大学市场营销课件.ppt

第 5 章商务市场及其采购者行为5.1 5.1 商务市场及其特征 商务市场是由一切购买商品和服务，将它们用于生产其他商品或服务，以及销售、出租或供应给他人的组织所组成  商务市场的顾客•再销售商（批发商、经销商、代理商、零售商）•工矿企业（制造商）• 机构（学校、医院、疗养院、监狱、幼儿园）• 政府• 服务业（法律、市场研究、管理咨询、金融、 广告、保险、交通运输、房地产）• 国家公司和国际配销商（国际公司的地区总部、进出口中间商） 商务市场的特征•市场结构和需求• 购买者比较少，但购买量大• 购买者在地理区域上集中• 衍生需求• 需求缺乏弹性• 需求波动大•决策类型和决策过程• 专业采购• 影响购买的人多• 供需双方关系密切•其他特征v 直接采购、互购、租赁、商务市场营销对象 远离家用消费者，缺乏媒体聚焦5.2 5.2 商务采购者行为模式及其影响因素外环境营销刺激其他刺激产品价格地点促销经济技术政治文化竞争态势购买决策过程人际交往和个体影响采购中心购买组织组织影响购买者反应产品或服务的选择供应者选择订单数送货体系和时间服务项目支付体系商务采购者行为模式商务采购的主要类型：•直接重购 采购部门按以往惯例再行采购商品。

•修正重购 采购部门就产品规格、价格、发货条件、供应商及其他方面加以调整，通常需要更多的人参与决策•新任务 采购者首次购买某种产品或服务，将经历知晓、兴趣、评价、试用和采用等过程•系统购买和销售￿￿￿￿购买者希望通过一次性整体解决其问题的方法，而非对涉及的各类问题分别作出个别的决策影响商务采购决策的要素：•环境因素•组织因素•人际因素•个人因素环境因素•需求水平•经济前景•利率•技术变化率•政治与规章 制度的发展•竞争发展•社会责任的关注组织因素•目标•政策•程序•组织结构•制度人际因素•利益•职权•地位•情绪•说服力个人因素•年龄•收入•教育•工作职位•个性•风险态度•文化商务采购者影响商务采购决策的主要因素5.3 5.3 商务采购的决策过程商务采购决策的参与者：采购中心：￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿采购组织的决策单位，及参加购买决策的个人与集体发起者：提出和要求购买的人使用者：组织中将使用产品或服务的成员影响者：指影响购买决策的人购买者：指正式有权选择供应商并安排购买条件的人决定者：是一些有权决定产品要求或供应商的人批准者：指有权批准决定者或购买者所提方案行动的人。

控制者：是有权阻止销售员或信息与采购中心成员接触的人商务采购过程的阶段：问题识别总需求说明产品规格确定寻找供应商征求供应建议书 供应商选择（质量、交货期、价格）制订常规订购说明书评价采购业绩5.4 5.4 机构市场和政府市场•机构市场•政府市场机 构 市 场￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿由学校、医院、疗养院、监狱和其他机构组成，它们向它们所关注的人提供商品和服务￿ ￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿它们一般是以低预算和要受到一定控制为特征政 府 市 场￿￿￿￿政府是商品和服务的组织购买者￿￿￿￿￿￿政府购买的特点：•￿ ￿政府采购要求供应商提供大量的书面材料；•￿ ￿政府采购要求供应商竞价投标，并多选择索￿ ￿￿￿￿￿￿￿价最低者；•￿ ￿倾向于照顾本国公司案例1杜邦莱卡Lycra 的精彩一、案例简介Ø““20世纪影响人类生活的十大服装品牌””、 “ “世界纺织业八大品牌””之誉的东西Ø既不是成衣品牌，也不是布料和制衣原料，它是一个中间辅料型产品————杜邦独创的““人造弹性纤维”” Ø莱卡Lycra——可以自由伸展4-7倍的人造弹性纤维 Ø它不可单独制纱，只是作为面料的一种添加物。

