流程管理理念及方法概述.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,流程管理理念及方法,,,培训主题,1、什么是流程,2、什么是流程,管,管理,3、流程管理的,作,作用,4、流程管理如,何,何做,什么是流程,流程（Process）,业务流程是把一,个,个或多个输入转,化,化为对顾客有价,值,值的输出的活动,——迈克尔·,哈,哈默,一组将输入转化,为,为输出的相互关,联,联或相互作用的,活,活动——ISO90,00(2000,),活动1,活动2,活动3,输入,输出,1、流程的定义,什么是流程,输入,活动,活动的相互作用,业务规则,资源,输出,客户,价值,活动1,活动2,活动3,输入,输出,业务规则,资源,价值,客户,2、标准流程的,八,八个要素,什么是流程,输入、输出,信息：客户需求,、,、订单、指令、,文,文案……,物料：原材料、,零,零部件、半成品,、,、产成品……,资金：应收帐款,、,、应付帐款、费,用,用支出……,活动1,活动2,活动3,输入,输出,业务规则,资源,价值,客户,什么是流程,活动之间的逻辑,关,关系,串行：,,并行：,,反馈：,活动1,活动2,活动3,活动1,活动2,活动3,活动1,活动2,活动3,什么是流程,业务规则,流程活动的执行,标,标准（例如：产,品,品检验时使用的,质,质量标准）,流程活动的方法,要,要求：QFD、FMEA……,其他规则：地点,、,、审批权限……,活动1,活动2,活动3,输入,输出,业务规则,资源,价值,客户,什么是流程,资源,人、财、物、信,息,息、知识……,活动1,活动2,活动3,输入,输出,业务规则,资源,价值,客户,什么是流程,价值,流程输出所产生,的,的效果以及传递,给,给客户的价值。

活动1,活动2,活动3,输入,输出,业务规则,资源,价值,客户,什么是流程,客户,流程输出的接收,者,者，包括外部客,户,户和内部客户活动1,活动2,活动3,输入,输出,业务规则,资源,价值,客户,3、流程的分类,什么是流程,按流程性质划分,：,：,战略流程、业务,流,流程、支持流程,按流程处理对象,划,划分：,物流、资金流、,信,信息流,按流程跨越组织,范,范围划分：,个人间流程、部,门,门间流程、组织,间,间流程,按流程层级划分,：,：,高阶流程、低阶,流,流程,正确（Right）,快（FAST）,容易（Easy,）,）,便宜（Cheap）,对于21世纪的,企,企业来说，流程,将,将非常关键优,秀,秀的流程将使成,功,功的企业与其他,竞,竞争者区分开来,迈克尔·,哈,哈默,流程,什么是流程,4、什么是优秀,的,的流程,什么是流程管理,流程管理（process management），是一种,以,以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务,绩,绩效为目的的系统化方法变 革 管 理,过程管理,备注：从流程的,生,生命周期来看流,程,程管理,1、流程管理定,义,义：,规范化,端到端,,各类流程,,公司,战略,,流程体系框架,,流程,实施,流程,设计,流程,控制,,业务模,式设计,组织模,式设计,,流程标准化是流,程,程优化和流程改,进,进的基石。

流程再造（ BPR ）,流程改进（ BPI ）,流程标准化（,BPS,）,日常运营,2,、,流程管理的层次,什么是流程管理,什么是流程管理,3,、,流程管理的内容,流程战略管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程设计,流程实施,流程控制,流程体系管理,业务模式设计,组织模式设计,公司战略,4、流程管理的,指,指导思想,today,树型,Prod.,Sale,R&D,Procure,,,,,矩阵,动态,动态的端对端管理,,公司现况,流程绩效监测,虚拟企业,模型,采用电子商务解决方案,采用,ERP,,CRM,和,SCM,系统,应用程序开发,流程成本核算,业务流程改进,ISO 9000,认证,知识管理,企业应用集成(EAI),结构化、组件化的流程体系构建虚拟企业,什么是流程管理,对于21世纪的,企,企业来说，流程,将,将非常关键优,秀,秀的流程将使成,功,功的企业与其他,竞,竞争者区分开来,Hammer,流程管理的作用,流程管理的作用,流程管理的三大,作,作用：,承上启下，保障,和,和加速公司战略,的,的有效落实；,构建虚拟企业，,加,加强工作一体化,设,设计，打破职能,分,分工，提高,改善效率，加速,成,成果固化和经验,移,移植，降低变革,风,风险。

