影响力是第一控制力-雷士照明的渠道管理之道.docx

    影响力是第一“控制力”雷士照明的渠道管理之道    本刊研究部[来自www.Lw5U.com]当其他企业不遗余力地通过制度、合同、订金等控制手段，加强对渠道的管理时，雷士照明却另辟蹊径，通过价值观传播、刺激渠道商成长需求等途径．将企业影响力注入到渠道中，那么控制和影响，哪个更有效？随着中国城市化进程的迅速开展，三四级市场的兴起，中国企业兴奋地闻到了无限商机对于它们，谁抢占了广阔的三四级市场，谁就拥有了明天一些企业为了进入三四级市场，开始了波澜壮阔的渠道下沉运动，寻求将自己的营销渠道终端伸展到这些区域千店计划、万店计划轮番登场，此时，是速度的比拼但令人遗憾的是，大多数企业在这场竞争中，都显得力不从心，渠道下沉中，渠道终端数量激增，渠道控制链拉长这给它们的渠道控制力带来了严峻的考验相对于此，它们原有的渠道控制体系呈现出了脆弱的一面激增的终端伴随着渠道秩序的混乱，价格与服务质量失控越来越多的企业开始谨慎起来，在飞速发展的农村市场前变得步履蹒跚然而，就在此时，广东惠州的一家照明企业，雷士照明，却在迅速发力，在2006到2008年间，它的营销渠道覆盖了中国90%的县城与其他企业不同的是，这家企业在渠道下沉过程中，依然保持着良好的渠道秩序和品牌形象，总部对渠道的掌控犹如臂使。

强有力的渠道控制体系与潜力丰富的三四级市场相遇，迸发出绚烂的火花在2010年雷士销售收入增长54.3%，达到471，725千美元，毛利增长63.3%是什么造就了它强大的渠道控制能力呢？先从雷士的渠道变革谈起凭商业照明起家的雷士，在最初广告费用不足的情况下，为确立专业的品牌形象，建立了自己的品牌专卖店初期的雷士品牌专卖店还只是一些夫妻店2005年，雷士专卖店数量已超过千家，此时总部对专卖店的管理显得吃力起来有鉴于此，雷士引导一些大的经销商成立了运营中心，由运营中心统一负责所辖区域的产品销售、市场管理、品牌推广物流、售后服务、进货等事宜由运营商向各地经销商统一提供服务与管理批货到2009年，雷士提出了公司化运营战略，希望将之前的运营中心，以及一些雷士的渠道商打造成雷士“没有股权的分公司”，实现渠道商的管理升级在雷士的发展历程里，渠道商（包括雷士的运营商和经销商）无时无刻不在经历着充满风浪的变革与此同时，却伴随着渠道商忠诚度的提升，当2005年雷士发生股权纷争之时，500名获知消息的经销商在3天之内纷纷从外地赶来，90%的经销商声称要和雷士的董事长吴长江共进退许多媒体认为，雷士的渠道能力就来自于其不断的渠道变革。

真的是这样的吗？一些疑问浮出水面：如果是这样，对于那些一开始就只是夫妻店的渠道商而言，又是什么样的力量驱使他们冒着巨大风险，不断进行自我变革？每一次变革都是利益的重新分割，为什么这些渠道商经历这么多的变革后，对雷士仍然痴心未改？雷士渠道变革的背后，其强大渠道控制能力背后到底是什么？为此，我们走人雷士，进行了调研，发现：雷士渠道控制力背后是一股强大的渠道影响力，是它让渠道商紧密跟随雷士的脚步而雷士在塑造渠道影响力这方面的努力，更值得我们深思在当今中国，随着企业竞争的日趋白热化，竞争重心也开始从产品转到顾客此时，谁有力地控制了面向顾客的第一线——销售终端，就可能成为竞争的获胜者为此，许多企业和雷士一样，强化了对渠道的控制，面对不规范的市场环境，它们制订了日益严密的管理制度，包括窜货：惩罚制度，任务额管理制度，并迫使渠道商签订苛刻的合同，以及通过大笔的保证金来控制渠道商结果总是上有政策，下有对策苛刻的制度显得苍白无力，无法制止渠道商的投机行为，反而加剧了彼此间的不信任，．换来了企业与之更深层次的博弈于是，一面是繁杂的控制手段，一面却是混乱的渠道而在雷士的渠道管理中，我们更少地看到上述制度管理、合同管理等控制手段的影子，更多地看到影响力的塑造。