通过与其它纤维的交织混纺，用其独特的延伸性与回复性，来改善衣物的外观和手感Ø莱卡，作为一个直接客户只会是布料、服装厂家的中间品，它跨越下游成品厂，直面消费者，做自己““感性推广””Ø镶嵌在各类成衣上的莱卡波浪三角形标志，已经成为很多人识别优质服装的标志Ø它彩色蝴蝶的宣传图案，所传递出的就是舒适、活力和时尚的品牌象征 Ø一种看不见的纺织辅料，竟然成为指引终端消费的标识，成为高品质生活的代言理念一：用““看得见的””传递““看不见的””措施：跨越下游成品厂，直面消费者，对产品作 “ “感性推广””1 1、通过推广莱卡品牌，将杜邦优秀的技术与产品 形象为更多的人熟悉，包括合作客户和消费者2 2、通过与消费者的近距离沟通，传达一种可以体 验得到感觉，即：卖的不是氨纶，是舒适与活力二、案例分析 3 3、通过与服装品牌厂的供应关系，授权在其成衣 产品上悬挂莱卡吊牌等方式，增加对市场的拉 力，把两个品牌都带到一个新高度 4 4、通过不断的软硬广告活动的推广，聚焦““莱卡”” 形象，突出其在产业中的核心价值，加强自己 供应商地位。

结果：““莱卡””与其应用厂家之间，已经超越 了简单的上下游买卖关系对于消费 者，能增强其购买信心 1 1、““莱卡” ” 要传递给下游厂的：希望围绕““莱卡”” 的技术核心，用品牌联合的方式来提升双方 的价值 2 2、““莱卡””要告诉消费者的：我不仅是一种看不 见的辅料，更是一种会让你看得见，想得到 的““感觉””与““品质””　　意义： “ “莱卡””的推广，就充分体现了工业品 品牌““价值传递””的意义1 1、“莱卡”是中间工业品，离消费者有着相当的 距离，价值最终要通过成品企业体现出来2 2、“莱卡” 推广策略和杜邦全球战略是一脉相承：–提供高附加值的产品；–带动下游、引发上游，同时培育终端消费市场；–在共同成长中，扩大自己的产品销售，创造多赢  理念二：用““一根纤维””带动““一个产业””措施：““莱卡最佳伙伴计划””的推广，就是杜 邦整合产业资源的一种有效手段 1 1、它是以““莱卡””为中心的一个新颖的行业供应 链管理计划。

–把使用莱卡弹性纤维的纺织企业联结在一起(包括纺织原料厂、包纱厂、织布厂、制衣厂等等)2 2、他们可以在产品创新、品牌、技术、以及全 球采购四个方面与莱卡进行深入合作3 3、贯彻统一的产品管理和技术监督措施，确保 在严格的标准下生产含有莱卡的纺织品，共 享莱卡的全球资源和品牌优势4 4、达到共同规范面料市场、确立合格纺织品的 检验标准、缩短采购流程、增强市场反应速 度、提升行业整体运作水平的目的 结果：莱卡————一种细小的纤维将起舞一条 庞大的纺织产业链1 1、申请加入这一计划，并通过杜邦认证的企业， 无疑能分享到““莱卡””的技术与品牌，以及供 应链中其他的连带生意机会2 2、最大的赢家，还是““莱卡””自己 3 3、““最佳伙伴计划””，是纺织界首次尝试的最具 雄心的产业结盟计划意义：无论你是原料商还是成品商，谁具有 好的产业资源整合能力谁就拥有无可 争辩的竞争力1 1、一般的工业品供应商的形象–远离终端–埋头研发–被动配送–无休止的价格谈判–一个永远的配角2 2、产业调整和技术革新的今天，随着市场竞争 和消费者不断提升的要求，使得业内合作更 加重要。

三、总结 我们研究工业品品牌推广时，最需要借鉴的： ü莱卡所赋予服装品牌的附加值，其实已经远远大于它给服装带来的功能性提高ü通过“莱卡”，相信你会和我一样感慨：工业品营销，同样精彩，同样值得用心去做！ 案例2: 政府采购方式变革为企业带来什么 据有关资料测算：全国事业单位一年的采购金额约为7 0007 000亿元，政府实际上成为国内最大的单一消费者为适应市场经济体制的新形势，政府采购方式将发生变革 以前，北京市海淀区下属各单位要购买设备，首先向财政局报预算，经财政局行财科按市场价格核定后给予拨款，再由各使用单位自行购买但是行财科的职员们时常心里打鼓：商品价格究竟是多少，我们没底，采购环节的伸缩性实在太大了 20002000年5 5月，北京市海淀区出台了《海淀区采购试行办法》，规定区属各行政事业单位由区财政安排专项经费，购置设备单项价值在1010万元以上，或全区范围内一次集中配置的批量采购总价值在2929万元以上，均需采取公开的竞争性招标、投标采购海淀区专门成立了政府采购领导小组，区属两家机关购买133133台空调的工作成为区政府采购方式改革的第一个试点。