提升经营绩效和,企,企业竞争力；,规范业务操作，,保,保障企业正常运,营,营，提升执行力,；,；,支撑其他管理职,能,能履行流程管理的作用,承上启下，保障,和,和加速公司战略,的,的有效落实,,,,,业务流程,体系架构,,,,信息系统,体系架构,,,,组织架构,企业文化,其它设施,企业的战略,,远景,绩效．,．,．．,IT设施,流程管理的作用,构建虚拟企业,,公司现况,虚拟企业,模型,打破职能界限，,加,加强工作一体化,设,设计,是改善的对象和,依,依据，提高改善,效,效率,是成果固化的载,体,体，提高成果固,化,化效率,通过流程的组件,化,化、菜单式管理,，,，快速进行业务,组,组合和调整，,降低公司变革风,险,险,加速最佳实践的,共,共享和移植，是,业,业务外包和业务,拓,拓展的基础,图形化表达，清,晰,晰、简洁、无二,义,义性,可以快速、准确,、,、全面了解公司,业,业务,成为各部门的共,同,同语言,,,流程管理的作用,提升经营绩效和,企,企业竞争力,降低,订单完成时间,内部运作时间,...,质量改善,更好地关怀顾客,更高的员工素质,降低错误率,增强产品供应,降低运作成本,更好的,IT,投资回报,识别流程中关键,成,成本因素,识别、分析和控,制,制风险,优化,流程成本,流程风险,,流程效率,流程质量,,流程创新,流程策略,流程体系结构,应用程序,体系结构,策 略,设 计,控 制,优化,操作,流程整合 (EAI),流程自动化 (BPA),CRM,SCM,SRM,ERP,供应商,客户,客户,外包供应商,后勤/服务提供,商,商,最佳实践,模拟,标杆瞄准,绩效衡量,平衡计分卡,流程成本分析器,流程挖掘,策略调整,流程绩效衡量,流程过程监控,配置,定制,生成,说明,规范业务操作，,保,保障企业正常运,营,营，提升执行力,流程管理的作用,支撑其他管理职,能,能,信息,化建设,风险,管理,组织,管理,绩效,管理,知识,管理,质量,管理,流程,管理,风险控制点,流程KPIs,流程文档,流程体系,岗位体系,业,务,需,求,流程管理是公司,各,各相关管理的基,础,础,流程管理如何做,流程战略管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程设计,流程实施,流程控制,业务模式设计,组织模式设计,公司战略,流程体系管理,流程战略管理,战略管理,过程管,理,理,基础管,理,理,流程设,计,计,流程,实,实施,流程,控,控制,流程,体,体系,管,管理,流程,管,管理,如,如何,做,做,1,、,流程,体,体系,管,管理,流程,体,体系,框,框架,设,设计,流程,建,建模,规,规范,流程,管,管理,组,组织,设,设计,流程,管,管理,制,制度,建,建设,流程,信,信息,平,平台,管,管理,流程,战,战略,管,管理,战略,管,管理,过程,管,管理,基础,管,管理,流程,设,设计,流程,实,实施,流程,控,控制,流程,体,体系,管,管理,流程,管,管理,如,如何,做,做,1,、,流程,体,体系,管,管理,流程,体,体系,框,框架,设,设计,流程,建,建模,规,规范,流程,管,管理,组,组织,设,设计,流程,管,管理,制,制度,建,建设,流程,信,信息,平,平台,管,管理,流程,结,结构,流程,的,的框,架,架,流程,的,的分,类,类,流程,的,的层,次,次结,构,构,流程,的,的场,景,景划,分,分（,不,不同,的,的业,务,务模,式,式）,流程,之,之间,的,的接,口,口关,系,系,流程,与,与其,他,他相,关,关管,理,理要,素,素间,的,的关,系,系,流程,与,与组,织,织的,关,关系,流程,与,与IT的,关,关系,流程,与,与KPIS的,关,关系,流程,与,与知,识,识的,关,关系,流程,与,与风,险,险控,制,制之,间,间的,关,关系,,多视,角,角,多纬,度,度,流程,体,体系,框,框架,设,设计,流程,管,管理,如,如何,做,做,流程,框,框架,的,的发,展,展过,程,程,树,型,Prod.,Sale,R&D,Procure,today,,,,,矩,阵,动,态,流程,管,管理,如,如何,做,做,矩阵,结,结构,从内,向,向外,的,的,静态,的,的,,,树型,结,结构,基于,功,功能,划,划分,从外,向,向内,的,的,动态,的,的,端到,端,端的,流,流程,延伸,的,的价,值,值链,流程,的,的框,架,架,流程,的,的框,架,架,流程,管,管理,如,如何,做,做,能够,反,反映,企,企业,现,现有,流,流程,的,的分,类,类和,结,结构,；,；,能够,端,端到,端,端的,反,反映,企,企业,的,的业,务,务流,程,程；,能够,反,反映,企,企业,的,的组,织,织结,构,构和IT,结,结构,；,；,是企,业,业所,有,有流,程,程的,总,总括,，,，自,上,上而,下,下的,拆,拆解,不,不会,有,有遗,漏,漏；,通过,视,视图,来,来表,示,示，,简,简单,、,、清,晰,晰、,易,易懂,，,，不,会,会产,生,生歧,义,义。

