加气混凝土砌块公司绩效诊断与改进方案（范文）.docx

泓域/加气混凝土砌块公司绩效诊断与改进方案加气混凝土砌块公司绩效诊断与改进方案目录一、 绩效反馈及其重要性 1二、 绩效反馈的形式 3三、 绩效反馈面谈的目的与意义 7四、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题 8五、 绩效诊断的含义 12六、 绩效诊断的方法 12七、 项目简介 13八、 产业环境分析 18九、 必要性分析 21十、 人力资源分析 21劳动定员一览表 22十一、 SWOT分析 24十二、 发展规划 30十三、 法人治理结构 33一、 绩效反馈及其重要性反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一，如果没有及时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差美国哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人员最突出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反馈由此可见，缺乏具体、频繁的反馈，往往会造成组织和员工绩效不佳所谓绩效反馈，主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者在评价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进绩效反馈的目的，是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格。

以便让管理者和员工双方达成对评价结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的原因所在，并制订绩效改进计划由于绩效反馈在绩效评价结束后实施，而且是评价者和被评价者之间的直接对话，如果不将评价结果反馈给被评价的员工，绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，而且其公平和公正性也将难以得到保证因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用其重要作用具体表现在以下几个方面：（1）绩效反馈是绩效评价公正的基础由于绩效评价与被评价者的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关心的焦点而绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程，在这一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现绩效反馈较好地解决了这个矛盾，它不仅让被评价者成为主动因素，更赋予了其一定权力，使被评价者不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应，在被评价者与评价者之间找到了结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用2）绩效反馈是提高绩效的保证绩效评价结束后，被评价者接到评价结果通知单，但对评价结果的来由并不了解，这时就需要评价者就评价的全过程，特别是被评价者的绩效情况进行详细介绍，指出被评价者的优缺点。

评价者还需要对被评价者的绩效提出改进热议通过这个环节，被评价者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不断完善，最终达到提高绩效的目的（3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强组织竞争力在一个组织中总是存在组织目标和个体目标，当这两个目标一致时，就能够促进彼此不断进步；反之，则会产生负面影响有效的绩效反馈可以通过对绩效评价过程及结果的探讨，发现个体目标中的不和谐因素，借助组织或团队中的激励手段，促使个体目标朝着组织或团队目标方向发展，达成两个目标的一致性，从而增强组织的竞争力二、 绩效反馈的形式（一）根据沟通方式分类根据沟通方式可把绩效反馈的形式分为语言沟通、暗示以及奖惩等语言沟通是指评价者将绩效评价结果通过口头或书面方式反馈给被评价者，对其良好的绩效加以肯定，对不好的绩效给予批评采用语言沟通方式的反馈效果与绩效反馈双方的情感、思想、态度、观点的交流有关，这种反馈方式可满足被评价者一定的精神需要，而且在负激励时可起到一定的缓冲作用，同时沟通能使双方了解对方的意图，从而避免了激励不对称语言沟通主要包括口头方式和书面方式两种，口头方式比较灵活，速度快，更易于交流情感、思想、态度等；而书面方式则更加正式，可以长期保存，接受者可以反复阅读。

暗示方式是指评价者以间接的形式对被评价者的绩效给予肯定或否定，比如可以通过与下属接近或疏远的方式，暗示对下属的工作绩效的评价暗示方式是一种间接反馈方式.采用这种反馈可使评价对象保持一定的自尊心，以促使其自觉改正不过采用暗示方式有时也容易引起误解，如果当事人对暗示视而不见，反馈效果就会很弱奖惩方式是指通过货币（如加薪或罚款等）及非货币（如晋升或降级等）形式对被评价者的绩效进行反馈奖惩方式采用物质的或非物质的手段刺激和强化被评价者的行为，这种方式对于评价对象的影响最为直接二）根据反馈对象的参与程度分类绩效反馈形式根据反馈对象的参与程度可分为：指令式、指导式和授权式指令式是最接近传统的反馈模式，大多数管理者习惯于这种方式其主要特点是以管理者为中心，员工更多的是倾听和接收指导式是以教和问相结合为特点，这种方式同时以管理者和员工为中心，管理者与员工之间有较为充分的互动沟通过程授权式则是以问为主，以教为辅，完全以员工为中心，管理者主要对员工的回答感兴趣，而很少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的方法三）根据反馈信息的内容分类根据绩效反馈的内容可把绩效反馈形式分为负面反馈、中立反馈和正面反馈。

