招投标责任矩阵十一.doc

第十一章 建立责任矩阵 （一）责任分解矩阵图根据工作分解结构图，还可以把参与招投标的相关团队、相关的人列出来，再把最底层的工作编上号，建立一个责任分解矩阵图{案例} Jack是负责前期准备的，Tom负责发包规划用P来明确他是主要负责人，S是表示次要负责人每一项工作只能有一个主要负责人，可以有两个次要负责人也就是说将来操作的时候，哪一个环节出问题，可以很清晰地找到责任人，因为招投标这种工作时效很紧，所以要求每一个环节都有人承担责任，才能够比较有效地执行当然要完成这个过程，还需要各个相关部门的协调支持，具体策划者如果能够比较早地把这种安排知会各相关部门，协调起来效率就会提高一些每一项工作都有时间要求，如果准备招标文件要10天的时间，就要标出截止时间，如果招标是20天的时间，就要倒算出来每一个环节需要多少时间去完成，通过这个设计，就可以把整个工作的流程时间安排确定下来还可以在这个责任矩阵图中，把时间加上去，例如前期准备由Jack负责，前期准备的所有工作必须什么时候完成，具体包括什么内容，都标得很清楚，这样安排，就不会有漏洞招投标的策划管理，为什么操作起来会有很多问题？很重要的一个因素，是在前期欠缺比较周密的策划过程。

如果要在前期策划得比较周密，把整个要做的工作尽可能不要有遗漏地完成，就要通过一些方法，例如建立一些模板来做支持一旦建立这种模板，再次操作类似的招投标工作，就会比较容易因为从模板可以看到：上一次是怎么分配这些工作的，涉及到哪些内容，现在根据不同的情况要做怎样的调整，怎么组织大家开会，怎么安排每个人的责任，等等，都会比较清晰所以在策划的过程里要考虑的全部因素都在这些模板中呈现，尽量避免出漏洞 案例：家具采购的招投标实施 {案例}如果你是一个国际组织的采购经理，你所在的组织要尽快在一个发展中国家（苏丹）设立一个相当规模的办事机构处理应急事宜你的上司要求你尽快（3 个月内）完成所有办公家具的采购，使用部门已经提出下列清单： 序号名 称数量备注1大班桌48 套 2大班椅48 件 3办公桌（大号）138 套 4办公椅– 高背/转椅/带轮138 件 5办公桌（中号）720 套 6电脑桌260 件 7办公椅–低背/转椅/带轮980 件 8普通来访者座椅（带扶手）1000 件 9会议室座椅600 件 10会议桌带20 张椅2 套 11会议桌带10 张椅24 套 12铁制文件柜（带锁、柜门）192 套 13铁制文件柜（齐胸高、滑动或转动门）192 套 14铁制文件柜（4 个带锁抽屉）960 套 15在苏丹JUBA 的安装所有家具  点评：每一次招投标的项目组织工作都是一个整体的策划过程。

 （一）利用有效渠道发布信息对于国际机构来说，其采购更要求公平公正，所以信息发布相对来说是比较重要的那么，通过什么平台发布招投标的信息呢？可以通过招标网 {案例} 联合国有一个网站（www.ungm.org），每天有很多采购信息联合国这种招标采购已经运作了很多年，目前每年采购大概在300亿美元左右，这其中，美国中标数是最多的，中标的金额大概占20%左右；其次是俄罗斯，大概占10%左右；其他的如法国、英国，大概都是5%左右；中国中标的金额大概是0.5%，非常低，要是从GDP这个角度看，中国的GDP在全世界目前的位置应该是占4%～5%，中标率占0.5%就相差太远了；印度中标的金额占2.5%也就是说，我们对国际的这种投标规范和技巧还是了解得比较少例如，前年年底，联合国采购司专门派人到我国来考察过，表示有很多产品想用中国的，而且现在使用的有些产品就是中国产的中国的企业为什么不能直接参与投标，不能直接中标呢？并不是说中国企业没有实力，而是因为很大程度我们不熟悉国际上的那一套规范 （二）操作比较规范联合国的招投标采购实行得比较早，大概从20世纪七八十年代开始，它就很重视规范的公平公正，而且采购范围考虑得很周到，因为它采购的范围是全世界，所以它希望不偏重哪一个国家，全世界所有的国家都有均等的机会，所以联合国设计的招标文件，以及采取一些措施和条款，都有值得招投标人员借鉴的地方。

