工作分析与胜任力模型.ppt

工作分析与胜任力分析工作分析与胜任力分析刘刘 莹莹内内 容容一、招聘的原则一、招聘的原则二、工作分析二、工作分析/ /职位分析职位分析三、胜任素质模型三、胜任素质模型招聘的原则招聘的原则1 1、、人才甄选的标准是什么？人才甄选的标准是什么？2 2、、人才甄选时有哪些普遍性的指导原人才甄选时有哪些普遍性的指导原则？则？人才甄选的标准人才甄选的标准胜胜 任？任？ 符不符合工作的需求：符不符合工作的需求：v知识知识v技能技能v能力能力v人格特质人格特质适适 任任？？符不符合公司文化、远符不符合公司文化、远景及价值观：景及价值观：v动机、态度愿意动机、态度愿意v个人社会价值观个人社会价值观v工作的热忱度工作的热忱度人才甄选的标准人才甄选的标准胜任胜任+ +适任适任= =符合符合标准标准““人财人财””““人财人财””人才甄选时的普遍性原则人才甄选时的普遍性原则A要选最合适的人，而非最优秀的人要选最合适的人，而非最优秀的人A要选最合适的人，而非薪资要求过低或过高的人要选最合适的人，而非薪资要求过低或过高的人A不要选时常换工作的过客不要选时常换工作的过客A选择具有团队精神的人，而不是喜欢单打独斗的明选择具有团队精神的人，而不是喜欢单打独斗的明星星A避免选择太多相似的人，以免造成组织同质化过高避免选择太多相似的人，以免造成组织同质化过高A选择具有发展潜力的人选择具有发展潜力的人思考：思考：人才甄选所面临的挑战人才甄选所面临的挑战：：A大量的招募作业却无法获得合适的候选人大量的招募作业却无法获得合适的候选人A人员到位以后却发现其实际工作表现与面试表现不一人员到位以后却发现其实际工作表现与面试表现不一致，甚至差异很大致，甚至差异很大A录用的人员（特别是管理人员）无法与公司的理念文录用的人员（特别是管理人员）无法与公司的理念文化融合化融合A新招募人员的流失较快新招募人员的流失较快人才甄选的二项基础前提人才甄选的二项基础前提A工作工作分析分析/ /职位分析职位分析 ----正确的界定职位工作的核心胜任能力正确的界定职位工作的核心胜任能力 -- --规定职位工作所需的条件（学历、经验等）规定职位工作所需的条件（学历、经验等） -- --明确职位工作的目的、职权体系及组织内外的关系明确职位工作的目的、职权体系及组织内外的关系 -- --其他相关要求和条件其他相关要求和条件A人力人力规划规划 ----我们需要多少人？我们需要多少人？ ----我们需要什么样的人？我们需要什么样的人？ ----我们将要在什么时候需要他们？我们将要在什么时候需要他们？ ----我们将从什么地方获得这些人才的供我们将从什么地方获得这些人才的供给？给？ ----我们将如何获得这些人才？我们将如何获得这些人才？工作分析工作分析1 1、工作、工作分析的六大思考分析的六大思考；；2 2、工作、工作分析的关键原则分析的关键原则；；3 3、工作分析的定义；、工作分析的定义；4 4、工作分析的步骤；、工作分析的步骤；5 5、工作分析的主体；、工作分析的主体；6 6、工作分析的方法；、工作分析的方法；7 7、工作分析的成果物、工作分析的成果物————职位说明书及维护；职位说明书及维护；工作分析的六大思考：工作分析的六大思考：v这是一个什么样这是一个什么样的工作的工作 ？？v为什么需要设置为什么需要设置此工作的职位此工作的职位？？v该职位从事哪些关键工作职责该职位从事哪些关键工作职责, ,应达成怎样的应达成怎样的工作结果？工作结果？v应赋予该职位哪些权限来完成职责要求？应赋予该职位哪些权限来完成职责要求？v胜任该职位的最低条件和资格是什么？胜任该职位的最低条件和资格是什么？v其他相关要求和条件（优先条件）其他相关要求和条件（优先条件）工作分析的关键原则：工作分析的关键原则：E工作分析不是分析在职者而是分析分析工作本身工作本身。

