第八章-组织课件.ppt

组织设计组织设计组织架构变迁图：联想的三个时代 1.计算所时代计算所时代(1984～～1988)　　 联想最早的历史可以追溯到联想最早的历史可以追溯到19841984年的年的““计算所新计算所新技术发展公司技术发展公司””在19861986年倪光南带着年倪光南带着““联想汉卡联想汉卡””加盟之后，联想汉卡成为当时联想第一个自主开发产加盟之后，联想汉卡成为当时联想第一个自主开发产品，通过品，通过““研究员站研究员站 柜台策略柜台策略””，联想用直销的方，联想用直销的方式建立起早期的销售模式于式建立起早期的销售模式于19881988年年1 1月由外经贸部月由外经贸部批准的批准的““联想电脑技术有限公司联想电脑技术有限公司””的整个组织模式如的整个组织模式如图一所示这个时期最大的特点就是，技术灵魂倪光图一所示这个时期最大的特点就是，技术灵魂倪光南出任总工程师，职位与总经理平级，不受总经理的南出任总工程师，职位与总经理平级，不受总经理的领导这种一山二虎的领导权分离模式固然是以当时领导这种一山二虎的领导权分离模式固然是以当时的业务结构和公司环境为基础而建立的，但却也是为的业务结构和公司环境为基础而建立的，但却也是为之后的之后的““柳倪之争柳倪之争””埋下伏笔。

埋下伏笔 图一：联想早期的组织架构  组织架构变迁图：联想的三个时代 2.Legend时代时代　　 A.1988～～1994　　　　 19881988年年6 6月，香港联想开业，月，香港联想开业，“LegendLegend”品牌开始诞生，品牌开始诞生，PCPC成为主成为主打产品，同时，联想研发也打产品，同时，联想研发也“四面开花四面开花”，涉及程控交换机、打印机、，涉及程控交换机、打印机、主板等只是，所有主板等只是，所有PCPC的销售都直接归总裁室领导，在销售方式上，的销售都直接归总裁室领导，在销售方式上，仍以直销为主，销售部门分为行业和大区，行业中又分为行业一部、仍以直销为主，销售部门分为行业和大区，行业中又分为行业一部、二部、三部和四部，大区按地域分为华东、中南、北方、西南、西北二部、三部和四部，大区按地域分为华东、中南、北方、西南、西北五个大区，各部门之间、各大区之间独立核算，各自背负利润指标五个大区，各部门之间、各大区之间独立核算，各自背负利润指标此外，还设有一个批发代理部，从事部分分销业务此外，还设有一个批发代理部，从事部分分销业务　　　　 但随着但随着19931993年中国政府降低计算机进口的高关税，取消计算机年中国政府降低计算机进口的高关税，取消计算机的进口限制，国际品牌如的进口限制，国际品牌如IBMIBM、、HPHP、、COMPAQCOMPAQ等纷纷杀入中国并占据大部等纷纷杀入中国并占据大部分市场份额，联想分市场份额，联想PCPC的美好生活结束了，的美好生活结束了，19931993年联想第一次没有完成年联想第一次没有完成预定销售任务。

预定销售任务　　　　图二：联想PC事业部组织架构变迁图：联想的三个时代o B.1994～～2001年年业绩压力之下的联想不得不进行调整业绩压力之下的联想不得不进行调整1994年年2月，联想成立了专月，联想成立了专门负责门负责PC的联想大微机事业部，由的联想大微机事业部，由29岁的杨元庆主掌，重整河山岁的杨元庆主掌，重整河山临危受命的杨元庆重建了联想临危受命的杨元庆重建了联想PC的销售渠道，将联想的销售体系从的销售渠道，将联想的销售体系从直销改成完全代理制，同时严格奖惩制度，并不断根据市场需求成直销改成完全代理制，同时严格奖惩制度，并不断根据市场需求成立了诸如立了诸如PMC（物流控制）、产品部等支持部门物流控制）、产品部等支持部门2000年年7月的季报显示，联想电脑第一季总销量约为月的季报显示，联想电脑第一季总销量约为51万台，占万台，占中国家用电脑市场（包括兼容机）的中国家用电脑市场（包括兼容机）的42％2000财年之后，联想财年之后，联想开始分拆，神州数码和联想集团二分支浮出水面开始分拆，神州数码和联想集团二分支浮出水面组织架构变迁图：联想的三个时代C、第一个三年规划时期（、第一个三年规划时期（2001.4～～2004.2））尝到了甜头的联想开始了更长远的规划。

