二执行中：速度第一、完美第二• 执行后：结果第一、理由第二执行后：结果第一、理由第二2024/9/4•125执行战略三原则 执行前：决心第一、成败第二2022/9/24 ● 指令不明确高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣2024/9/4•126● 指令不明确2022/9/24126 对策：流程的深度建设深度：对流程操作提出具体而准确的要求，标准作业程序SOP(standard operation procedure)，对流程中的关键控制点进行细化和量化，建立标准标准是经过不断实践总结出来，是当前条件下可实现的最优化的操作程序设计，保障在正常情况下大家都能理解而不会发生歧义2024/9/4•127对策：流程的深度建设深度：对流程操作提出具体而准确的要求，标 ● 渠道不畅通渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
2024/9/4•128● 渠道不畅通渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道 ● 人员不到位 没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折2024/9/4•129● 人员不到位2022/9/24129 对策：找肯负责的人对自己负责的人有特点：信守承诺、结果导向美国西点军校对学生要求的标准：准时、守纪、严格、正直、刚毅聪明人大多不执行型人才2024/9/4•130对策：找肯负责的人对自己负责的人有特点：信守承诺、结果导向 ● 结构不合理 机构臃肿，结构混乱、职责不清、“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下2024/9/4•131● 结构不合理2022/9/24131 ● 职责不清楚 每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作2024/9/4•132● 职责不清楚2022/9/24132 对策：对结果负责、而不是对任务负责任务并不是结果执行是要结果，而不是完成任务 例如：通知某人开会对结果负责是对我们工作的价值负责对任务负责是对工作的程序负责。
2024/9/4•133对策：对结果负责、而不是对任务负责任务并不是结果2022/ ● 轻重不分 眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后顺序和轻重缓急企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点清晰了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率才能更好的发挥出来2024/9/4•134● 轻重不分2022/9/24134 对策：提高流程效率ESIAEliminate删除无附加价值的步骤，包括过度控制、重叠环节、等待时间、反复检验、部门协调等Simplify简化复杂环节，包括表格、程序、沟通渠道Integrate整合，理顺流程，包括整合职责、部门、客户、供应商等Automate利用先进的信息技术加速流程运转2024/9/4•135对策：提高流程效率ESIAEliminate删除无附加价值的 ● 跟踪不到位管理者没有长抓不懈——虎头蛇尾 我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣2024/9/4•136● 跟踪不到位管理者没有长抓不懈——虎头蛇尾2022/9/2 ●管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。
●制度本身不合理——缺少针对性、可行性●执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通●缺少良好的方法——不会把工作分解汇总2024/9/4•137●管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改2022/9/24 ● 缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑正确的做法应该是将执行目标层层分解，正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象2024/9/4•138● 缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法什么样的 案例：“签字就是牵制签字就是牵制”郭台铭对许多主管强调，如果不能做到郭台铭对许多主管强调，如果不能做到物流通畅，首先一定是主管的责任，因物流通畅，首先一定是主管的责任，因为主管没有严格要求下属和供应厂商如为主管没有严格要求下属和供应厂商如何正确执行其次才是供货商的责任，何正确执行其次才是供货商的责任，因为他们有责任完成客户要求因为他们有责任完成客户要求郭台铭认为，企业领导干部要学会郭台铭认为，企业领导干部要学会“负负责任责任”的第一个办法，就是学会控制并的第一个办法，就是学会控制并严格要求属下。