E工作分析不是推断而是分析工作实分析工作实质质的事实的事实E工作分析分析的是现在现在的工作的工作工作中常常出现的问题工作中常常出现的问题工作分析的几个概念工作分析的几个概念•工作分析（工作分析（Job analysisJob analysis））:针对某项工作的针对某项工作的所有重要方面收集信息的系统过程所有重要方面收集信息的系统过程•工作描述（工作描述（Job description):Job description):工作描述也被工作描述也被称为工作说明，它是以书面叙述的方式来说明称为工作说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息设备和工作条件的信息•工作要求（工作要求（Job specification):Job specification):说明对承担说明对承担这项工作的员工必须具有的特定技能、工作知这项工作的员工必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求识、能力和其他身体和个人特征的最低要求工作分析的步骤工作分析的步骤步骤一步骤一检查整体组织检查整体组织和工作的适当性和工作的适当性步骤二步骤二决定如何运用工决定如何运用工作分析信息作分析信息步骤三步骤三选择需要分析的选择需要分析的工作工作步骤四步骤四运用容许的工作运用容许的工作分析技巧收集信分析技巧收集信息息步骤五步骤五准备工作描述准备工作描述步骤六步骤六准备工作说明书准备工作说明书工作分析完成工作分析完成运用在工作设计、招聘、绩效考核、薪酬等运用在工作设计、招聘、绩效考核、薪酬等Copyright© 2006-2008 Company name . All rights reserved 工作分析的主体工作分析的主体•人力资源部人力资源部•各部门主管和任职人员各部门主管和任职人员•外部合作者外部合作者Copyright© 2006-2008 Company name . All rights reserved 人力资源部人力资源部•取得高层经理承诺和支持取得高层经理承诺和支持•培训人员培训人员•计划和跟进整个过程计划和跟进整个过程•协调和处理不同部门间的不平衡协调和处理不同部门间的不平衡•对整个工作结果负责对整个工作结果负责Copyright© 2006-2008 Company name . All rights reserved 直线经理直线经理/ /任职人员任职人员•提供工作准确信息提供工作准确信息•参加相关职位的工作分析参加相关职位的工作分析•反馈工作分析中的问题反馈工作分析中的问题•执行工作分析结果执行工作分析结果•对有关职位的工作分析结果负责对有关职位的工作分析结果负责Copyright© 2006-2008 Company name . All rights reserved 工作分析运用的方法工作分析运用的方法1 1、运用图表的作用、运用图表的作用☆ ☆ 组织图组织图呈现企业不同部门之间的关系，同时还列出直线部门（呈现企业不同部门之间的关系，同时还列出直线部门（从事工作职责的人）和参谋顾问（顾问）。

一个典型的从事工作职责的人）和参谋顾问（顾问）一个典型的组织图可以提供组织垂直层级数目、不同的职能部门以组织图可以提供组织垂直层级数目、不同的职能部门以及存在的正式报告关系等信息及存在的正式报告关系等信息☆ ☆ 流程图流程图体现了一系列特定的工作之间的相互关系体现了一系列特定的工作之间的相互关系Copyright© 2006-2008 Company name . All rights reserved 工作分析运用的方法工作分析运用的方法2 2、收集信息的方法、收集信息的方法☆ ☆ 观察观察☆ ☆ 