流程,框,框架,的,的设,计,计原,则,则,流程,的,的框,架,架,示例,：,：H,公,公司,流,流程,框,框架,（,（基,于,于职,能,能）,流程,管,管理,如,如何,做,做,流程,的,的框,架,架,示例,：,：海,尔,尔流,程,程框,架,架（,强,强调,端,端到,端,端）,流程,管,管理,如,如何,做,做,流程,的,的框,架,架,示例,：,：西,门,门子,流,流程,框,框架,（,（强,调,调端,到,到端,）,）,,,流程,管,管理,如,如何,做,做,保障,流,流程,,财务,管,管理,,人力,资,资源,管,管理,环境,－,－健,康,康－,安,安全,管,管理,,质量,管,管理,,品牌,及,及公,共,共关,系,系沟,通,通,,固定,资,资产,管,管理,,策略,采,采购,流程,和,和知,识,识管,理,理,运营,流,流程,战略,流,流程,供应,链,链管,理,理(,SCM),退货,交付,生产,采购,计划,客户,关,关系,管,管理(,CRM),客户保留,客户销售,客户开发,客户规划,产品,生,生命,周,周期,管,管理(,PLM),退市,产品上市,产品开发,产品定义,产品组合管理,产品计划,战略,计,计划&,控,控,制,制,财务,计,计划&,控,控,制,制,内部,审,审计,流程,的,的框,架,架,联想,流,流程,框,框架,设,设想,流程,管,管理,如,如何,做,做,流程,的,的分,类,类,,流程,管,管理,如,如何,做,做,定义,特点,频率,范例（公司层面）,战略流程,战略流程是实现持续经营的流程,战略流程决定业务流程的方向,方向性,长周期,战略规划流程,,支持流程,支持流程是间接为客户创造价值的流程,支持流程是战略流程和业务流程正常运行的保障,支持流程可以独立于战略和业务流程之外独立运行,效率性,非周期,独立循环异步周期,人力资源流程,,业务流程,业务流程是直接为客户创造价值的流程,业务流程是端到端的流程,时序性/增值性,日常,同步周期,客户关系管理流程,,备注,：,：在Level1,以,以上,的,的层,次,次中,才,才有,战,战略,流,流程,，,，Level1以,上,上流,程,程中,战,战略,流,流程,有,有存,在,在的,实,实际,意,意义,流程,的,的分,类,类,,流程,管,管理,如,如何,做,做,流程,分,分类,示,示例,（,（Level1）,流程,层,层级,定,定义,流程,层,层次,结,结构,,流程,管,管理,如,如何,做,做,层次名称,层次定义,示意图,备注,Level 0,流程总览,（Process Overview）,是,公司A类业务所有流程,的总体,框架，,按照,战略流程、业务流程和支持流程,进行分类,；,是浏览公司A类业务所有流程的统一入口。