尝到了甜头的联想开始了更长远的规划2001年年4月，杨元庆月，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，联想的战略被确立为以互宣布了联想新世纪第一个三年规划，联想的战略被确立为以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类（包括家联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类（包括家庭及个人）客户和商用类（包括中小企业、大行业大企业）客庭及个人）客户和商用类（包括中小企业、大行业大企业）客户的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑多元化业务而户的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑多元化业务而为了完成这个战略，联想的组织机构也随之进行调整，按业务为了完成这个战略，联想的组织机构也随之进行调整，按业务划分，成立了划分，成立了6大业务平台：消费大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、、手持设备、信息服务、企业企业IT、、IT服务和部件／合同制造服务和部件／合同制造6大业务群组，各业务平台大业务群组，各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统在此阶段，尝试多元化发分别有各自的销售渠道和运营系统在此阶段，尝试多元化发展的联想还不断并购了新的公司展的联想还不断并购了新的公司 图三：联想第一个“三年规划”的组织模式 组织架构变迁图：联想的三个时代3.Lenovo时代(2004.02～？) 20042004年年2 2月月1818日，在日，在20032003财年年报公布之际，财年年报公布之际，“由于对实由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因”，联，联想的第一个三年计划目标未能完成，同日，杨元庆宣布对联想的第一个三年计划目标未能完成，同日，杨元庆宣布对联想集团进行重组，以确立下一个十年的联想生存之道。

想集团进行重组，以确立下一个十年的联想生存之道 　按照杨元庆的变革思路，在业务结构上，联想的核心业　按照杨元庆的变革思路，在业务结构上，联想的核心业务被确认为务被确认为PCPC及相关产品及相关产品( (笔记本、服务器、外部设备等笔记本、服务器、外部设备等) )，，此外重点发展的业务包括其他：移动通讯设备业务此外重点发展的业务包括其他：移动通讯设备业务( (二类二类) )、、ITIT服务、网络产品、软件外包服务、网络产品、软件外包( (三类三类) )等 　在营销模式上，代理营销制将向混合营销模式进行转变，　在营销模式上，代理营销制将向混合营销模式进行转变，对大客户拓展营销对大客户拓展营销( (直销直销) )模式，对于零售客户和中小企模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式，为此，联想在原有的四个大业客户，则加强渠道营销模式，为此，联想在原有的四个大区下加设区下加设1818个省级小区个省级小区问 题o什么是企业组织结构?o企业的组织结构受什么因素的影响?o如何设计企业的组织结构?o为什么要进行组织变革？学习内容学习内容v组织设计与组织结构组织设计与组织结构v组织设计的原则组织设计的原则v组织设计的影响因素组织设计的影响因素v组织中的集权、分权与授权组织中的集权、分权与授权一、一、 组织概述组织概述 组织是什么？组织是什么？医院学校幼仔园政府机关企业1 组织的概念组织的概念 Organization:Organization: 管理学上的组织管理学上的组织是指为实现一定的是指为实现一定的目目标标，按一定的，按一定的规则和规则和程序程序形成的形成的权责角色权责角色结构结构，如工厂、机关、，如工厂、机关、学校、医院，政府部学校、医院，政府部门、经济实体等。