面谈面谈☆ ☆ 问卷问卷☆ ☆ 工作日志工作日志Copyright© 2006-2008 Company name . All rights reserved 工作分析运用的方法工作分析运用的方法3 3、定量方法、定量方法☆ ☆ 职能工作分析法职能工作分析法☆ ☆ 职位分析问卷法职位分析问卷法☆ ☆ 管理职位描述问卷管理职位描述问卷职位说明书样表：职位名称：职位名称： 职位编号：职位编号： 所属部门：所属部门： 工作地点：工作地点： 直接主管：直接主管： 直接下属人员数及职位名称：直接下属人员数及职位名称： 间接下属人员数：间接下属人员数： v职位工作目的职位工作目的( (为何要设置本职位为何要设置本职位) )v主要工作职责主要工作职责( (完成项目完成项目\ \承担职责承担职责\ \工作结果工作结果\ \所占比例所占比例) )v任职资格：任职资格：( (胜任本职位必须具备的最低条件胜任本职位必须具备的最低条件) ) 1. 1.专业知识和技能专业知识和技能 优秀优秀\ \精通精通 良好良好\ \熟练熟练 一般一般\ \了解了解 2.2.教育背景（学历教育背景（学历\ \专业专业\ \院校）院校） 3.3.相关工作经验要求（时间相关工作经验要求（时间\ \必备经验）必备经验） 4.4.外语外语\ \计算机水平计算机水平\ \其他技能（优先条件）其他技能（优先条件） 5.5.其他要求其他要求( (年龄年龄\ \性别性别\ \出差出差\ \加班加班) )v主要工作关联主要工作关联( (组织内外部所发生的工作关联对象组织内外部所发生的工作关联对象\ \频率频率) )v工作的工作的权限权限( (预算预算/ /审核审核/ /批准的权限批准的权限) )v组织结构图组织结构图 制制订时间订时间 修订时间修订时间描述职位说明书的注意要点描述职位说明书的注意要点1 1、尽量用通用语言代替独有名词；、尽量用通用语言代替独有名词；2 2、着重强调能带来某一最终结果的行动，最、着重强调能带来某一最终结果的行动，最好便于衡量；好便于衡量；3 3、建议使用动词词组：主要活动带来的最终、建议使用动词词组：主要活动带来的最终结果，例如：在计划的费用内，领导、控制结果，例如：在计划的费用内，领导、控制销售活动，以取得预期的销售额；销售活动，以取得预期的销售额；4 4、要包括应该希望他做的事情；、要包括应该希望他做的事情；5 5、不要迁就现在的就职者；、不要迁就现在的就职者；描述职位说明书的注意要点描述职位说明书的注意要点6 6、一定要写清楚工作权限。

一定要写清楚工作权限☆ ☆ 部门工作计划或工作流程的制定权；部门工作计划或工作流程的制定权；☆ ☆ 对外业务合同的审核权；对外业务合同的审核权；☆ ☆ 业务费用、业务投资的审核权；业务费用、业务投资的审核权；☆ ☆ 本部门员工工作的监督审核权；本部门员工工作的监督审核权；☆ ☆ 本部门工作员工的绩效考核权；本部门工作员工的绩效考核权；☆ ☆ 本部门员工薪资、奖金的发放权本部门员工薪资、奖金的发放权职位说明书的维护职位说明书的维护•职位说明书的编写是连续的过程，不可职位说明书的编写是连续的过程，不可能一劳永逸能一劳永逸•新职位需要重新评估，职位有较大调整新职位需要重新评估，职位有较大调整时也需要维护时也需要维护•运行一段时间需要进行维护，针对人才运行一段时间需要进行维护，针对人才市场变化也需要维护市场变化也需要维护胜任素质模型胜任素质模型1 1、胜任素质的概念；、胜任素质的概念；2 2、胜任素质构成要素；、胜任素质构成要素；3 3、胜任素质模型的类型；、胜任素质模型的类型；4 4、胜任素质的维度、行为界定及等级划分；、胜任素质的维度、行为界定及等级划分；5 5、胜任力素质模型的构建步骤与流程；、胜任力素质模型的构建步骤与流程；6 6、胜任力素质模型构建举例。