那么雷士是如何塑造它的渠道影响力的呢？主要通过两个途径：抓住渠道商成长需求和传播价值观抓住成长需求当谈到雷士的渠道变革经验时，董事长吴长江告诉我们：“每个人在不同的阶段都有需求，只要把这个需求激发出来，他才有激情往前走正所谓，“上下同欲者胜”，解放战争时期的土地革命为什么能够得到农民的相应，正是因为它满足了农民对土地的迫切需求，雷士沿着这个思路管理渠道商，就找到了动力源那么对于渠道商，要激发它的什么需求呢？在雷士调研期间，我们更多地看到了，企业对渠道商成长需求的激发这与一些企业的传统思维大相径庭商人无利不起早”—直是中国企业们对渠道商的认识，在企业眼中，如何最快、最多地赚钱是渠道商们的王道为此企业们往往将管理的重点集中在返利政策、奖励政策等等而渠道商们的内在需求究竟是什么？马斯洛需求层次理念告诉我们，人的需求在不断满足的情况下，会逐步迈向更高层次当渠道商处于夫妻店的原始阶段时，他们只想着赚钱，但随着财富的增多，他们更多地渴望一种成长，包括个人能力成长、个人社会地位的提高、个人事业的成长等等雷士充分看到渠道商的这一需求，将自身渠道的管理、变革与渠道商成长耦合到了一起，推动渠道商不断挑战自我，进行变革。

发掘成长需求穷则思富、富则思贵、贵则[来自www.lw5U.com]思雅”这是吴长江对马斯洛需求层次理论的解读在他看来，渠道商们经历了夫妻店模式，赚到第一桶金后，会更渴望自身和企业的成长为此，他在与渠+道商的沟通过程中，非常善于根据渠道商的现状，描绘出对方下一步的发展图景，让他们看到切实的成长可能比如他常会向渠道商们描绘出其事业壮大后，社会地位提高的无限可能怎么样来防止渠道商小富即安，这个时候，你就要激发他了，谁不想跟这些高官们、大企业家们在一起喝茶聊天?但他在最底层时，你给他描绘过大的前景没有用，你只能让他知道，发展壮大后，他会跟某某市长见面了，下一步和省长见面也有可能这种激励手段看起来似乎很原始，却是最贴近这些渠道商的方式，它在深层次上反映了那些富起来的渠道商对社会地位的深切渴望教授成长方法，植入成长信念渠道商渴望将事业做大，管理升级，实现成长但能不能成长，怎么成长？由于受限于自身的狭小视野范围，他们对此非常困惑不解决这些问题，他们就很难经受住变革中的利益纠纷与挫折显然，雷士已经意识到这一点，作为厂家，它开始从各个方面对渠道商进行指导例如，在雷士从专卖店模式到运营中心模式的渠道变革中，变革后新增的大量库存加大了运营商的风险，与此同时，由于经销商不再直接从企业，而是从中间的运营商处拿货，货物价格提高，他们也流露出不满情绪。

面对此情此景，雷士承担起渠道商们的成长导师角色雷士高层每个月给运营商、经销商召开会议，请专家来给他们讲未来如何发展为了让渠道商们能够紧紧跟随变革的脚步，雷士还创办了雷士商学院，专门开展针对渠道商们的培训，从财务、管理等各个方面提高渠道商的水平，并帮助渠道商培养骨干正如雷士品牌总监总裁助理石勇军所说，“在某种程度上，雷士就像一个导师，一步一步引导渠道商从散兵游勇走向正规军在教授渠道商成长方法的同时，雷士还借机向他们植入成长信念例如，雷士还会请一些优秀的渠道商到渠道商大会上分享经验这不仅让最佳实践在渠道商中得到了分享，也为后者带来了一种信念：“别人可以通过这样的方式成长，我们为什么不可以？”塑造成长氛围正如雷士的一些渠道商说：“在雷士工作，是痛并快乐着，文化氛围逼着你成长，既有压力，也感到水平的提高在雷士的渠道体系中，成长已成为其中的核心文化这一方面源于雷士领导者吴长江的个人影响力，吴长江告诉我们，“我经常和渠道商和高管们说，‘什么时候你们的财富超过我了，你们可以休息了’他们往往哑口无言，因为我虽然做到这个程度，还在四处奔波领导者的示范对渠道商产生了很大影响另一方面，雷士也在有意识地塑造一种成长文化，它每月都会就业绩、管理等方面对渠道商进行排名，向外公布，“原来，很多人突然挣了很多钱，就觉得自己很厉害。