门、经济实体等组织概念包含的三要素组织概念包含的三要素1.目标目标 2. 结构结构3. 人员人员A·· B院长内科主任外科主任 2 组织具有哪些共同特征？组织具有哪些共同特征？组织的特征组织的特征 特定的共特定的共同目标同目标 是实现特是实现特定目标的定目标的工具工具 有不同层有不同层次的分工次的分工 组织是有组织是有机的整体机的整体 4. 常见的组织分类常见的组织分类——正式或非正式正式或非正式v正式组织：指在一个正正式组织：指在一个正规组织起来的企事业单规组织起来的企事业单位中基于某种目的而创位中基于某种目的而创建的角色职务结构建的角色职务结构v特点特点 明确的目的明确的目的 正式的权利分配正式的权利分配 稳定的工作程序稳定的工作程序 相对固定的人员数量相对固定的人员数量 非正式组织非正式组织 非正式组织：没有自觉的非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也有可共同目标（即使也有可能产生共同的成果）的能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称任何联合的个人活动称为非正式组织为非正式组织特点特点 无法定的组织结构无法定的组织结构 共同的兴趣做为纽带共同的兴趣做为纽带 感性左右成员行为感性左右成员行为 二、二、 组织设计与组织结构组织设计与组织结构 1. 组织设计组织设计 定义：就是对组织的结构和活动进行创构、定义：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

变革和再设计 2. 组织设计的任务组织设计的任务（（1）设计职务类别与数量，确定管理层次设计职务类别与数量，确定管理层次2）根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的）根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分 部门（部门（DepartmentDepartment）：是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务）：是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位组合成的管理单位3）明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选）明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态择合适的组织结构形态 工作成果表现为工作成果表现为组织结构图组织结构图和职务说明书和职务说明书 职务说明书：用文字具体说明每一个管理职务的工作任务，职责与职务说明书：用文字具体说明每一个管理职务的工作任务，职责与权限．尤其是与其他部门、其他职务的关系权限．尤其是与其他部门、其他职务的关系  二、二、 组织设计与组织结构组织设计与组织结构 3. 组织结构概念组织结构概念 Organization structure：：是表现组织各部分是表现组织各部分排列顺序、空间位置、排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式聚集状态、联系方式以及各要素之间的相以及各要素之间的相互关系的一种模式互关系的一种模式。

后勤部住院部A医院医院门诊部护理部 财务部财务部 院长室院长室 人事部人事部 信息部信息部  4. 组织结构的特性组织结构的特性 （（1 1）正规化（规范性））正规化（规范性）FormalizationFormalization：：指一个组织运指一个组织运用正式的规章制度、工作报告、内部文件来引导和调节用正式的规章制度、工作报告、内部文件来引导和调节员工行为及组织内部活动的程度正规化与组织的规模员工行为及组织内部活动的程度正规化与组织的规模没有必然的联系没有必然的联系 （（2 2）复杂性）复杂性 ComplexityComplexity：：是指组织内部分工的细化是指组织内部分工的细化程度、分支机构的地理分布状况及管理职位数量程度、分支机构的地理分布状况及管理职位数量 一般规摸愈大的组织，其复杂性亦随之增大一般规摸愈大的组织，其复杂性亦随之增大 （（3 3）集权度）集权度 CentralizationCentralization：：指组织内各项活动的指组织内各项活动的管理决策权力在组织内分散与集中的状况管理决策权力在组织内分散与集中的状况。

（（4 4）人员比率）人员比率Personnel rationsPersonnel rations：：指各类工作性质不指各类工作性质不同的人员在组织成员总数中所占的百分比同的人员在组织成员总数中所占的百分比 三、组织设计的原则三、组织设计的原则(要素要素)v厄威克厄威克 (Lyndall F. Urwick) 八条原则八条原则五条基本的经典原则：五条基本的经典原则：v（一）劳动分工（一）劳动分工v（二）统一指挥原则（二）统一指挥原则v（三）控制幅度原则（三）控制幅度原则v（四）权责对等原则（四）权责对等原则v（五）柔性经济原则（五）柔性经济原则 厄威克厄威克(1)目标原则目标原则 (2)相符原则相符原则 (3)职责原则职责原则 (4)组织阶层原则组织阶层原则(5)控制幅度原则控制幅度原则 (6)专业化原则专业化原则 (7)协调原则协调原则 (8)明确性原则明确性原则（一）劳动分工（一）劳动分工1 1、传统的观点、传统的观点 ——劳动分工与生产率之间是线性关系。