胜任力素质模型构建举例胜任特征的概念胜任特征的概念胜任特征胜任特征:是指能将某一工作（或组织、文化）中有是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征深层次指：深层次指：这些特征在人格中扮演深层次且持久的这些特征在人格中扮演深层次且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作环境及担当角色，而且能预测一个人在复杂的工作环境及担当重任时的行为表现重任时的行为表现因果关系指：因果关系指：特征导致绩效或可用来预测绩效及行特征导致绩效或可用来预测绩效及行为表现效标参照指：效标参照指：利用特定的效标或标准来衡量绩效，利用特定的效标或标准来衡量绩效，可以预测一个人工作绩效的好坏可以预测一个人工作绩效的好坏胜任力特征的构成要素胜任力特征的构成要素 胜任特征是一个人潜在的特征，隐含着表现胜任特征是一个人潜在的特征，隐含着表现力或思考力，这种力量可以类推到个人工作或生力或思考力，这种力量可以类推到个人工作或生活上各种不同的情况，并且能一直停留在身上一活上各种不同的情况，并且能一直停留在身上一段相当长久的时间。

胜任特自上至下包括如下几段相当长久的时间胜任特自上至下包括如下几个层面☆☆知识：知识：指个人在某一特定领域拥有的事实指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息型与经验型信息☆☆技能：技能：指结构化地运用知识完成某项具体指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力工作的能力胜任力特征的构成要素胜任力特征的构成要素☆☆社会角色：社会角色：指一个人基于态度和价值观的指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格行为方式与风格☆☆自我概念：自我概念：指一个人的态度、价值观和自指一个人的态度、价值观和自我印象☆☆特质：特质：指个性、身体特征对环境和各种信指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应在息所表现出来的持续反应在☆☆动机：动机：指一个人对某种事物持续渴望，进指一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的内驱力而付诸行动的内驱力胜任力特征的构成要素胜任力特征的构成要素冰山模型冰山模型胜任力特征的构成要素胜任力特征的构成要素冰山水下的部分是冰山水下的部分是我们所指的潜在的我们所指的潜在的特征；从上到下的特征；从上到下的深度不同，表示被深度不同，表示被挖掘与感知的难易挖掘与感知的难易程度不同。

向下越程度不同向下越深，越不容易被挖深，越不容易被挖掘与感知冰山水掘与感知冰山水上的部分是表象部上的部分是表象部分，即人的技能，分，即人的技能，容易被感知容易被感知被挖掘和发展的难易被挖掘和发展的难易胜任力特征的构成要素胜任力特征的构成要素 现在很多组织，常常以表面的知识和技巧为基础选拔人才，并总是假设招募到的人具有深层次的动机和物质，或者认为这些可以通过良好的管理慢慢灌输给他们然而更加符合成本效益的做法是，组织选择具有核心动机和物质的人才，反过来培养他们在工作中所需要的知识和技巧 你可以教一只火鸡如何爬树，但你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的则是直雇用一只松鼠！更容易的则是直雇用一只松鼠！