严格要求属下 2024/9/4•139案例：“签字就是牵制”郭台铭对许多主管强调，如果不能做到物流 ● 培训跟不上美国有一项统计：企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出所以美国和欧洲发达国家的企业都十分重视人员培训，很多企业都不惜重金设立自己的内部大学2024/9/4•140● 培训跟不上美国有一项统计：企业每增加1美元的培训费投入， 主管有“教导的责任”“负责任”的第二个办法，就是认真教导部属，因为主管有“教导的责任”“下属不懂的事情就不要让他做，要问清楚弄明白，懂了再做！”郭台铭指出，“先有严师，才有高徒嘛！”“有负责任的主管，才会有负责任的下属”，所以“教导的责任”可以理解成“让部下拥有责任意识和负责任的方法” 2024/9/4•141主管有“教导的责任”“负责任”的第二个办法，就是认真教导部属 一个好的领导人有四个基本特质：1.1.他会亲自负责培养后进；他会亲自负责培养后进；2.2.领导人在理念、价值和各种特定领域，领导人在理念、价值和各种特定领域，都有可传授的观点，他们能清楚表达都有可传授的观点，他们能清楚表达自己的想法，而且再培养领导人把这自己的想法，而且再培养领导人把这些想法传授下去；些想法传授下去；3.3.将可传授的观点融入生动的故事当中，将可传授的观点融入生动的故事当中，从理智和情感两方面，激励其它人努从理智和情感两方面，激励其它人努力追求他们所描绘的成功未来；力追求他们所描绘的成功未来；4.4.成功的领导人花相当多时间培养其它成功的领导人花相当多时间培养其它领导者。
领导者 2024/9/4•142一个好的领导人有四个基本特质：他会亲自负责培养后进；2022 ● 缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力 2024/9/4•143● 缺少大家认同的企业文化2022/9/24143 什么是执行力决策决策计划计划结果结果执行力执行力能力能力 手段手段执行执行2024/9/4•144什么是执行力决策计划结果执行力能力 手段执行20 执行力的重要性麦当劳的成功来自于良好的执行力2024/9/4•145执行力的重要性麦当劳的成功来自于良好的执行力2022/9/2 执行力的重要性麦当劳的特点–高质量的产品–高品质的服务–高品质的环境麦当劳如何做到以上几条？–产品加工的各个环节的严格控制–严格的员工培训–标准化的管理 执行力是制度、人员、企业文化等要素的综合体现2024/9/4•146执行力的重要性麦当劳的特点 2022/9/241 执行力的重要性计划目标:100%中层执行结果:100%×80%=80%基层执行结果:80%×80%＝64%最终执行结果:64%×80%=51.2%没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼；2024/9/4•147执行力的重要性计划目标:100%2022/9/24147 构成执行力的核心流程 人员流程–用正确的人战略流程–做正确的事运营流程–把事做正确三个流程的顺序是:人员 战略 运营2024/9/4•148构成执行力的核心流程 人员流程三个流程的顺序是:人员 執行力让让三大核心流程环环环环相扣策略流程策略流程營運流程營運流程執行力執行力執行力執行力執行力執行力執行力執行力執行力執行力執行力執行力人員流程人員流程2024/9/4•149執行力让三大核心流程环环相扣策略流程營運流程執行力執行力執行 执行力不佳的原因从人员流程的角度看–缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法 –只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态–缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力2024/9/4•150执行力不佳的原因从人员流程的角度看2022/9/24150 执行力不佳的原因从战略流程角度看–过高估计组织的执行力；–出台管理制度时不严谨；朝令夕改 –制度本身不合理；缺少针对性、可行性 2024/9/4•151执行力不佳的原因从战略流程角度看2022/9/24151 执行力不佳的原因从运营流程角度看–没有常抓不懈虎头蛇尾–执行的过程过于繁琐拘泥于条款，不知变通–缺少良好的方法没有把工作分解汇总 2024/9/4•152执行力不佳的原因从运营流程角度看2022/9/24152 如何提高执行力提高执行力需要从执行力的三个核心流程考虑–人员流程——用正确的人–战略流程——作正确的事–运营流程——把事做正确营造“有执行力”的企业文化2024/9/4•153如何提高执行力提高执行力需要从执行力的三个核心流程考虑202 人员流程——用正确的人人员流程至少需要完成三个方面的任务–对个人进行深入而准确的评估；–为培养新的管理队伍提供指导性框架；–为管理队伍的更新提供人才储备；传统的人员流程的不足在于它更注重人们眼下和以前的表现，难以对人员的潜力做出正确的评估2024/9/4•154人员流程——用正确的人人员流程至少需要完成三个方面的任务20 人员流程——用正确的人挑选有执行力的人–自动、自发 –注意细节 –为人诚信、负责 –善于分析、判断、应变 –乐于学习、求知 –具有创意 –韧性——对工作投入 –人际关系（团队精神）良好 –求胜欲望强烈 通过培训和选拔获得“有执行力”的员工；注意对下属“心态”的培养—领导的职责。