劳动分工与生产率之间是线性关系 v亚当亚当·斯密斯密——劳动分工的思想劳动分工的思想v劳动分工：是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，劳动分工：是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所有相关步骤的每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所有相关步骤的专门活动都合起来就完成了全部工作专门活动都合起来就完成了全部工作v劳动分工的好处劳动分工的好处 2、现代的观点、现代的观点 ——并非简单的线性关系并非简单的线性关系（二）统一指挥原则（二）统一指挥原则v 1、传统的观点、传统的观点 古典学者们主张：每个下属古典学者们主张：每个下属应当而且只能应当而且只能向一个上级主管直接负责向一个上级主管直接负责v2、现代的观点、现代的观点 一般可通过明确划分直线职权与参谋职一般可通过明确划分直线职权与参谋职权，规定主管人员在特殊情况下的临时处置和权，规定主管人员在特殊情况下的临时处置和事后汇报权等方法来调整事后汇报权等方法来调整v产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来：打来：" "我在产科当护士长已经四个月了，我简我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。

我怎么能干得了这工作呢？我有两直干不下去了我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理要知道，我只是一个凡人要知道，我只是一个凡人……v讨论：讨论：1 1．有人越权行事了吗？．有人越权行事了吗？2 2．是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？．是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？3 3．这个案例中，发现了什么问题？．这个案例中，发现了什么问题？巴恩斯医院巴恩斯医院（三）控制幅度原则（三）控制幅度原则v任何一名主管都会受到工作时间、个人精力与能任何一名主管都会受到工作时间、个人精力与能力的限制，从而能够直接地有效指挥与保证控制力的限制，从而能够直接地有效指挥与保证控制的下属数量总是有限的的下属数量总是有限的v管理幅度管理幅度(Span of control)：： 是一个组织水平结构扩展的表现是一个组织水平结构扩展的表现v管理层次（管理层次（Administrative levels）：）： 是一个组织纵向结构扩展的表现是一个组织纵向结构扩展的表现。

控制幅度原则控制幅度原则v1、管理层次、管理幅度、组织规模、管理层次、管理幅度、组织规模v2、传统观点与现代观点、传统观点与现代观点v3、管理幅度的影响因素、管理幅度的影响因素1、管理层次、管理幅度、组织规模、管理层次、管理幅度、组织规模v一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响v当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成？比当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成？比v当组织规模已定时，管理层次与管理幅度成？比当组织规模已定时，管理层次与管理幅度成？比v图图 示示两者相比，精简管理人员两者相比，精简管理人员780人，以工资、福利加上办公费用平均每人，以工资、福利加上办公费用平均每人4万元计，可节约开支计，可节约开支3120万元1416642561024409618645124096在幅度为4人时：作业人员=4096人管理人员（1-6层）=1365人在幅度为8人时：作业人员=4096人管理人员（1-4层）=585人2、传统观点与现代观点、传统观点与现代观点v传统观点：传统观点： 主张窄小的跨度（通常不超过主张窄小的跨度（通常不超过6人）。