案例分析一：案例分析一：选对人重要还是培养人重要选对人重要还是培养人重要微软的观点：选对人比培养人更重要微软的观点：选对人比培养人更重要要选择什么样的人：要选择什么样的人：迅速掌握新知识的能力迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应快速反应案例分析二：案例分析二：什么样的胜任素质才能产生高绩效？什么样的胜任素质才能产生高绩效？A A公司是生产并销售食品生产设备的，原来有公司是生产并销售食品生产设备的，原来有6060多位业务人员，他们多位业务人员，他们的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个区域配一位业务员，的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个区域配一位业务员，他们都在相应的区域里租一间住房，独自开展业务，这些业务员大多他们都在相应的区域里租一间住房，独自开展业务，这些业务员大多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象都不太理解，但这家企业的是从工厂的工人成长起来的，学历和形象都不太理解，但这家企业的业绩还不错。

后来企业老板想扩大销售渠道，再细分出几十个销售区业绩还不错后来企业老板想扩大销售渠道，再细分出几十个销售区域来，所以要招聘域来，所以要招聘5050名业务员，老板说要招聘高学历形象好的业务员名业务员，老板说要招聘高学历形象好的业务员来提高整体业务人员的素质，定出了招聘的必备条件：学历大专以上、来提高整体业务人员的素质，定出了招聘的必备条件：学历大专以上、形象好、沟通能力强，后来如愿招到了形象好、沟通能力强，后来如愿招到了5050名业务员，分别分配到相应名业务员，分别分配到相应区域工作，时间过去了半年，结果发现后来招聘的这区域工作，时间过去了半年，结果发现后来招聘的这5050名业务员几乎名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分人都离职了！没有业绩产生，而且大部分人都离职了！这家企业给出的薪酬很有竞争性，产品也很有竞争力，企业发展前景这家企业给出的薪酬很有竞争性，产品也很有竞争力，企业发展前景也很好，那么，是什么原因造成这样的结局咧？也很好，那么，是什么原因造成这样的结局咧？案例分析二：案例分析二：什么样的胜任素质才能产生高绩效？什么样的胜任素质才能产生高绩效？ 这个案例的失败主要是选错了人！对这个案例的失败主要是选错了人！对于这个岗位，工作条件是比较艰苦的，同于这个岗位，工作条件是比较艰苦的，同时一个人孤军奋战，举目无亲，所以吃苦时一个人孤军奋战，举目无亲，所以吃苦耐劳，心理承受力、服务意识、成就导向耐劳，心理承受力、服务意识、成就导向才是该岗位的必备条件，学历和形象并不才是该岗位的必备条件，学历和形象并不是高绩效的保障！是高绩效的保障！胜任力特征模型的类型胜任力特征模型的类型☆☆统一素质模型统一素质模型☆☆岗位素质模型岗位素质模型☆☆职级素质模型职级素质模型☆☆通用素质模型通用素质模型☆☆职簇胜任素质模型职簇胜任素质模型胜任素质的维度、行为界定及等级划分胜任素质的维度、行为界定及等级划分1 1、胜任素质的行为界定与描述、胜任素质的行为界定与描述☆ ☆ 行为决定一切，而非态度决定一切行为决定一切，而非态度决定一切☆ ☆ 行为对绩效的影响最直接行为对绩效的影响最直接☆ ☆ 职场活动是一个行为管理活动职场活动是一个行为管理活动☆ ☆ 如何进行行为界定如何进行行为界定 ★ ★ 条件描述法条件描述法 ★ ★ 行为描述法行为描述法 ★ ★ 指标描述法指标描述法胜任素质的维度、行为界定及等级划分胜任素质的维度、行为界定及等级划分2 