流程管理部定义,Level 1,流程集合,（Process Group）,是对流程总览中某一流程集合（例如SCM/人力资源）按照价值链的完整展开，包括战略流程、业务流程和支持流程三类流程流程管理部协助业务部门定义,Level 2,流程类别,（Process Category）,根据业务情况来描述流程集合中某一价值链环节的不同场景（根据客户细分、产品细分等重要区别特征来划分业务场景）,以及支持流程Level 3,流程（Process）,,某一业务场景下流程的定义、流程中的子流程（功能）、流程接口以及KPI等内容,定义了子流程的定义、子流程的输入输出、岗位职责以及KPI等内容,,业务部门定义和执行,Level4 to n,子流程及活动,(Sub-Process&Activity),子流程可以再进一步细分，根据需要可以分解到无法再分解的原子（Atomic）活动为止,,示例,：,：Level0,流程,层,层次,结,结构,,流程,管,管理,如,如何,做,做,示例,：,：Level1,流程,层,层次,结,结构,,流程,管,管理,如,如何,做,做,示例,：,：Level2,流程,层,层次,结,结构,,流程,管,管理,如,如何,做,做,示例,：,：Level3,流程,层,层次,结,结构,,流程,管,管理,如,如何,做,做,流程,的,的场,景,景划,分,分,,流程,管,管理,如,如何,做,做,SCM：,按,按照,订,订单,类,类型,来,来划,分,分，,例,例如,：,：Make-to-Stock,、,、Engineer-to-Order,、,、Make-to-Order,；,；,CRM：,按,按照客户,类,类型来划,分,分，例如,：,：大客户,、,、渠道客,户,户；,PLM：,按,按照产品,类,类型来划,分,分，例如,：,：自主研,发,发产品、OEM产,品,品。

常用的流,程,程场景划,分,分方式,流程的场,景,景划分,,流程管理,如,如何做,示例：SCM场,景,景划分,流程管理,如,如何做,流程之间,的,的接口关,系,系,,流程与其,他,他相关管,理,理要素间,的,的关系,流程管理,如,如何做,数据,组织,过程,产品,/,服务,功能,客户数据,订单数据,销售数据,客户订单,客户订单,确认书,客户订单,销售服务,销售处理,监控订单,确认订单,订单确认,书,书,已创建,客户订单,确认书,订单数据,employee,确认订单,Sales,集团公司,生产部,销售助理,生产计划,员,员,销售部,客户订单,已收到,以流程为,核,核心，确,定,定流程与,其,其他管理,要,要素间的,关,关系,流程战略,管,管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程设计,流程实施,流程控制,流程体系,管,管理,流程管理,如,如何做,1,、,流程体系,管,管理,流程体系,框,框架设计,流程建模,规,规范,流程管理,组,组织设计,流程管理,制,制度建设,流程信息,平,平台管理,流程建模,规,规范,流程管理如何,做,做,联想集团流程建模规范V1.0（示意）,流程层级定义及模型选择,流程建模方法论,流程模型规范,质量控制与语义检查,,自上而下（Top-down approach）,自下而上（Bottom-up approach ）,方法,首先构建流程全貌，然后层层分解到细节流程,从细节流程入手，然后挑选、合并进行处理，然后生成上一级流程,优点,能够建立流程体系的全貌，容易检验和修订,可以避免流程的重复、重叠和不能进行连接,最大限度的保证了流程的共享和复用,建立基于实际的流程应用,不足,需要有清晰的level0框架作为输入,对原有流程体系进行较大的修改,不能看到流程的全貌,通过底层合并非常困难，很难形成完整的流程体系,总结,适合于建立To Be的业务流程建立,适合于基于现有流程（AS-IS）建立体系结构,建议方法：从,上,上而下建立流,程,程高阶框架，,自,自下而上进行,流,流程匹配。