人）v现代观点：现代观点： 合适的管理幅度并没有一个统一的标准应合适的管理幅度并没有一个统一的标准应该分析那些影响管理幅度的权变因素，然后从该分析那些影响管理幅度的权变因素，然后从实际出发来进行抉择实际出发来进行抉择 影响管理幅度影响管理幅度的因素有哪些的因素有哪些？？3、管理幅度的影响因素、管理幅度的影响因素v组织层级：组织层级： 高层主管的管理幅度一般较中低层管理人员小高层主管的管理幅度一般较中低层管理人员小v工作能力：工作能力： 主管人员主管人员 ；； 下属下属 v工作条件：工作条件： 精干的助手，先进的管理信息系统，自动化办精干的助手，先进的管理信息系统，自动化办公设施，有利于扩大管理幅度公设施，有利于扩大管理幅度v组织环境：组织环境： 外部环境越稳定，内部运作越规范，越有助外部环境越稳定，内部运作越规范，越有助于扩大管理幅度于扩大管理幅度v趋势：扁平式组织趋势：扁平式组织§监督不严监督不严§下级等上级下级等上级, ,浪费时浪费时间间§下级感到不被重视下级感到不被重视§上级劳累过度上级劳累过度管理幅度不适缺点管理幅度不适缺点§层次增加层次增加, ,费用增加费用增加§信息流通慢信息流通慢, ,效率低效率低§管理太严管理太严, ,下属不满下属不满§参与事太少参与事太少, ,荒废时荒废时间间幅度过宽幅度过宽幅度过窄幅度过窄4.管理宽度的确定管理宽度的确定v协调关系式协调关系式§人数人数 1 2 31 2 34 54 5 6 6§关系数关系数 1 61 6 18 1844 100 22244 100 222v一般原则一般原则§中上层中上层 4-84-8人人§中下层中下层 8-158-15人人　　法国格拉丘斯在１９３３年研究指出，法国格拉丘斯在１９３３年研究指出，管理幅度以算数级增加时，其人际关系管理幅度以算数级增加时，其人际关系数以几何级增加：数以几何级增加：（四）权责对等原则（四）权责对等原则（五）柔性经济原则（五）柔性经济原则三、组织横向结构设计三、组织横向结构设计 ——部门化部门化部门：组织中主管人员为完成规定的部门：组织中主管人员为完成规定的部门：组织中主管人员为完成规定的部门：组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。

它任务有权管辖的一个特定的领域它任务有权管辖的一个特定的领域它任务有权管辖的一个特定的领域它是一个特定的权力领域又是特定的工是一个特定的权力领域又是特定的工是一个特定的权力领域又是特定的工是一个特定的权力领域又是特定的工作领域目的：确定组织中各项任务的分配与目的：确定组织中各项任务的分配与目的：确定组织中各项任务的分配与目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，分工合理、责任明确，责任的归属，分工合理、责任明确，责任的归属，分工合理、责任明确，责任的归属，分工合理、责任明确，有效到达组织的目标有效到达组织的目标有效到达组织的目标有效到达组织的目标常常见见部部门门划划分分的的形形式式 按职能划分按职能划分按产品划分按产品划分按顾客划分按顾客划分按人数划分按人数划分按时间划分按时间划分按地区划分按地区划分按技术或设备划分按技术或设备划分 按职能划分部门按职能划分部门 按照生产专业化原则，按照生产专业化原则，以工作或业务性质为基础以工作或业务性质为基础来划分部门它是现代组来划分部门它是现代组织最广泛采用的方法请织最广泛采用的方法请举例？举例？ 优点：适应分工较细的优点：适应分工较细的特点，发挥专业化管理的特点，发挥专业化管理的长处，提高效率、简化训长处，提高效率、简化训练；维护组织统一。