2、维度、行为等级、维度、行为等级维度具备以下特点：维度具备以下特点：★★在同一项胜任素质里，各维度之间必须是相对独立的，在同一项胜任素质里，各维度之间必须是相对独立的，在意义上没有重叠和交叉；在意义上没有重叠和交叉；★★各个维度结合在一起，必须能全面反映该项胜任素质各个维度结合在一起，必须能全面反映该项胜任素质的内涵和意义；的内涵和意义；★★从科学的角度看，胜任素质的维度越全面越好，但是从科学的角度看，胜任素质的维度越全面越好，但是企业可以根据绩效要求、操作的便利，纳入那些与绩企业可以根据绩效要求、操作的便利，纳入那些与绩效高度相关的维度，那些与绩效相关性不大的维度可效高度相关的维度，那些与绩效相关性不大的维度可以忽略；以忽略；★★维度具有动态性，需根据企业环境、岗位任务需要调维度具有动态性，需根据企业环境、岗位任务需要调整胜任素质的维度。

整胜任素质的维度胜任素质的维度、行为界定及等级划分胜任素质的维度、行为界定及等级划分维度举例：维度举例：联想员工素质模型分为三个层次：联想员工素质模型分为三个层次：☆☆全员核心胜任能力全员核心胜任能力 ★★服务客户服务客户 ★ ★精准求实精准求实 ★ ★创业创新创业创新 ★ ★合作共享合作共享 ★ ★诚信正直诚信正直☆☆序列通用能力序列通用能力☆☆序列专业胜任能力序列专业胜任能力维维 度度胜任素质的维度、行为界定及等级划分胜任素质的维度、行为界定及等级划分行为等级：行为等级：☆☆胜任素质行为等级的划分非常重要，等级胜任素质行为等级的划分非常重要，等级有利于评价和量化胜任素质；有利于评价和量化胜任素质；☆☆胜任素质行为等级对员工的素质胜任发展胜任素质行为等级对员工的素质胜任发展具有导向性，胜任素质行为等级的划分可具有导向性，胜任素质行为等级的划分可以不断地提醒和激励员工；以不断地提醒和激励员工；☆☆胜任素质行为等级的划分有利于胜任素质胜任素质行为等级的划分有利于胜任素质360360度评价的开展度评价的开展胜任素质的维度、行为界定及等级划分胜任素质的维度、行为界定及等级划分3 3、维度与行为等级的协调和统一、维度与行为等级的协调和统一 一项完整的胜任素质必须包括：胜任素一项完整的胜任素质必须包括：胜任素质名称、定义、维度、行为等级及其描述质名称、定义、维度、行为等级及其描述☆☆以等级为主导，所有维度都包含在每个等以等级为主导，所有维度都包含在每个等级中；级中；☆☆没有维度，只列出说明、行为范例、优秀没有维度，只列出说明、行为范例、优秀者行为表现、不足者行为表现者行为表现、不足者行为表现☆☆没有维度、没有等级，但是列出了各层级没有维度、没有等级，但是列出了各层级人员在同一胜任素质上不同的行为要求。

人员在同一胜任素质上不同的行为要求胜任素质模型的构建步骤与流程胜任素质模型的构建步骤与流程 行为事件访谈法是构建胜任素质模型最常行为事件访谈法是构建胜任素质模型最常用也是最准确的方法，具体的步骤如下：用也是最准确的方法，具体的步骤如下：☆☆定义绩效标准定义绩效标准☆☆选取分析效标样本选取分析效标样本☆☆获取效标样本有关胜任素质的数据资料获取效标样本有关胜任素质的数据资料☆☆建立胜任素质模型建立胜任素质模型☆☆验证胜任素质模型验证胜任素质模型创业型企业家胜任力素质模型构建创业型企业家胜任力素质模型构建2 2、创立绩效标准样本、创立绩效标准样本 根据以上样本的选择标准，最后确定了根据以上样本的选择标准，最后确定了1313位位创业型企业家为绩效标准样本他们具备行业的创业型企业家为绩效标准样本他们具备行业的代表性和地域的代表性，他们所领导的企业是目代表性和地域的代表性，他们所领导的企业是目前我国所有企业型企业的典范，他们是中国企业前我国所有企业型企业的典范，他们是中国企业家创业的杰出代表：李彦宏、任正非、马云、史家创业的杰出代表：李彦宏、任正非、马云、史玉柱、柳传志、张瑞敏、刘永好、潘石屹、俞敏玉柱、柳传志、张瑞敏、刘永好、潘石屹、俞敏洪、牛根生、蒋锡培、王永庆、李嘉诚洪、牛根生、蒋锡培、王永庆、李嘉诚创业型企业家胜任力素质模型构建创业型企业家胜任力素质模型构建3 