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海尔管理模式主讲：颜廷君第一讲海尔战略驱动-F1 :愿景使命价值观如果不了解一个人的思想，就不能真正地了解一个人的行为如 果不了解一个企业的战略驱动（愿景 使命 价值观），就不能真正地 了解一个企业的制度文化和行为文化基于这种认识，我们首先讲海 尔的战略驱动；讲海尔的制度与行为模式时，则结合战略驱动来讲一、 愿景1、 标与愿景2、 追求（世界名牌）与中国企业的信心、尊严•海尔：世界最著名的100家名牌之一，中国唯一•从“温州炒房团”看企业战略驱动3、 刘备的价值趋动 HX的衰落4、 斯巴达克思起义与 < 西游记〉5、 治疗目盲的一种方法二、 价值观——以人为本 微观上建设一个什么样企业文化的问题 ,从宏观上看就是建立一个什么样社会的问题我们通过对海尔以及国内外最成功的企业管理 模式考察发现，优秀的企业普遍具有如下四个方面的特点：一、公司繁荣昌盛二、 员工敬业乐业三、 客户心满意足四、 社会人类受益这四个方面概括性起来说就是“以人为本” , “以人为本的”的实质是 关注所有人，亦即公司、员工、客户、社会一）、员工敬业乐业科技的发展到突飞猛进，按道理说应该能够使得人们生活得更轻 松些，然而许多人反而觉得现在比以前更累，为什么？1、 让员工享受工作的乐趣（1）海尔工业园的建设（2）微软总部建设• 1 9 8 6年3月，微软总部华盛顿州的雷德蒙区的22座高楼。

微软员工与奶牛2、 软环境（1） 、“海尔赛马理论”所体现的平等意识［相关链接英特尔公司经理与员工都坐在同样的“格子”里办公,包括现任的 董事长格鲁夫公司没固定的停车位 ,格鲁夫上班开车打转找空位， 他与每个人一样在餐厅吃饭通用电气认为，官僚主义是“大企业病”、铲除官僚主义是企业管理 重要组成部分2） 、沃尔玛“工作时吹口哨的哲学”•草裙舞的精神与追求•平等的跨文化背景（3） 、海尔为什么不能“克隆”？案例分析：CY集团“克隆”海尔失败的原因如果我们不了解“先进经验”方法背后的思想，文化氛围，照葫 芦画瓢，就可能会出现变型4）、学海尔成功的“双叶”：•双叶人事风波•寻找根本解：淡化等级制度，铲除官僚主义•从双叶到HX看具体的做法是：一、 改变称呼，效法沃尔玛称合伙人二、 一起喝大碗茶三、一起吃大食堂四、 用车制度五、 关于座次六、 倡导平等意识七、 学习海尔“星级制度”、微软“技术升迁制度” 双叶的变革的核心是淡化等级制度，取消特权变革给企业带来的直接影响•变革使“金字塔”下的员工挺直腰杆，劳资关系变得融洽，敬业乐业增强了企业的凝聚力•变革把人们对晋级的追求转移到技能的提高上使得中高层能上能下，减轻了人事任免的难度。

3、 海尔平等文化的标杆意义•从亚洲新贵的失落看美国的“平等”与领袖与人民的关系•日本企业伦理的精华与糟粕•海尔文化的标杆意义4、 享受过程（既包括工作的过程，也包括学习的过程）是否可以这样说，企业实行人本管理，员工就必然“乐业”？当 然不是上面所谈到的是乐业的客观条件，而员工是否“乐业”还取 决于自己的“识心”、取决于对人生的看法这需要教育，因为生活 艺术、对生活本质的认识，不可能无师自通，也不能全指望小聪明5、敬业奉献唯有敬业，才能乐业，才配乐业，才能享受过程与人生 管理模式应与管理的对象相对应，就像养猫不同于养虎二）、顾客心满意足1、 顾客是什么？“顾客是上帝”？“顾客是皇帝”（丰田）？“顾客是亲家”（松下）？ “客户是老丈人”？2、 海尔的“星级服务”星级服务宗旨：用户永远是对的；原则一，用户永远是对的； 原则二，如果用户有什么错误，请参照原则一执行 服务的目标是：产品零缺陷 使用零抱怨，服务零烦恼 服务的理念是：真诚到永远3、沃尔玛：向顾客微笑4、物美价廉案例分析：秦池何以酒酸？第二讲 海尔战略决策——张瑞敏的“最难”：正确决策之后的后续决策（组合拳•博弈）一、“隆中决策”与海尔战略决策类比1、“隆中决策”与发展战略《三国演义》第三十八回“定三分隆中决策，战长江孙氏报仇”（1）、战略驱动分析•从“桃园结义”到“三顾茅庐”看战略驱动•从某“民营大学”的办学理念看未来（2）、战略分析•孔明未出茅庐，已知天下三分。