练；维护组织统一 缺点：片面强调部门利缺点：片面强调部门利益；过度专业化不能全面益；过度专业化不能全面发展；不适应环境变化发展；不适应环境变化人力人力生产生产厂长厂长销售销售财务财务沟通渠道沟通渠道市场研究市场研究广告宣传广告宣传按产品划分按产品划分 产品部门化是按照组织产品部门化是按照组织向社会提供的产品来划分向社会提供的产品来划分部门的方法它是随着组部门的方法它是随着组织多元化经营不断发展，织多元化经营不断发展，不同产品在生产、销售、不同产品在生产、销售、对象等方面都有不同而形对象等方面都有不同而形成的部门划分方法该方成的部门划分方法该方法适合大型企业法适合大型企业优点：具有强的适应力；有优点：具有强的适应力；有利于调动内部积极性利于调动内部积极性缺点：整体性差，协调性差，缺点：整体性差，协调性差，对管理者要求高对管理者要求高化学化学XYZ公司公司天然气天然气航天航天生产生产销售销售人力人力按顾客划分按顾客划分 按不同类型的服按不同类型的服务对象划分部门，进务对象划分部门，进行专业化服务的方法，行专业化服务的方法，“顾客是上帝顾客是上帝”，体，体现现“以人为本以人为本”。

可可有效满足不同类型的有效满足不同类型的顾客的喜好和特殊需顾客的喜好和特殊需要 优缺点同按产品优缺点同按产品划分男男士士商商品部品部总经理总经理女女士士商商品部品部儿儿童童商商品部品部四、组织的职权体系设计四、组织的职权体系设计 （一）职权、职位和职责（一）职权、职位和职责 职权是指组织设计中赋予某一职位的作职权是指组织设计中赋予某一职位的作出决策、发布命令和希望得到执行而进行奖出决策、发布命令和希望得到执行而进行奖惩的权力惩的权力 每一个管理职位都具有某种特殊、内在每一个管理职位都具有某种特殊、内在的权力，任职者可以从职位上获得这个职位的权力，任职者可以从职位上获得这个职位权力 职责：占有某职位应履行的义务又分职责：占有某职位应履行的义务又分最终职责和执行职责最终职责和执行职责 职位、职权、职责之间是统一的责权对职位、职权、职责之间是统一的责权对等职权关系职权关系（（1 1）直线职权（）直线职权（linear powerslinear powers）是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。

指挥权 正确设计和行使直线职权，应遵守两条正确设计和行使直线职权，应遵守两条基本原则：基本原则：p分级管理原则：不能越级管理分级管理原则：不能越级管理p职权等级原则：在其位谋其政职权等级原则：在其位谋其政（（2 2）参谋职权）参谋职权(staff powers)(staff powers)：是某项职位或某部门：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等 参谋和直线的地位并不是绝对的、固定的作参谋和直线的地位并不是绝对的、固定的作为管理人员，既可以是直线人员，也可以是参谋为管理人员，既可以是直线人员，也可以是参谋人员，取决于其行使的职权人员，取决于其行使的职权Ø 参谋应独立提出意见；参谋应独立提出意见；Ø 直线人员应不为参谋所左右直线人员应不为参谋所左右（（3 3）职能职权）职能职权(function powers)(function powers)：参谋或某职：参谋或某职能部门的主管人员所拥有原属于直线部门拥有能部门的主管人员所拥有原属于直线部门拥有的那部分权力，形成职能职权必然要设置职能的那部分权力，形成职能职权必然要设置职能部门。

是介于直线和参谋之间是介于直线和参谋之间 当参谋不能很好行使职权，难以有效进行管当参谋不能很好行使职权，难以有效进行管理时，直线人员把部分指挥、命令权授予参谋理时，直线人员把部分指挥、命令权授予参谋人员或成立独立的职能部门，行使直线管理的人员或成立独立的职能部门，行使直线管理的权力（一）组织力量整合（一）组织力量整合—集权与分权集权与分权 集权集权 分权分权 决策权在很大程度决策权在很大程度上向处于较高管理上向处于较高管理层次的职位集中层次的职位集中 决策权在很大程度决策权在很大程度上分散到处于较低上分散到处于较低管理层次的职位上管理层次的职位上 四、集权与分权四、集权与分权王厂长的管理王厂长的管理 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统他认为，构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。