 5 5月2626日召开招投标大会，有6 6家公司投标开标后，投标商单独介绍了产品技术、质量、价格等内容，并接受由空调专家、高级会计师和使用单位人员组成的评审委员会的质询经专家们反复比较论证，科龙空调以较好的性能价格比中标此次购买的预算资金177177万元，实际支出108108万元，节约6969万元，近l l／3 3．采购部门负责人说：““想都没想到，效果好得出奇 海淀采购办公室正着手进行其他项目的政府采购工作购买7 7辆公务车，预算金额208208万元由于车型不一，不成规模，将采用““询价””的方式，也就是货比三家的方式购买广播局购买两台专用设备则采取广播局主办，采购办参与的招标方式还将进行教学用具、医疗设备、基本建设非标准设备的采购工作，争取今年的政府采购总额达到 10001000万元从长远而言，将采购办从财政局分离出去，使批钱的和买东西的是两部分，更便于监督和制约  据悉，国家财政部的有关专家正在积极制定我国统一、规范的政府采购制度他们认为，政府采购是加强采购支出管理的必由之路，但一定要做到规范、统一，使制度在各地不走样。

要建立采购主管机构，明确采购模式，设立仲裁机构财政部门不直接主管采购，防止由分散采购改为集中采购后出现新的““集中腐败”” 思考1 1：组织市场的特点？ 思考2 2：组织采购的特点、类型、问题与解决措施？ [简要评析]：……问题与解决措施的评析 从北京海淀区政府采购方式改革的试点改革是成功的他们对购置设备价值超过一定金额的项目，采取了竞争性招标、投标采购，专门设立政府采购领导小组，使该领导小组从财政部门分离出去，使批钱的和采购的分为两部分，便于监督和制约由政府采购机构招开投标大会，各供应商投标，开标后，投标商单独介绍产品技术、质量、性能和价格等内容并接受评审委员会的质询经专家反复论证，合同将给性价比最高的供应商这样既节约了经费，保证供应品质量，交货准时，又杜绝了腐败 我国企业面对政府采购方式的变革，一方面要适应招标活动的手续和程序；另一方面，有条件的企业可成立单独针对政府市场的营销部门，主动寻找政府市场和机会，了解政府的需要和项目，获取信息情报，仔细拟定投标方案，显示和提高企业声誉，力争赢得政府市场的采购合同。

案例3： 奇瑞与捷顺的“中国式离婚” 20052005年5 5月1212日，对于奇瑞与捷顺来说，都是一个痛心而又无奈的日子当天在没有任何征兆的情况下，芜湖市中级人民法院查封了四川捷顺公司的400400多辆库存车，随同行动的还有奇瑞公司的员工讽刺的是，事发之时捷顺公司总经理叶红还正在芜湖与奇瑞商谈进一步合作计划对于这一次的查封行动显然完全出乎捷顺公司董事长彭和的意料，他连连表示““太突然了，太突然了””  一、曾经是““模范夫妻”” 四川捷顺成立于19991999年，是奇瑞在全国的第一家经销商有人说，捷顺其实就是为奇瑞而生的，理由有二，一是捷顺成立与奇瑞轿车下线的时间几乎重叠，二是捷顺董事长彭和与奇瑞董事长尹同耀曾经是一汽的同事这种说法的真实性现在已经无从考证，不过四川捷顺和奇瑞的亲密关系，却是众所皆知的捷顺有着超越奇瑞经销商的角色，它一直都是直接或间接地参与到奇瑞的品牌建设和开拓中去，从而成为奇瑞市场开拓的左膀右臂业界戏称，捷顺与奇瑞就如一对恩爱的““夫妻””，他们共同的努力造就了一个弱势汽车品牌和一个同样处于弱势的经销商的崛起。