3、分析数据信息、分析数据信息 分析数据信息大致包含了编码、问卷设计、探索性因素分析等分析数据信息大致包含了编码、问卷设计、探索性因素分析等几个阶段，这是构建创业型企业家胜任素质模型最关键的一步编码：几个阶段，这是构建创业型企业家胜任素质模型最关键的一步编码：将原始数据中的一组行为翻译和提炼成一项胜任素质将原始数据中的一组行为翻译和提炼成一项胜任素质标准样本：标准样本：1李彦宏李彦宏编码者A案例正文：案例正文： 这样的形势下，这样的形势下，李李彦宏看不到公司明年的增长点在哪里，他知道，百度必须做点别彦宏看不到公司明年的增长点在哪里，他知道，百度必须做点别的了。

等待门户网站的重金购买搜索引擎技术服务无疑是痴人说梦的了等待门户网站的重金购买搜索引擎技术服务无疑是痴人说梦，再等就是等死再等就是等死 在李彦宏看来，一方面，电子商务市场的潜力还远没有发挥出来，只是露出了冰山在李彦宏看来，一方面，电子商务市场的潜力还远没有发挥出来，只是露出了冰山一角接下来几年，中国电子商务市场将进入飞速增长期，未来会诞生与沃尔玛、家接下来几年，中国电子商务市场将进入飞速增长期，未来会诞生与沃尔玛、家乐福相媲美的网络零售巨头另一方面，现有的电子商务网站还不是特别完善，距离乐福相媲美的网络零售巨头另一方面，现有的电子商务网站还不是特别完善，距离极致更有不小的差距极致更有不小的差距A1A2A3编码说明：编码说明：A1：对本公司未来的发展方向进行清楚的分析和判断：对本公司未来的发展方向进行清楚的分析和判断A2：对本行业未来的发展趋势进行清楚的分析和判断：对本行业未来的发展趋势进行清楚的分析和判断A3：对本行业现在的情况有着人面的认知和理解：对本行业现在的情况有着人面的认知和理解标准样本：标准样本：1李彦宏李彦宏创业型企业家胜任力素质模型构建创业型企业家胜任力素质模型构建3 3、分析数据信息（编码）、分析数据信息（编码）标准样本：标准样本：5柳传志柳传志编码者D案例正文：案例正文： 我记得大概在我记得大概在1978年或是年或是1979年什么时候，我曾经在人民日报上看过一篇文章，年什么时候，我曾经在人民日报上看过一篇文章，是讲怎么养牛的，让我看了以后兴奋不已。

因为在咱们国家人民日报上从来登的都是是讲怎么养牛的，让我看了以后兴奋不已因为在咱们国家人民日报上从来登的都是及其重要的头等大事，就是有关政治的事，怎么还会讲起养牛的事情呢？说明可能国及其重要的头等大事，就是有关政治的事，怎么还会讲起养牛的事情呢？说明可能国家的风向真的要变了，要做一些务实的事情了，这些都给了我非常振奋的感觉家的风向真的要变了，要做一些务实的事情了，这些都给了我非常振奋的感觉 倪光南提出三个要求：一不做官，二不接受采访，三不出席宴请三个条件的浅层倪光南提出三个要求：一不做官，二不接受采访，三不出席宴请三个条件的浅层次含义是：我要一心一意搞科研；深层次含义是：我是独立的，我的技术你们可以用，次含义是：我要一心一意搞科研；深层次含义是：我是独立的，我的技术你们可以用，但我本人不受你们控制！但我本人不受你们控制！柳传志他们来来看中的就是倪光南的技术，对于倪光南的要柳传志他们来来看中的就是倪光南的技术，对于倪光南的要求，他们无条件支持求，他们无条件支持 年轻人孙宏斌给柳传志出的难题，年轻人孙宏斌给柳传志出的难题，柳传志交给另一个年轻人郭为去解决柳传志交给另一个年轻人郭为去解决。