如书记有什么事只能找厂长，不是有效的，其他的是无效的如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副能找副厂长下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的这样做中层干部高兴，认为是厂长的指令对他是不起作用的这样做中层干部高兴，认为是解放了原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都解放了原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了一次有个中层干部开会时在桌子上要求下边执行就吃不消了一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来事后，我问他放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会此事不能怨中层领导，只能怨一个本子，以便应付另外的会此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事厂级领导后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排现在我们实行固先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。

现在我们实行固定会议制度厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟定会议制度厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟所以会议很紧凑，每人发言不许超过到不允许超过五分钟所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过分钟，超过15分钟就停止分钟就停止 上下级领导界限要分明副厂长是我的下级，我作出的决定他们上下级领导界限要分明副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从副厂长和科长之间也应如此厂长对党委负责，我要向党必须服从副厂长和科长之间也应如此厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行所以我跟委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有做是正常的我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事问题来找我，无问题各忙各的事 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有下级只有 5～～6个人。

我现在多了一点，有个人我现在多了一点，有9个人（个人（4个副厂长，两个顾个副厂长，两个顾问，问，3个科长）这个科长）这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待 问题：问题： （（1）王厂长的管理风格是集权化还是分权化？）王厂长的管理风格是集权化还是分权化？ （（2）如何判断分权化倾向？）如何判断分权化倾向？ （（3）过于集权的弊端是什么？）过于集权的弊端是什么？（二）相对性（二）相对性v在组织管理中，集权与分权是一个相对的在组织管理中，集权与分权是一个相对的概念，绝对的集权和绝对的分权都是不可概念，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的 v在不同组织之间，只有集权与分权程度的在不同组织之间，只有集权与分权程度的差别（三）集权（三）集权优点：优点：v有利于保证政策的统一性有利于保证政策的统一性 v能迅速地贯彻执行以提高组织运作效率能迅速地贯彻执行以提高组织运作效率过于集权的弊端过于集权的弊端 ◎ ◎ 降低决策的质量降低决策的质量 ◎◎ 降低组织的适应能力降低组织的适应能力 ◎◎ 降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情 ◎◎ 致使高层管理者陷入日常事务中致使高层管理者陷入日常事务中 （三）集权（三）集权（四）分权（四）分权1、优势、优势v有助于消除过度集权的弊病，有助于消除过度集权的弊病，v有利于在实践中培养综合型管理人才。

有利于在实践中培养综合型管理人才2、弊端、弊端v破坏组织政策的统一性，带来组织活动失控的风险破坏组织政策的统一性，带来组织活动失控的风险 v要求下层管理人员具备较高的素质和能力要求下层管理人员具备较高的素质和能力 判断集权与分权程度的标志判断集权与分权程度的标志 a.a.下放决策的数目和重要性下放决策的数目和重要性 b.b.上层决策受影响的程度上层决策受影响的程度 c.c.下属决策受控制的程度下属决策受控制的程度 （五）结论（五）结论v1、关系到组织的长远发展，须集中组织财力进行较、关系到组织的长远发展，须集中组织财力进行较多资源投入的重大问题，决策权要集中在最高管理多资源投入的重大问题，决策权要集中在最高管理层 v2、主要影响本部门工作和高度程序化问题的决策权、主要影响本部门工作和高度程序化问题的决策权及处理时间性强的问题，须及时采取措施的，权力及处理时间性强的问题，须及时采取措施的，权力应适当分散在相应管理层次；应适当分散在相应管理层次； v3、那些基层管理人员素质能力偏低的组织适于较多、那些基层管理人员素质能力偏低的组织适于较多集权有效的授权有效的授权 刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天同车上班的路上，他刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论着自己的管理工作。

在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋他抱怨们彼此讨论着自己的管理工作在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋他抱怨说：说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我例如，下属人员指手划脚但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我例如，王大同上星期又拿一笔不到王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我这完全是他可以自行处理的嘛元的报账单来问我这完全是他可以自行处理的嘛!两两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙他们老是这样大小事情都来找我，真没办法闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙他们老是这样大小事情都来找我，真没办法几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。