上述案例中关于家具的采购信息就是来自联合国的招投标网，反映出了联合国招标的特点如下：Æ 涉及地区很广，招标的信息要在一定的时间内发出去，现在已经有一个很有效的信息平台，这个不难做到Æ 家具没有国际标准，世界各国的家具生产商生产的东西都不一样，但是招标方又希望在短时间内，买到与自己的要求比较接近的所以在它的招标文件里，除了有一些描述，如尺寸、用材，还有一些参考照片，另外还提供了一些灵活性的内容因为有时供应商生产的东西与客户要求很接近，特别是家具，但又不完全一样，例如现有的产品尺寸是180cm的，要求是175cm，这个宽度行不行呢？如果有差别，就要描述一下差别在什么地方，这就给选择留下了灵活的空间 （三）设计标准有灵活空间设计一个招标文件，一定要考虑将来可能倾向某种选择时的一个调整空间例如招标方选中一个产品，虽然它不是完全与原来的要求一样，但是它综合起来比较好，如果没有留下调整空间的话，招标方要选它的话，其他的投标方就可以投诉留出空间，就是允许有些差别，而且要把差别描述出来，以供参考这就为将来评标留了一些空间，也为报价留了一些灵活性，例如，某产品的到岸价是A，直接运到驻地的价格是B也就是说，评标方式不要过于单一，有一些弹性的选择，将来评标的时候，采购的管理者就多一些选择的空间。

这个选择的空间是公平的，所有人都有选择的机会，所以就不会触犯招投标的原则 （四）招标文件发布方法灵活有效为了防备发布招标信息后，有兴趣的人太多而导致投标书过多处理不了，可以采取以下措施：Æ 第一次发布的信息，不是招标文件，只是一个需求信息，如果有兴趣可以发个邮件过来，然后再给这些发邮件的企业发去招标文件，它的招标文件都是免费的，这样就避免了投标“随意”；Æ 设置一些程序，例如要先注册等，通过这些措施，会淘汰相当一部分的投标者，使整个处理过程更加有效 （五）文档体系积累有经验的采购商，通过多年工作，会逐渐形成一个体系，这个体系中很重要的因素就是积累类似文档的积累，会在长期的招投标工作中起到非常大的作用文档体系积累的具体步骤如下：Æ 一个招投标工作开始的时候，首先要把总体目标描述出来以后，操作者应该能够用文字把这个总体目标，用半页纸的篇幅写出来总体的目标即项目的总体要求，把它用自己的语言描述出来有了这个基础，再把目标清晰化，这些都要经过文档化把整体目标分解这是第一步Æ 然后把一些限制的因素进行评估，也就是采购的难点在什么地方，哪些地方是重点，根据这些内容找出要做的具体工作分析价格是个很关键的因素，例如，价格低15%，要在什么地方控制，要想什么办法把信息传递给投标者。

因为总体要求是价格比去年要下降15%，这是内部的要求，在招标文件里不能说这个传递的过程就涉及很多技巧的问题，而且有些资料也不能公布，所以必须要做目标清晰化的转换，使一个笼统的目标变成了招投标的目标，这需要有一个转换过程Æ 接下来是工作分解，也就是把整个的操作过程与个人的责任关系建立起来，使得操作招投标的每一个环节都不要落空如果有中间环节落空，将来操作起来就会出问题而招致一些损失，所以要保证每个环节都有人负责Æ 最后形成的工作分解结构图和责任矩阵，加上前面的灵活性分析，完成招投标工作之后，都应该归入招投标项目管理的过程里面也就是说当一个企业，例如采购部，一年采购可能有几十宗，就应该有几十宗资料归档，不只是一个结果，也不只是采购价格的多少，包括中间过程是怎么做的，这些资料也都应该归档同时，后续的合同管理过程，出现什么问题，怎么解决的，都要记录、归档所有这些文档整体加起来，就是采购项目完整的档案资料具体策划和操作企业的招投标运作，可以通过建立一些模板，每一个项目用资料充实起来，最终就形成一个比较完整的体系。