负面反馈和中立反馈主要针对错误的行为，而正面反馈则是针对正确行为进行的反馈对错误行为进行的反馈就是人们通常所说的批评，批评的目的是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误这里讲的批评应该是积极的和建设性的，美国加州大学洛杉矶分校的心理学家亨德里温辛格（HendryWensinger）对批评进行了大量的研究，发现七个要素能够有效地促成建设性批评这七个要素分别是：0建设性的批评是战略性的，即有计划地对错误行为进行反馈，如事前要明确反馈目的、组织好思路、选好语言、注意谈话纸用等1881）建设性的批评是维护对方尊严的自尊是每个人在进行人际交往时都要试图维护的，消极的批评容易伤害别人的自尊，要学会换位思考建设性的批评发生在恰当的环境中绩效反馈也要讲究天时地利人和，选择合适的反馈环境和时机，比如私下里批评可以最大陈度维护对方的自尊心，但在团队工作中，公开化的批评则更有力，甚至可以通过头脑风暴法给出问题的员工提供建设性意见和建议建设性的批评是以进步为导向的批评并不是目的，而是促使员工改进、提高的手段绩效反馈应着眼于未来，而不应该抓住过去的错误不放建设性的批评是互动式的，是一种双向沟通过程建设性的批评是灵活的即根据不同的对象、不同情况采用不同方式，并且根据对方的反应及时调整。

建设性的批评是能够传递帮助信息的管理人员通常倾向于关注对错误行为的训导，而对正确行为的反馈往往容易被忽视对正确行为的反馈与对错误行为的反馈同等重要，两者的最终目的都是为了提高员工的绩效四）360度绩效反馈360度绩效反馈（360-degreeperformancefeedback）是20世纪80年代，由美国学者爱德华兹和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企业组织中不断研究发展而成的所谓360度绩效反馈，就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程360度绩效反馈作为一种全方位的绩效信息反馈机制，其优势在于强调付出的行动（过程）甚于得到的结果，能够向评价对象提供全面而有价值的信息，且有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度但是360度绩效反馈也容易削弱绩效目标的意义，收集处理信息的成本高，反馈过程也过于机械化360度绩效反馈最重要的价值在于开发，而不是评价大多数专家都认同，用360度评价法的结论来决定提升或薪酬是一种冒险的做法三、 绩效反馈面谈的目的与意义所谓绩效反馈面谈，是指管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程，是管理者与员工之间共同针对绩效评价结果所做的检视与讨论。

作为现代绩效管理区别于传统绩效评价的主要特征，绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具绩效反馈面谈主要有以下4个目的：使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面；图制订绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划：为员工的职业生涯规划和发展提供必要的信息绩效反馈面谈作为一种正式的绩效沟通方法，是绩效反馈的主要形式正确的绩效反馈面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，同时，也是绩效反馈发挥作用的保障通过绩效反馈面谈，可以让被评价者了解自身绩效状况，强化优势，改进不足；同时也可将企业的期望目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大，从而实现组织和员工的双赢比如通过绩效反馈面谈，企业可以提高绩效评价的透明度，突出以人为本的管理理念和传播企业文化；员工可以增强自我管理意识、充分发挥自己的潜在能力等四、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题为了更好地发挥绩效反馈面谈的作用，促进员工和组织绩效的提升，在绩效反馈面谈过程中，还应注意以下几个方面的问题：（1）建立轻松愉快的谈话气氛。

实行什么样的开场白，往往取决于谈话的对象与情景应设计一个缓冲带，时间不宜太长，管理者可以先谈谈工作以外的其他事情，以便和员工拉近距离，消除紧张，再进入主题，明确说明这次面谈的主要目的和内容实际上，最初的几分钟谈话往往决定了面谈的成功与否2）把重点放在解决问题上反馈面谈的最终目的是改进绩效，因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心3）自始至终坚持双向交流绩效反馈是一个双向沟通过程，即使采用指示型方式.也需要了解员工的真实想法与心理管理者应当特别注意倾听员工的想法但是面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，指责和命令充斥其中，这样只会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信息的交流调查表明，即使管理者倾听了员工的谈话，也至多只能记得对方不到30%的内容因此，管理者应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述，并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助其分析原因4）管理者应学会“换位思考”管理者在绩效反馈面谈过程中应学会“换位思考”，要多站在员工角度思考问题比如巧用“你们”与“我们”，称赞员工多用“你们”，批评时则多用“我们”这样的沟通方式很容易让人接受，并激起员工的兴趣，排除戒备心理，逐步调动起员工的主动性。

另外，也要善于给员工台阶下面谈中员工有时已清楚自己做得不好，在管理者给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，管理者就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对管理者心存感激，同时又引导员工承认自己的不足5）鼓励员工积极参与到反馈过程中管理者应当与员工在一种相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题由管理者一方主导的绩效面谈，很可能会导致绩效面谈的效率低下6）恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”通常情况下，员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优良、值得鼓励的地方，也有需加以改进之处管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪对于正面反馈，管理者要特别注意做到以下三点：一是真诚真诚是面谈的心理基础不可过于谦逊，更不可夸大其词要让员工真实地感受到管理者确实是满意他的表现，管理者的表扬确实是一种真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章这样，员工才会把管理者的表扬当成激励，在以后的工作中更加努力二是具体在表扬员工和激励员工的时候一定要具体要对员工所做的某件事有针对性地、具体地加以表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。

三是建设性正面的反馈要让员工知道自己的表现达到或超过了组织的期望，得到了组织和管理者的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的。