兼,顾,顾流程的完整,性,性和业务场景,的,的选择流程建模规范,——流程建模,方,方法论,流程管理如何,做,做,流程战略管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程设计,流程实施,流程控制,流程体系管理,流程管理如何,做,做,1,、,流程体系管理,流程体系框架,设,设计,流程建模规范,流程管理组织,设,设计,流程管理制度,建,建设,流程信息平台,管,管理,流程管理组织,设,设计——,流程管理的几,种,种角色,流程管理如何,做,做,CPO/CKO/CPIO,,高级流程,分析师,流程,分析师,系统,管理员,流程,审计师,建模员,流程,OWNER,项目,经理,角色,,职责描述,,所在部门,,CPO/CKO/CPIO,,负责公司总体的流程管理、知识管理和信息管理工作,,总裁室,,高级流程分析师,,支持流程分析，对流程改进提出总体建议方案流程管理部,,流程分析师,,和业务负责人共同分析部分业务流程，提出改进建议流程管理部,,流程,Owner,,对流程的有效性、以及运行的质量和效率负责，保证流程得到持续改善业务部门,,流程审计师,,负责流程的审计工作，发现流程中存在的漏洞和不足,,流程管理部,,项目经理,,某个项目的负责人。

业务部门,,系统管理员,,ARIS,系统的配置和日常管理,,流程管理部,,建模员,,负责流程建模,,业务部门,,流程管理组织,设,设计——,流程管理角色,的,的职责定位,流程管理如何,做,做,流程战略管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程设计,流程实施,流程控制,流程体系管理,流程管理如何,做,做,1,、,流程体系管理,流程体系框架,设,设计,流程建模规范,流程管理组织,设,设计,流程管理制度,建,建设,流程信息平台,管,管理,流程管理制度,建,建设,流程管理如何,做,做,联想集团流程,管,管理制度V1.0（示意）,一,、目的,二、适用范围,三、流程定义,及,及层次概念,四、流程岗位,定,定义（流程所,有,有者及流程管,理,理部）与职责,五、流程管理,规,规范及制度（,考,考核/问责/,变,变更/保密制,度,度）,六、流程优化,方,方法及管理制,度,度,七、流程管理,平,平台及管理制,度,度,八、附录,流程战略管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程设计,流程实施,流程控制,流程体系管理,流程管理如何,做,做,1,、,流程体系管理,流程体系框架,设,设计,流程建模规范,流程管理组织,设,设计,流程管理制度,建,建设,流程信息平台,管,管理,流程管理如何,做,做,流程管理信息,平,平台的构建,流程管理信息,平,平台的配置和,日,日常维护,流程管理信息,系,系统的功能扩,展,展,流程信息平台,管,管理,流程管理如何,做,做,流程战略管理,战略管理,过程管理,流程设计,流程实施,流程控制,2,、,流程设计（流,程,程梳理）,基础管理,流程体系管理,流程设计的触,发,发条件,流程的设计原,则,则,流程的设计思,路,路,流程设计的步骤,流程管理如何做,流程设计的触发,条,条件,组织结构及职责,发,发生大的变动；,公司战略和业务,模,模式发生大的调,整,整；,启动质量体系认,证,证（ISO9000、QS9000……）；,开辟新的业务；,外界商业环境发,生,生大的变化，现,有,有流程已无法满,足,足变化的要求；,流程存在大的缺,陷,陷；,企业自身追求卓,越,越的强烈愿望，,公,公司启动BPR,项,项目。