•案例分析“中国将出兵朝鲜”7 个字值多少钱?500万与 280?•“谋士”角色的启示（3） 、战略决策（4） 选择途径从“火烧新野”开始……（5）、目标修正（组合拳）——其实质是博弈 诸葛亮“明知不可为而为之”，非不知变通，实是历史的局限性 通过对“隆中对”分析，我们可以厘清“管理战略”清晰的脉络，所 谓管理战略就是：确立长远目标；划分几个发展阶段；决定当前的目标；选择适当 的途径；行进过程中审时度势考虑是否调整、修正方向二、 战略目标确立——把目标变成预言 企业设立许多目标为何形同虚设？什么样的目标才是能够实现的目 标？1、《在天堂和地狱之间徘徊》与《三现身包龙图断案》的启示2、预言的不确定性衍生的心理与结果3、 相关延伸：专家的身份•巫婆的神秘色彩•对张瑞敏的迷信4、 目标和预言的关系一个能够实现的目标，首先必须使人：相信并愿意5、 怎样设立使人相信并愿意的目标？(1) 、目标设立符合SMART原则SMART是五个英文单词的首写字母：明确具体的(Specific)；可衡量的(Measurable)；可接受的(Acceptable)；现实可行的(Realistic)；有时间限制的(Timetabli))符合SMART要素，才是完整、可信的。

2)、共同目标和愿景(3) 目标教育［知道、说服、激励、激发热情］第二个方面就是目标的管理问题(略)1、 名牌战略张瑞敏:中国的企业现在已没有任何退路 ,现在我们面对的是两个 一体化:一个是国内外市场一体化;二是国内外竞争对手一体化,这 使中国企业暴露在经济全球化的竞争当中但有些企业对中国的 自主品牌的现实和未来却存在三个想当然的认识: 一是,我们的产品在国际上不行,在国内还可以，和国际对手比起来 不行,和国内对手比起来还可以,而事实是,你在国际上碰到的对手 在国内也可以碰到,在国内碰到的对手在国际上也可以碰上 ,像沃 尔玛和家乐福.二是,中国企业现在创名牌不行,应该给世界品牌做代工三是，加入WTO 了,就不要讲民族品牌了案例分析“四川可乐”与可口可乐误区:名牌=高价 秦池何以酒酸2、 多元化（多角化）战略国有企业的性质与政府的扶持形成的“蓄水池”的调节作用 但是现在的情况有所不同了3、国际化战略国际化战略的三个转移:•管理方面：从直线职能型组织结构向业务流程再造的市场链转 移；•市场方面：从国内市场向国际市场转移； •产业方面：从制造业向服务业的转移；实现网络化第二讲：海尔的人才战略你应当在人才身上才赌注，而不是在战略上。