2024/9/4•155人员流程——用正确的人挑选有执行力的人2022/9/2415 鸿海员工必须发展的执行力1.专业知识力；2.国际事务处理能力；3.团队中工作的合群能力；4.宏观的学习能力；5.自我负责的能力；6.积极面对困难，能接受挫折的人生观2024/9/4•156鸿海员工必须发展的执行力专业知识力；2022/9/24156 先找对人，再找正确的方式柯林斯（Jim Collins）的《从A到A+》（From Good to Great）书中，谈到“先找对人，再找正确的方式”的第三章，被郭台铭划满了红线他对于“组织需要找到适合、并且有纪律的人”这个观点非常认同，要求所有经理级以上干部，每个人回去抄一遍《从A到A+》的第三章 2024/9/4•157先找对人，再找正确的方式柯林斯（Jim Collins）的《 案例：“人才七选”1.1.个性、内在特质个性、内在特质2.2.工作意愿工作意愿3.3.三心（责任心、上进心、企图心）三心（责任心、上进心、企图心）4.4.努力程度努力程度5.5.工作历练工作历练6.6.专业技能专业技能7.7.教育背景教育背景 2024/9/4•158案例：“人才七选”个性、内在特质2022/9/24158 戴尔计算机最终能以小搏大，胜过康柏计算机，靠的就是老板戴尔竭尽心力让员工适才适所——这些员工知道如何有效地执行戴尔的企业模式。
2024/9/4•159戴尔计算机最终能以小搏大，胜过康柏计算机，靠的就是老板戴尔竭 为何很多企业无法作到量才适用领导人对人员流程缺乏亲自参与的热忱与投入主管不够了解他所任用的人员，他们宁可用自己看得顺眼的人，而没有考量他们的工作能力如何有些主管没有勇气为属下的工作表现分个高下，并采行必要的奖惩2024/9/4•160为何很多企业无法作到量才适用2022/9/24160 执行型主管的八项能力2024/9/4•161执行型主管的八项能力2022/9/24161 一、领悟能力做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事 2024/9/4•162一、领悟能力做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做 二、计划能力执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可把眼光放在部门未来的发展上，放在不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。
要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩 2024/9/4•163二、计划能力执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、 三、指挥能力指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥 2024/9/4•164三、指挥能力指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的 四、监控能力监控就是追踪考核，确保目标达到、计划落实虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以监控，就会给企业造成直接与间接的损失但是，监控若是操之过急或是力度不足，同样会产生反作用：监控过严使部属口服心不服，监控不力则可能现场的工作纪律也难以维持2024/9/4•165四、监控能力监控就是追踪考核，确保目标达到、计划落实虽然谈 五、协调能力任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上协调包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括工作与生活之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。
2024/9/4•166五、协调能力任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、 六、授权能力任何人的能力都是有限的，作为高级主管不能象业务员那样事事亲力亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，成就下属，就是成就自己 2024/9/4•167六、授权能力任何人的能力都是有限的，作为高级主管不能象业务员 七、判断能力判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案这就要求洞察先机，未雨绸缪要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机 2024/9/4•168七、判断能力判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂， 八、创新能力创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