流程管理如何做,流程的设计原则,客户导向原则：,这,这里的客户包括,内,内部和外部客户,，,，设计流程的时,候,候首先需要关注,客,客户是谁，以及,流,流程能够给客户,带,带来的增值；,同步流动原则：,流,流程是管理要素,按,按照既定的程序,化,化方式流动的过,程,程，因此，流程,设,设计应确保工作,任,任务、职责、绩,效,效目标、时间、,资,资源和信息等要,素,素的同步流动；,战略支持原则：,流,流程是企业实现,战,战略目标的载体,，,，因此，流程的,设,设计应能够对公,司,司的战略起到支,持,持的作用端到端原则：流,程,程的设计要打破,部,部门界限，构建,端,端到端的流程，,并,并且在整个价值,链,链上进行平衡，,从,从系统的角度提,高,高流程的效率和,效,效果，而不是割,裂,裂开来，各自为,政,政活动1,活动2,活动3,输入,输出,业务规则,资源,价值,客户,流程的设计思路,流程管理如何做,由外到内的设计,思,思路,流程管理如何做,流程设计的步骤,界定流程范围，,明,明确流程的起点,和,和终点（端到端,或,或其中的一段）,；,；,识别流程的客户,（,（内部或外部）,，,，明确带给客户,的,的价值，并据此,确,确定流程的产出,结,结果（输出）和,绩,绩效衡量指标；,根据客户的差异,、,、处理对象的差,异,异、或者处理方,式,式上的差异来区,分,分不同的业务场,景,景；,针对不同的业务,场,场景，结合各场,景,景下流程的产出,结,结果要求，来设,计,计流程的活动及,活,活动间的逻辑关,系,系；,定义流程的输入,定义每个活动的,组,组织职责、KPI指标、资源、,业,业务规则等要素,；,；,根据业务需要将,活,活动展开成子流,程,程，具体展开的,层,层级需要根据业,务,务需要而定。

流程名称：,流程编码：,,流程Owner：,,流程描述：,,客户：,为客户创造的价值：,,流程输出,,输出内容,,,,,,,,,,,,,,,,输出对象（岗位）,,,,,,,,,,,,,,,,接口流程,,,,,,,,,,,,,,,,流程活动,,功能（活动）,,,,,,,,,,,,,,,,岗位,,,,,,,,,,,,,,,,KPI,,,,,,,,,,,,,,,,业务规则,,,,,,,,,,,,,,,,资源,,,,,,,,,,,,,,,,流程输入,,输入内容,,,,,,,,,,,,,,,,来源（岗位）,,,,,,,,,,,,,,,,接口流程,,,,,,,,,,,,,,,,流程图：,,制表人： 制表日期： 审核人： 审核日期：,,流程设计表（示,例,例）,流程管理如何做,流程管理如何做,流程战略管理,战略管理,过程管理,流程设计,流程实施,流程控制,3,、,流程实施,基础管理,流程体系管理,设定流程Owner，负责流程,的,的培训、指导、,监,监督、控制和改,进,进；,流程的审批和正,式,式发布；,流程的宣贯、培,训,训和指导；,流程实施过程的,监,监控和奖惩措施,；,；,建立执行文化，,强,强化流程执行力,。

流程管理如何做,流程Owner,的,的作用,负责流程的设计,和,和维护；,负责流程的培训,和,和指导；,负责流程执行情,况,况的监督；,负责流程的控制,和,和改进流程的审批和发,布,布,流程必须经过严,格,格的审批，并面,向,向相关的所有人,员,员进行发布；,流程管理如何做,流程的宣贯、培,训,训和指导,流程发布后，在,需,需要的时候，要,对,对关键的流程执,行,行人员进行培训,，,，以确保人员对,流,流程的理解和认,同,同；,必要的时候，流,程,程Owner或,委,委托熟悉流程的,人,人对流程执行人,员,员进行指导流程实施过程的,监,监控和奖惩措施,流程的实施过程,需,需要进行监控，,特,特别是流程刚开,始,始实行的时候对,对于发现的执行,偏,偏差要及时纠正,；,；,建立奖惩措施也,是,是保障流程得以,正,正确执行的重要,手,手段建立执行文化，,强,强化流程执行力,要提高流程的执,行,行力，还需要从,文,文化入手，建立,强,强有力的执行文,化,化流程管理如何做,流程战略管理,战略管理,过程管理,流程设计,流程实施,流程控制,4,、,流程控制,基础管理,流程体系管理,设定流程的控制,指,指标；,测量和分析流程,控,控制指标的完成,情,情况；,流程审计；,流程改善（BPI）；,建立持续改善文,化,化，营造持续改,善,善氛围。