 然而在最初的一段时间，奇瑞与捷顺的““婚姻””却是饱经患难20002000年，捷顺卖出了全国市场上第一辆奇瑞车然而在当时，奇瑞轿车尚未进入国家汽车产品销售目录，捷顺因此也就被指责是在销售““黑车””，在这种情况下，捷顺所承担的风险就可想而知了这也是奇瑞产品上市后所面临的第一次重大危机，在双方的努力下，这一关竟然奇迹般地给挺过去了  尽管发展的道路仍然充满荆棘，但在随后的岁月里，奇瑞与捷顺的婚姻却真正进入了““蜜月期””奇瑞一直赋予捷顺在四川的独家经销权，并大力提供相应的营销支持作为回报，捷顺当然也是下苦功夫经营奇瑞轿车的品牌捷顺不但专营奇瑞轿车，还策划了““零利息按揭购奇瑞””、””零花钱养奇瑞””、““旗云成都车王争霸赛””以及在奇瑞支持下推出““无理由退车””等一系列活动更有甚者，为了共同面对市场的价格战，20042004年9 9月捷顺和另一家经销商发表《联合声明》，宣布将奇瑞 0.8 0.8系列的销售利润全部让给消费者，以出厂价直销，从而用实际行动来证明对奇瑞汽车品牌的支持。

这让奇瑞人非常感动，认为捷顺与厂家培育了共同的品牌价值观  双方的共同努力结出了丰硕的果子20042004年，奇瑞在全国汽车制造商的座次上升到了第6 6位，市场份额由20032003年年底的4 4．6 6％升至5 5．2828％，从一个名不见经传的汽车品牌，在短短数年间成长为国产车系中一股不可忽视的力量而四川捷顺，则通过独家代理奇瑞汽车，也从一个仅有5 5万元起家的车商，一跃成为车界的一方豪杰2001—20032001—2003年，捷顺连续3 3年是奇瑞的全国销量冠军，并毫无争议地成为奇瑞在四川地区、甚至是全国市场的功臣 二、““中国式离婚”” “ “祸兮福之所倚，福兮祸之所伏正如中国先哲老子所预言，这一对““模范夫妻””珠联璧合的合作，在20032003年其实就已经发生了微妙的变化据捷顺方面表示，在20032003年春，奇瑞为了鼓励捷顺按更高的标准扩张销售网点，承诺两年内不在四川地区发展其他经销商然而在20042004年，当捷顺完成了网点的扩张、大部分流动资金转成了固定资产之后，奇瑞却在四川新增2 2家4S4S店。

捷顺认为，这种做法显然违背了奇瑞当时对于捷顺的承诺，两者亲密的关系出现了裂缝，从而为日后关系的破裂埋下伏笔  捷顺由于战线拉得太长而导致流动资金的紧张，这就如一颗定时炸弹，随时都有爆炸的可能终于，20042004年的车市寒流点燃了捷顺的这根导火索中国轿车业在经过了20032003年之前的””井喷式””发展之后，20042004开始了痛苦的调整期受此大环境的影响，捷顺的销售量明显滑坡，销售利润也显著下降不景气的车市使捷顺在20042004年年底被拖欠的应收账款累计有20002000多万元左右最终，捷顺欠下了奇瑞大约26002600万的货款  奇瑞也意识到捷顺在经营中的困难为了帮助捷顺渡过难关，奇瑞曾经寄希望于一个框架性协议然而，积重难返，捷顺的问题似乎并不是一时半刻就能够解决的在经过一段时间的努力后，奇瑞认为捷顺并没有按照双方约定积极全面地履行自己的义务以摆脱其经营困境，从而““给奇瑞带来严重经营风险””，为了保护自己的财产安全，奇瑞不得不通过司法途径，以求财产保全。

因此，就有本文开头的查封一幕的上演 “ “查封事件””背后的恩恩怨怨，我们作为局外者很难去详细探究然而有一点是很明确的：经过数年的恩爱后，奇瑞和捷顺这一对曾经患难与共的““模范夫妻””终于闹““离婚””了 三、为何反戈相剪 在当今““渠道为王””的时代里，无论哪个轿车厂家心里都很清楚，经销商的作用都是举足轻重的奇瑞销售副总秦力将经销商形象地比作是奇瑞这个身体中的““动脉””————动脉对于一个人身体的重要性是可想而知的然而，为什么奇瑞还会毅然决然地对它的金牌经销商反戈相向呢？表面上分析，奇瑞””挥泪斩马谡””的直接导火线是捷顺与奇瑞之间””理不清，剪还乱””的欠款，然而，这仅仅是一个表象，其中隐藏着更为复杂的主观和客观因素，才真正导致了双方合作关系的破裂  1 1．产业环境————黑色的20042004年 首先我们要思考这样的一个问题：此次查封事件为什么不是在20032003年或以前，而恰恰是在20042004年车市遭遇寒流之后发生的？宏观的产业环境是否为此次双方冲突的罪魁祸首之一？答案是异常肯定的。