2024/9/4•169八、创新能力创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重 如何做到量才适用面谈与评估可能的执行型人才每个人应付面谈的技巧有高有低，有时候面谈表现不佳者反而是最适任的人选所以，在面谈时一定得深入探询，知道该听取哪些重点，并且尽可能取得补充资科最需要看重的特质就是执行的精力与热诚这位应征者是否对执行兴致勃勃，还是只喜欢空谈理论？他是否从学生时代，就以这种热诚来面对所做的每件事？我不在乎他毕业于什么大学，重要的是他在校时的表现如何？他的生命过程中是否有许多成就？他喜欢谈论什么话题？是否津津乐道自己达成任务时的激动，还是总把话题围绕着策略或理论？他是否会仔细剖析自己曾必须克服的障碍？是否会说明自己所带领的团队成员，各自担负的角色？是否有能力号召其它人共同完成任务？2024/9/4•170如何做到量才适用面谈与评估可能的执行型人才2022/9/2 不论以什么方式，领导人都至少要花40％的时间与精力，来挑选、评估与培养员工必须让员工获得正确的工作经验，如多方面接触不同的工作、向别人讨教、给予坦诚的回馈，并提供他们指导、在职训练与教育等等2024/9/4•171不论以什么方式，领导人都至少要花40％的时间与精力，来挑选、 执行型领导者要做的七件事●了解你的企业和员工●坚持以事实为基础●树立明确的目标和实现目标的先后顺序●跟进：领导人可以用一对一或团队的方式。
结束会议前一定要清楚告知后续追踪的方式，包括谁该负责、时间与方法如何、会运用到哪些资源，还有下一次检讨会的时间和与会人员●对执行者进行奖励●提高员工的能力和素质●了解自己2024/9/4•172执行型领导者要做的七件事●了解你的企业和员工2022/9/2 战略流程——作正确的事一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划；为了使计划更符合实际，应将其与组织的人员流程结合起来–是否有适当的人选来执行这项计划；–如果没有，应采取何种措施获得需要的人才；2024/9/4•173战略流程——作正确的事一份符合实际的战略计划实际上就应该是一 战略流程——作正确的事使目标和计划具有执行力–坚持以事实为基础；–有效利用开放式的对话；–真正有效的计划应当是由执行者制定的；–参与执行的每个人都应该在计划地执行过程中贡献自己的力量；–计划应该清晰并易于理解；–制定计划时应该考虑组织是否有能力执行该计划2024/9/4•174战略流程——作正确的事使目标和计划具有执行力2022/9/2 运营流程——把事情做正确如何制定运营计划–首先应确定各方面的目标；–在制定运营计划之前应该确定前提条件的可信度；–制定行动计划；–最后讨论结果，达成共识，建立详细的跟进措施；运营计划强调“跟进”2024/9/4•175运营流程——把事情做正确如何制定运营计划2022/9/241 运营流程——把事情做正确“ 科学的程序 ”是执行的保障–目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查；–要有明确的完成时间表；–按轻重缓急排列各项工作优先顺序；–指令要简单明确，不能偏误；–要求下属检查执行条件，作出承诺；–过程中，要不断关注、跟进、紧盯；–设立反馈机制，对重要环节的失误或失控，要追究原因；加强制度建设可以使执行的基础牢固2024/9/4•176运营流程——把事情做正确“ 科学的程序 ”是执行的保障202 营造“有执行力”的企业文化开放式的对话是开放式的对话是“有执行力有执行力”的企业文的企业文化的核心；化的核心；组织结构、规章制度是“有执行力”的企业文化的“硬件”；信念和行为习惯是“有执行力”的企业文化的“软件”；企业文文化发生作用的三个阶段： 认同 理解 信念2024/9/4•177营造“有执行力”的企业文化开放式的对话是“有执行力”的企业文 首先﹐必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。
其次，员工完成目标时应给予奖励﹔而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励，调派其它职务，或请他们走路如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化2024/9/4•178首先﹐必须清楚地告知员工你希望获得什么成果2022/9/2 总结执行力的定义：–实现既定目标的能力和手段；三个核心流程：战略流程、人员流程、运营流程如何提高执行力–从三个流程考虑–强调文化建设——开放式的对话2024/9/4•179总结执行力的定义：2022/9/24179 谢谢大家！2024/9/4•180谢谢大家！2022/9/24180 学习力和执行力181张课件 。