但回过头来看，发现后面别的人，一下子超过他了，心中开始充满了危机感雷士销售总经理周海峰说2009年，雷士照明提出了渠道商公司化转型，推动那些渠道商从原始的夫妻店，成长为具有规范的财务、销售等管理体系，有系统性开拓市场能力的现代公司公司化浪潮呼啸而来，在大潮中，渠道商们再次感受到成长的力量成长预言的不断实现通过这些，雷士为渠道商们解决了“我为什么要成长，如何成长？能够实现吗？”这些困扰后者已久的问题但只有渠道商真切感受到成长和其中乐趣，不断自我实现时，成长动力才能持久地发挥威力毕竟，成长只能用实践来证明而随着雷士成长为120多亿市值的企业，“成长”早已成为渠道商们所公认的事实，“我们现在已有一大批资产过亿，管理水平较好的渠道商，他们在当地都非常有社会影响力销售中心总经理周海峰如是说传播价值观我们经常听到一句古话：“身在曹营，心在汉的确如此，管理的核心在于管人，而管人的要诀就在于管理人的思想而价值观作为我们世界观的核心，则是我们思想中的高地为此，包括阿里巴巴、惠普等现代著名企业都将员工价值观管理推向一个崇高的位置当然，这些企业的价值观具有强大的凝聚力和极强的渗透性，这也是它们发挥威力的基础，而雷士的价值观正具有这样的特质。

其“共赢”和“诚信”等价值观都是雷士发展中一步步汇聚而成但同其他企业不同的是，雷士将价值观管理创造性地用于渠道伙伴上我们知道，在企业对渠道商管理中，“定金、合同、渠道商制度”是最常见的词汇，只有对内部员工才会谈得上“价值观管理”但雷士却敏锐地看到了渠道商价值观管理的意义无形的控制要比有形的控制好得多吴长江告诉我们，“如果形成了_一种文化制度，大家觉得你只要做违背这种文化的事情，别人就瞧不起你，你就自然不会做这些事情了通过一些途径，雷士的价值观强有力地渗透到渠道商中找合适的受体如果说价值观是雷士植入到渠道商心中的种子，则必须先有适合种子生长的土壤，否则种子将夭折所以渠道商的价值观是否与雷士价值观一致，这是种子能否存活的关键雷士在选择渠道商时，对之予以了充分的把握，将价值观作为选择的重要条件之一雷士销售负责人告诉我们，“从一开始，雷士就没有打算找那些做得非常大、代理很多国外牌子的代理商，其原因是我们想和那些认同我们的理念、遵守我们规则的渠道商一起成长拿出有生命力的种子找到适合的土壤后，还要拿出有生命力的种子，对雷士来说，就是能与渠道商产生共鸣的价值观，这样才可以实现“人通路通”那些在渠道中广为流传的雷士价值观就有这样的特点，它们集中反映了渠道商内心的渴望。

其中最典型的两个雷士价值观是：“共赢”和“诚信”先说“共赢”，这似乎是一个中国商界老生常谈的准则，但雷士“共赢”的内涵则早已超过前者，雷士的共赢理念，有一个前提“对等”雷士强调：对等下的共赢目前，企业和渠道商之间的关系中，强弱成了关系演变的主基调谁强大后，谁就控制利益分配的主导权，利益格局就向谁倾斜所谓的“共赢”只代表着最基本的利益分享在强大的企业面前，弱小的渠道商或是被迫高成本压货，或是被迫提高定金与保证金，以及忍受着不公平的利益分配而在“共赢”理念中，雷士将自己放到了与渠道商对等的姿态上绝对不可以店大欺客，”吴长江谈到这就表达出了渠道商内心的呼声，在渠道商心中产生了很大的号召力至于“诚信”，这个话题似乎也是老调重弹，但却反映了当前渠道商对于自己所处生态系统的内心期望面对业界信誉缺失的现状，渠道商有着强烈的危机感，他们既担心企业不守约定，又担心企业卸磨杀驴，这大大束缚了它们的成长热情它们渴望着一个稳定的环境，没有诚信，就没有稳定而对于雷士，这两个价值观更是意义非凡，它们能有效地协调雷士与渠道商的关系，保证其对终端的有力把控探寻种子的源头当然，价值观种子的传播还要有源头追根溯源，我们找到了源头所在，雷士的领导者，吴长江，这也印证了他所说。