流程管理如何做,设定流程的控制,指,指标,Level 1:,流程识别,Level 2:,指标分类,Level 3:,关键成功因素,Level 4:,控制指标,客户投诉处理,质量,成本,周期时间,有礼貌的,服务,,投诉,处理,投诉处理,效率,处理每,个投诉,的费用,占总预,算的百,分比,客户只打,一次,解决问题,的百分比,解决客户,投诉的时,间,接线员,的响应,速度,流程管理如何做,测量和分析流程,控,控制指标的完成,情,情况,趋势图（runchart）,,,0.015,0.020,0.025,0.030,0.035,0.040,0.045,0.050,0.055,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,,流程管理如何做,测量和分析流程,控,控制指标的完成,情,情况,,,规则,解释,图表,1,个点超出控制线,表明流程目标的偏离或离散程度的增加,,9,个点在中心线的一侧,发现稳定的目标偏离,,6,个点在中心线一边持续上升或下降,发现目标偏离的一种趋势,,UCL,LCL,UCL,LCL,UCL,LCL,控制图（SPC,）,）,流程管理如何做,流程审计,流程审计的分类,：,：,按照审计的目的,划,划分，流程审计,分,分为：“符合性,”,”审计和“有效,性,性”审计两类；,按照审计的主导,者,者来划分，流程,审,审计分为“内审,”,”和“外审”两,类,类，其中外审是,指,指“第三方”审,计,计。

流程管理如何做,流程审计,流程审计的步骤,：,：,编制审核计划；,编制检查单；,召开首次会议；,现场审核并记录,；,；,汇总、整理和分,析,析审核记录；,召开末次会议；,编写审核报告，,并,并签批下发；,采取纠正措施；,跟踪、验证,流程改善（BPI）,流程管理如何做,定义（Define）,测量（Measure）,改进（Improve）,分析（Analyze）,控制（Control）,汇报（Report）,BPI Model,流程管理如何做,流程战略管理,战略管理,过程管理,流程设计,流程实施,流程控制,5,、,流程战略管理,基础管理,流程体系管理,流程战略的制定,；,；,流程战略的分解,和,和实施；,流程战略执行情,况,况的评估；,流程战略的调整,和,和战略执行的改,进,进P,D,C,A,流程管理如何做,流程战略的制定,根据公司的经营,战,战略和经营目标,进,进行分解；,建立来对上一年,度,度战略执行情况,进,进行分析的基础,之,之上；,建立在对流程管,理,理中的问题进行,分,分析的基础之上,；,；,要能够包括一段,时,时间内流程管理,工,工作的重点、流,程,程体系的变化要,求,求、重大的流程,设,设计和改进项目,、,、以及流程管理,工,工作的方针和目,标,标。

流程管理如何做,流程战略的分解,和,和实施,流程战略要进行,分,分解，相关部门,要,要在公司战略的,基,基础上形成各自,的,的实施策略；,各部门的实施策,略,略要进一步分解,为,为行动计划，计,划,划中要明确具体,的,的时间、目标要,求,求和责任人流程管理如何做,流程战略执行情,况,况的评估,流程战略的执行,情,情况要定期进行,评,评估，衡量目标,的,的达成情况，并,分,分析未达成的原,因,因；,流程战略的调整,和,和战略执行的改,进,进,根据战略执行情,况,况的评估结果，,要,要对流程战略进,行,行适当的调整并,对,对战略的执行措,施,施、计划进行改,进,进A,Q,&,问题与交流,,。