让年轻人让年轻人接受考验和磨炼，几乎成为柳传志和年轻人接受考验和磨炼，几乎成为柳传志和年轻人“斗争斗争”屡试不爽的一招屡试不爽的一招D1D2D3编码说明：编码说明：D1：经常关注政府的政策导向：经常关注政府的政策导向D2：根据团队成员的能力分配任务：根据团队成员的能力分配任务D3：信任每一位团队成员：信任每一位团队成员标准样本：标准样本：5柳传志柳传志创业型企业家胜任力素质模型构建创业型企业家胜任力素质模型构建3 3、分析数据信息、分析数据信息问卷设计：经过编码分析后，原始材料中的大量文字被转化成为有代问卷设计：经过编码分析后，原始材料中的大量文字被转化成为有代表性的条目，做为问卷设计的内容表性的条目，做为问卷设计的内容探索性因素分析：探索性因素分析一方面可以证明上一步编码过程的探索性因素分析：探索性因素分析一方面可以证明上一步编码过程的科学性，另一方面也可以由问卷调查得出一个更具说服力的胜任素质科学性，另一方面也可以由问卷调查得出一个更具说服力的胜任素质模型模型4 4、建立胜任素质模型、建立胜任素质模型归纳总结归纳总结9 9项胜任素质项胜任素质见下表见下表5 5、验证素质模型、验证素质模型创业型企业家胜任力素质模型创业型企业家胜任力素质模型维度维度命名命名定义定义具体行为表现具体行为表现胜任素质胜任素质1关系建立能力关系建立能力能够在人与人或人与组织之间的信息与情感传递过程中能够在人与人或人与组织之间的信息与情感传递过程中营造和谐友好的氛围并维持长久互动的能力营造和谐友好的氛围并维持长久互动的能力胜任素质胜任素质2环境洞察能力环境洞察能力指企业家对企业内部的人与事、企业外部的宏观环境、指企业家对企业内部的人与事、企业外部的宏观环境、企业所属行业发展方向的深入分析和判别能力企业所属行业发展方向的深入分析和判别能力胜任素质胜任素质3风险评估能力风险评估能力在不利环境下评估继续留在市场或准备进入新市场的风在不利环境下评估继续留在市场或准备进入新市场的风险，并在相应风险中寻求最佳方案的能力险，并在相应风险中寻求最佳方案的能力胜任素质胜任素质4团队建设能力团队建设能力创造知识和技能互补的高承诺度、高绩效创业团队，使创造知识和技能互补的高承诺度、高绩效创业团队，使之整合成员各自的能力，并通过团队合作完成企业愿景之整合成员各自的能力，并通过团队合作完成企业愿景目标的能力目标的能力胜任素质胜任素质5主动奉献精神主动奉献精神将大部分时间贡献于公司，工作兢兢业业、任劳任怨、将大部分时间贡献于公司，工作兢兢业业、任劳任怨、为了自己的工作而乐于奉献的精神为了自己的工作而乐于奉献的精神胜任素质胜任素质6市场营销能力市场营销能力发现市场、占领市场、开拓市场和稳固市场的能力发现市场、占领市场、开拓市场和稳固市场的能力胜任素质胜任素质7信息搜集能力信息搜集能力从其所拥有的资源中搜集和提炼有用信息，并将其应用从其所拥有的资源中搜集和提炼有用信息，并将其应用于创业实践的能力于创业实践的能力胜任素质胜任素质8压力管理能力压力管理能力在压力状态下依然状态良好、持续高效工作并从容应对在压力状态下依然状态良好、持续高效工作并从容应对压力的能力压力的能力胜任素质胜任素质9机会识别能力机会识别能力通过各种方式了解市场发展动态，准确判断出市场前景、通过各种方式了解市场发展动态，准确判断出市场前景、识别出有用的机会，并合理利用市场机会的能力识别出有用的机会，并合理利用市场机会的能力技术定级部分内容分享（技术因素）技术定级部分内容分享（技术因素）类别类别技术研究技术研究用户需用户需求分析求分析设计设计编码编码测试测试配置配置管理管理质量保证质量保证技技术术因因素素新技术研究用户需求分析技术架构设计编码语言掌握测试方案设计配置管理质量保证应用领域分析售前方案算法设计问题跟踪分析测试用例设计　　竞争对手产品分析技术方案讲解应用方案设计代码可维护测试执行　　　　数据库设计界面设计　　　　　硬件集成设计　　　　ENDEND刘刘 莹莹：：1388608538713886085387：：67123616712361邮箱：邮箱：whwly@whwly@。