2008年中钢吉铁管理模式及组织架构设计.pptx

中钢吉铁公司结合自身的特点制定出了“十一五”期间的发展战略目标 资料来源：中钢吉铁“十一五”发展规划 战略目标 — 到 2010年铁合金生产量达到 100万吨以上，锰系合金 54万吨，铬系合金40万吨，镍铁 10万吨，其它合金 6万吨 — 到 2010年，主营业务收入 100亿元以上；非铁合金收入占营业收入达到一定比例；职工人均收入水平有较大幅度提高 — 高端产品比例超过 40%，出口产品比例超过 30% — 工艺和装备在总体上保持国内领先水平，电炉实现大型化、自动化、专业化，大部分达到世界先进水平 — 到 2010年环保和综合利用使公司综合能源利用率达到行业领先水平 愿景 使命 实施方案和策略 战略目标 愿景： 成为国内铁合金行业的领导者，国际有较强影响力的铁合金集团 使命： 开发开拓、创新集成，服务钢铁工业 中钢吉铁 “ 十一五 ” 战略规划 三个措施： 1、 结构调整、扩能改造、工艺创新、实现产量 100万吨以上 2、 加快重点项目建设 3、 全力抓好节能减排工作 ， 中钢吉铁根据自身的业务特征构建了目前以直线职能为主体、同时兼容母子公司管控的组织架构 资料来源：中钢吉铁提供资料 ，但是部分关键职能并没有管控到位 业务单元 市场销售 研发 采购供应 生产 检验 人事 财务 中钢吉铁本部 辽阳公司 双鸭山公司 进出口公司 无 有 •对于和股份公司关系密切，在业务上可以产生较大协同的子公司应该采用操作型管控 •操作型管控，要对人事、财务和运营信息进行集中管理，日常运营计划进行统筹规划 •目前吉铁对一些子公司的财务集中管控不够，信息管控缺乏必要的手段，效果难以保证 ，以工作任务为中心，但是存在多方面的问题 在横向方面，很多部门之间职能交叉，职责界定不清晰，包括一些高管之间的分工也有很多交叉 ,同一部门有多人分管的现象 在纵向方面，有的战略决策层职能和一般管理层的职能混在一起放在同一个部门 采购、仓储、项目管理、信息收集和市场研究等专业职能分散，不利于专业化管理和专业化能力的提升 全面预算的目标设定评价体系与日常生产运营计划体系混在一起，供需链不通畅，内部供需关系不能快速传递和协调 1 2 产品研发的管理没有提升到较高的层面，资源分配较少，应作为成本中心，不应作为利润中心 3 4 5 管理模式问题  合理的下属业务单元、部门设置  明确的业务单元、部门任务 ,功能 ,职责界定  清晰的关键人员岗位编制以及职责 ,权力 ,能力要求界定 流程、信息化  流程高效、快速  减少无增值环节  信息系统的规划实施，为流程固化及运作提供保障 管控要素  现阶段以操作控制为主、战略控制为辅的管理要素设计  有效的决策 , 业务计划，财务监控体系  合理的集分权管控要素设计  所谓管理模式是指总部对下属业务单元基于集、分权程度不同而形成的管控策略和。

通过基于该种管控体系的一整套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现 、企业所处行业特点及具体发展阶段，总部对形成集团管控的各业务单元一般采用以下四种管理模式 操作控制 战略控制 运营方面 战略性计划 战略性导向 财务方面 要求达到的干预的性质相互关联 /整合的程度 同一业务系统 分立 共享技能 共享业务系统 • 决策的重要性 / 风险 /时间限度 • 机构的成熟度 • 业务绩效 • 行业关键 • 业务类型组合 • 组织结构 • 协同绩效规模 财务投资 战略设计 ，总部和各业务单元的相互关系 , 总部的核心职能和控制模式各不相同 I. 总部的举措 对业务单元的管理 对协同效应的管理 总部的共享职能和服务 战略设计  较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合  很少主动出售业务  很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要  很少主动出售业务  持续不断的收购和兼并  持续不断的出售业务  总部审核成员单位的战略规划和运营目标  总部监控关键业务和财务指标，并指导改进  能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出  总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标  总部监控多项业务和财务指标，并指导改进  能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出  不进行各项业务的战略规划  从总部要求的回报水平出发设立财务目标  总部严格监控财务回报水平  只考虑资本性支出的短期回报  较少相互协调的正式机制  对经营者有适度的个人影响力  很多正式的保证协同效应实现的机制 (如：内部交易价格设定，销售政策制订等 )  对经营者有个人影响力  不期望体现协同效应  只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能  共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应  可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能  总部没有共享职能 战略控制 财务投资 操作控制  为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购  极少主动出售业务  总部进行统一的计划和预算  总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进  能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出  负责各个业务单元之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应  多项共享职能  集团总部具有多个操作性的服务机构 ，需根据各业务单元的特征，确定不同类型业务单元的管控目标及重点 经营管理 战略控制 战略指导 投资控股 集团干预的程度相互关联 /整合的程度 同一业务系统 分立 共享技能 共享业务系统 D 效益监控 C 培育 B 扶持 A 指标管理 设定战略和绩效目标并监控 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持 模式 集团管理的目标 集团管理的重点 指标管理 帮助下属企业建立核心竞争能力 参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力 扶持 培育集团未来的支柱性产业 决定下属企业的发展方向、目标及业务组合 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持 培育 减少亏损，提高资产价值 密切监控盈利状况及现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值提升 尽可能避免对集团技能和资源的消耗 效益监控 复合型的管理模式 使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张 ，总部的管理重点不同，管理深度不一 模式 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 指标管理型 设定战略和绩效目标并监控 财务审计 监控重大项目风险 资金支持 政府关系协调 人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务 扶持型 指导战略制定 确定绩效目标 监控财务风险 监控投资决策风险 监控重大项目运营风险 协助建立系统的管理和运营体系 提供融资、政府关系、战略联盟的支持 人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务 培育型 参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略 设定绩效目标 通过预算管理控制财务风险 监控投资决策风险 协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持 协助开展内部整合 人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务 效益监控型 设定效益目标 监控现金流及运营成本 协助开展重组活动 人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务 集团本部主要负责部门 战略规划部 运营管理部 财务部 运营管理部 财务部 审计部 运营管理部 业务拓展部 公共关系部 人力资源部 计划财务部 信息中心 办公室 很弱的管理力度 很强的管理力度 ，总部根据内外部竞争能力和相对资源优势，采取不同的发展战略和行动纲领。

企业在不同的发展战略时期（稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略等），其对应的管理模式不同 总部集团化发展过程中，每个业务单元在总部的战略发展地位不同，因而总部为保持其核心竞争力和扩大核心产业的市场优势，对下属业务单元管理方式也相应采用不同的管理模式 总部的产业发展特点（单一产品密集型定位、一体化产业定位、相关多元化定位和无关多元化定位）不同，其集团型企业的管理控制模式不同 战略定位 产业特点 业务单元对总部的影响程度 总部组建的不同阶段，面临的环境和战略任务侧重不同，采用的集团型企业管理模式不同 发展阶段 集团型企业文化特点 集团型企业不同的文化背景影响着集团型企业管理模式的选择，文化差异性的程度，决定着集团型企业的管理模式选择 ，中钢吉铁 “ 十一五 ” 期间在产销量、业务收入、市场结构、工艺装备及节能降耗等方面有明确的战略定位 中钢吉铁战略目标 — 到 2010年铁合金生产量达到 100万吨以上，锰系合金 54万吨，铬系合金 40万。