 回顾一下经典的渠道管理理论，我们不难发现，产业环境对渠道成员关系的影响是巨大的这是因为渠道成员并不是在封闭的环境中““闭门造车””，而是时时刻刻受到环境的影响当经营环境处于繁荣时期，渠道成员一般都能分享其中的好处，因此趋向于合作，冲突的可能性与冲突的水平也就比较低一旦产业进入衰退期或调整期，由于销售额与营业利润的下降，大多数渠道成员都会面临或多或少的财务问题此时厂商双方都希望减少库存，降低成本，从而导致了双方的目标与行动在一定程度上都将是背道而驰的，矛盾与冲突势必随之而产生 分析奇瑞与捷顺这对曾经风雨同舟的““模范夫妻””所处的产业环境显然，20042004年————对于如奇瑞和捷顺般的中国轿车厂家和经销商来说都是一个转折点20042004年以前，随着居民收入的普遍提高，越来越多的居民具备了购买轿车的能力，居民购车被认为是一种地位与荣誉的象征同时，为了发展民族轿车产业，政府也对轿车业采取了一系列的扶持政策统计资料显示，1993—20031993—2003年的1010年间，轿车销售量的年均增长率超过2525％在这段黄金时期，奇瑞抓住机遇一跃成为国产轿车的一支中坚力量，而捷顺也通过销售奇瑞轿车完成了资本的原始积累，并且大规模地扩张其销售网络。

如果车市仍然能保持繁荣，更大规模的销售网络显然能为捷顺带来更多的销售量和现金流，从而弥补其流动资金的短板捷顺与奇瑞似乎都看到双赢的明天  然而，天不随人愿的20042004年，中国车市风云突变为抑制经济过热，国家实施了一系列宏观调控政策，对汽车金融政策调整，再加上个人汽车消费信贷全面紧缩，油价不断上涨，这些外部环境都严重遏制了轿车的需求，导致市场竞争空前加剧一股前所未有的萧条气氛弥漫着整个轿车市场，奇瑞与捷顺显然也未能独善其身一时之间，捷顺的销售量锐减，而应收账款却不断增加捷顺在20042004年以前所建设的大部分销售网络此时已成为捷顺沉重的负担，捷顺资金流出现严重的困难，对奇瑞的债务也在这个时候产生了 归根到底，利益是维持厂商之间关系的最终落脚点当债务触及并损害到利益这一根敏感的神经时，冲突就不可避免地产生了 2 2．领域冲突————转型之痛 领域，也就是渠道成员的活动范围和独享的决策领域领域冲突主要表现在目标顾客的归属差异，以及销售地理区域的划分差异等方面。

直到20032003年年底，捷顺一直都是奇瑞在成都地区的独家代理商这似乎形成了一种共识：奇瑞对产品与销售提供一揽子的经销商服务支持，而捷顺则通过营销策划、让利于消费者等形式，直接或间接地参与到奇瑞厂家的品牌建设和开拓中去此时奇瑞与捷顺都有比较明确的分工，即双方之间都拥有并分享各自的领域范围因此，20042004年以前，捷顺与奇瑞的关系，合作是主旋律  然而，明晰的领域范围在20042004年发生了变化此时的奇瑞已经由最初的单一车型发展到风云、旗云、东方之子和 等多个车型要完成品牌的扩张大任，在奇瑞看来就必须依靠密集而强大的经销商网络，而非仅仅依靠捷顺此外，密集的经销商网络也有助于奇瑞在20042004年车市寒流中加强对市场的渗透所以，奇瑞20042004年在四川新发展了另外两家经销商从奇瑞的发展角度来讲，这当然是无可厚非的不过捷顺却认为这种做法违背了奇瑞当时对捷顺作为总经销商的承诺因为据捷顺方面称，捷顺是根据奇瑞的指示才做出扩大经销网络的经营决策的，作为回报，奇瑞承诺两年内不会在四川发展新的经销商  但事实却并非如此！奇瑞新发展的两家经销商已经在捷顺的””虎口””中夺食，对捷顺的销售量造成了巨大的打击，从而已形成了对捷顺的现实伤害。