拉里•博西蒂1、 宓子贱之治：逸于官事，而劳于论人2、 帕金森症与苛西纳定律3、 “赛马”制度 赛马不如相马包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；［平等意识］二是职适其能，人尽其才；［《韩非子•扬权》 三是合理流动，动态管理［竞争上岗，届满轮岗 三工］ 对人才的任免考核讲求：公平、公正、公开，简称“三公” 具体说包括三个方面的内容： 能者上员工升迁按照“破格提拔”与“阶梯晋升”相结合原则 庸者下海尔的三工种动态转换“试用员工——合格员工——优 秀员工”对于年龄偏大，知识能力结构已经不再胜任要求的职工， 海尔鼓励他们转到第三产业中去，担任管理管理职务除了总裁之外的所有职位都可以参赛，岗岗是赛场，人人能升迁， 而且全部面向市场开放没有年龄的大小，身份的贵贱，资历的长短， 只有技能、活力、奉献精神和创新精神4、越了封闭的误区——学习海尔，实行开放式的人才战略•扑克牌游戏与“亲情效应”（1）封闭式企业主要特征•不常参加学习 •企业中层长期没有变化 •空降兵站不住脚 •集权（2）封闭式企业形成的原因•基于对于人性本恶的假设 •“任人唯情”导致隐性集权与排外 •任人唯亲，对“外人”的不信任 •高层的短视与急功近利（给院子除草的方法）•中层的排外心理与中层的发展空间•对人本管理的误解（保护落后）看似无情却有情——海尔的优胜劣汰与微软达尔文式的管理风格•开放的高层被自私或封闭的中层蒙蔽（3）建设开放型企业的几条途径：•“从头开始”•不杀恶狗则酒酸•污水定律•借助外力实现组织重组。

•使用“空降部队”（这是管理的一大悖论）•和平演变实现“换血”5、 海尔人才培养——兼谈人力资本的概念•机制创新：互动 半脱产学习 出国考察等•借鉴微软：兼顾公司与个人的发展•人力资本的概念6、 执行力一一人员流程设计与“赛马理论”执行力核心流程有三个：人员流程、战略流程、运营流程其中最重要 的是：人员流程以往的人员流程设计更注重当前和以往的表现，以此来决定对此人的 运用而执行力组织的人员流程设计要求注重人的潜力使之与下一个 阶段的目标相结合因而评价一个人的能力如何，更重要的是看他能 否做好明天的工作——有它合理的成份，即用人要“职适其能”人员流程设计注重评估：由几个人组织的评估小组和被评估者本人参 加的双向评估这和海尔的“赛马理论”是有差别的，这种所谓新的 理论不注重过去的和当前的表现是危险的，离开“过去”“现在”谈 潜力和未来，会扼杀员工的积极性，难以操作并且没有说服力充其 量是“只知其一，不知其二”第三讲：海尔的自主管理——张瑞敏之“二难”：最难战胜的对手是自己制度管理是必要的基本保证和手段，自主管理才是企业管理的最 高境界不能自我管理的职工不是好职工，缺乏自主管理的企业不是 好企业。

海尔的自主管理是在车间的班前会上发展起来的自我管理是和员工的高素质相对应的没有高素质的员工队伍，自主管理就无从谈 起而高素质赖于学习、考察与实践1、 海尔自管理管理观念：“厂兴我荣，厂衰我耻”2、 海尔人才培养机制创新：互动式并脱产与出国考察等3、 学习的三大板块：专业技能、思维观念与心理的料理、人格魅力（仁爱诚信等优秀的传统文化）修炼4、学习方法：“见行修”三位一体5、思维修炼内容选讲：从头开始从头开始是：从领导开始；从更新观念开始；从修炼思维开始；从基础做起；从头开始 是先走一步，聪明鸟先飞•小兔子为什么哭？以指为月•秀才吃到了什么？•心智模式失斧 从问题逻辑困境看心智模式 郎之万之问•太太的耳朵（兼谈官本位）•打碎罗汉的启示（经验与经验主义）阿莫西夫的失误第四讲海尔精神文化建设一一F1一、海尔文化的精髓:从“外王内圣”张瑞敏:[ 2 0 0 4、6、2 3]：中国传统文化的精髓是“内圣外王”海尔把它改为“外王内圣”，外王就是创造世界名牌，“内圣”就是提高自身的素质当然是因为“外王”而提高自身的素质，并不是提高素质给谁看有时候我认为把中国传统文化运用好就不错，《大学》三纲八目：三纲是：“明明德、亲民、止于至善”。

明明德”就是领导以身作则，整个人际关系也是透明的；“亲民”就是每个员工即SBU都能够创新；“止于至善”就体现在我们企业追求卓越的精神一）、以身作则（自律）1、耳与目2、仁爱诚信（人格魅力）3、领导者的权力基础。