奇瑞为了进一步拓展市场、提高市场占有率，增强对渠道的控制能力和对市场的总体控制能力，并且由单一渠道模式转变成多渠道模式，却是无可厚非，并且是大势所趋不过，这也必然会触及单一渠道模式下原独家代理商捷顺的领域范围与利益，因此，除非捷顺接受从独家代理商到多渠道模式下代理商之一的角色转换及地位变化，否则悲剧的发生就是迟早的事 3 3．理性抉择，商家必然的牺牲 从捷顺诞生之日起，就与奇瑞保持着非常紧密的关系，或许是因为捷顺董事长彭和与奇瑞董事长尹同耀曾是一汽同事的缘故甚至有人认为，捷顺其实就是为奇瑞而生的捷顺并不仅仅是奇瑞经销商，它还直接或间接地参与到奇瑞厂家的品牌建设和开拓中去，成为奇瑞市场开拓的左膀右臂 必须承认，在当今不成熟或向成熟市场转变阶段的市场环境下，关系对中国的商业活动有着巨大的影响，因为中国人做生意向来比较讲究关系一定程度上，捷顺的诞生就是一个关系的产物  捷顺不但通过维系与奇瑞的紧密关系来获得发展的动力源（奇瑞轿车的独家代理权），而且也更多地依赖社会人际关系，通过““人脉””来营建自己的销售网络。

关系””使捷顺仅用了5 5年左右的时间就成长为国内轿车销售的一方霸主 然而，所有问题并不是关系都能解决的汽车制造业态演进到今天，已从暴利时代走向了低赢利时期，如此背景下销售链条上的利润生成机制，高值贡献环节等业态要素必然发生不可避免的变化，这种性质的变化正是造成汽车行业生态环境变化的主导力量  当汽车生态环境遭遇20042004年的黑市之后，它最近的销售模式必然要发生变化，以这样的视角面对奇瑞与捷顺事件，就不会仅仅停留下””你恩与我怨””之类的层次上了而应该能够静心审视行业生态的变化，认清由于全球市场环境、国家政策、消费需求、品牌竞争等多种力量交互作用产生的合力效应以及造成价格下降，利润下滑，营销花样百出的噱头炒作，以及随之而来的厂商利润的重新分配等因素 奇瑞与捷顺合作的初期，由于利润的吸引，厂家与销售商形成互利关系，捷顺对于奇瑞的价值在于其终端的接触界面和消费者的资源，奇瑞对于捷顺的价值在于其提供的产品和服务具有增值的潜力形成对价值及价值获取方式的共识后，双方怀着抢占市场扩大空间的愿望携手上路，形成双赢。

 企业运作的目的是获取最大利润，当汽车市场环境发生了变化后，由于利润和市场管理体系构建与巩固等原因，在博弈中为各自利益而战的理性选择，迫使人们在竞争互动的同时，哪怕是从自利的立场出发也必须遵守市场的游戏规则，审视彼此时求同存异，这也是奇瑞为何在20042004年帮助捷顺渡过难关，签订框架性协议的原因一旦捷顺的调整没有达到奇瑞预期的目的，奇瑞此时已有足够的主动权，这些矛盾就会显得不可调和，双方制订的各种合作协议了也就超出了规则的许可，游戏规则的这条皮筋也终将断裂，合作形式崩盘，冲突爆发，自然奇瑞与捷顺的私人关系，在理性的抉择下成了商业利润的牺牲品  四、前事不忘，后事之师 查封事件发生后，尽管被推到舆论风口浪尖的奇瑞、捷顺双方都对继续合作留了““口头上的余地””，然而业内人士分析，以目前的趋势，除非双方（或某一方）采取一定的妥协，否则，奇瑞、捷顺的破裂将是必然的 尽管在此事件中，奇瑞作为厂方拥有相对的主动权，但是其中暴露出来的问题也是奇瑞不得不深刻思考的在市场竞争白热化的今天，营销策略的创新是必要的，然而，如何保证政策的连续性与稳定性也是一大要务。

如果在销售过程中采取严格的监控和管理手段的同时，又有灵活刺激经销商的手段，或许就能避免如此极端的查封事件的发生，毕竟失去了这么大的一个经销商，对奇瑞轿车的销售是一个巨大的打击  相对而言，查封事件对捷顺的打击更大，因为捷顺一直专销奇瑞品牌，查封已经使捷顺业务全面陷入瘫痪据捷顺网站称，由于公司业务停顿，公司甚至已经出现了难以发放工资的艰难境况 在与奇瑞的博弈过程中，捷顺显然处于比较不利的位置毕此一役，捷顺或许能够认识到企业的实力并不仅仅是固定资产上的盲目扩张，而更重要的是提高自己的营销能力和对市场的把握能力同时，加强企业规范管理与建立科学的决策机制，避免，情感式的拍板决策，将有助于捷顺走上健康发展的道路。