王大同说：几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作王大同说：“上周我找刘民，上周我找刘民，要他签发一张报账单他说不用找他，我自己有权决定但在一个月前，我因找不到要他签发一张报账单他说不用找他，我自己有权决定但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单；结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认他曾自己签发过一张报账单；结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我可为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！” 孙文国接着说：孙文国接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感两周前，他交给我一项任你说他的工作毫无章法，我也有同感两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮务，并要我立即做好为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我今天是完成任务的最后日期，忙他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我。

今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了我认为，刘民是存心我却还没有完成他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……” 问题：（问题：（1）什么是授权？）什么是授权？ （（2）授权有哪些作用）授权有哪些作用 （（3）如何有效授权？）如何有效授权？分权的途径 制度分权制度分权 授权授权 在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析、组织活动的特征，在工作分析、组织活动的特征，在工作分析、组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据职务和部门设计的基础上，根据职务和部门设计的基础上，根据职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规各管理岗位工作任务的要求，规各管理岗位工作任务的要求，规各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

定必要的职责和权限定必要的职责和权限定必要的职责和权限 担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属权力委任给某个或某些下属权力委任给某个或某些下属权力委任给某个或某些下属 两两者者互互补补授权授权的作用的作用1. 1. 1. 1. 使高层管理者从日常事务中解脱出来，使高层管理者从日常事务中解脱出来，使高层管理者从日常事务中解脱出来，使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题专心处理重大问题专心处理重大问题专心处理重大问题 2. 2. 2. 2. 提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率提高工作效率提高工作效率提高工作效率 3. 3. 3. 3. 提高下属才干，有利于管理人员的培养提高下属才干，有利于管理人员的培养提高下属才干，有利于管理人员的培养提高下属才干，有利于管理人员的培养 4. 4. 4. 4. 充分发挥下属专长，弥补授权者自身的充分发挥下属专长，弥补授权者自身的充分发挥下属专长，弥补授权者自身的充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足才能不足才能不足才能不足 授权的过程授权的过程 任务任务的分派的分派 权力权力的授予的授予 责任责任的明确的明确 监控权监控权的确立的确立 授权的原则授权的原则v重要性原则重要性原则v适度原则适度原则v权责一致原则权责一致原则v级差授权原则级差授权原则 六、六、 组织结构的不同形式组织结构的不同形式 Organization structure：：是表现组织各部分是表现组织各部分排列顺序、空间位置、排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式聚集状态、联系方式以及各要素之间的相以及各要素之间的相互关系的一种模式。

互关系的一种模式 后勤部住院部A医院医院门诊部护理部 财务部财务部 院长室院长室 人事部人事部 信息部信息部 ( (1)1)直线制直线制 图1 直线制组织结构形式 门诊部门诊部院长院长住院部住院部护理部护理部外科外科妇科妇科儿科儿科1 1．含义．含义 直线制是指组织没有直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直到最基层，实行直线垂直领导 2 2．优点．优点 沟通迅速；指挥统一；沟通迅速；指挥统一；责任明确责任明确 3 3．缺点．缺点 管理者负担过重；难以管理者负担过重；难以胜任复杂职能胜任复杂职能4 4．适用．适用 适用于小型组织适用于小型组织(2)职能制图2 职能制组织结构形式 职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人1 1．含义．含义 在组织内设置若干职能部在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令也就围内向下级下达命令也就是各基层组织都接受各职能是各基层组织都接受各职能部门的领导。

部门的领导2 2．优点．优点 有利专业管理职能的充分有利专业管理职能的充分发挥3 3．缺点．缺点 破坏统一指挥原则破坏统一指挥原则4 4．适用．适用 实际工作中并不存在这样实际工作中并不存在这样的组织结构的组织结构（（3）直线）直线——职能制职能制1 1．含义．含义 直直线线职职能能制制是是指指在在组组织织内内部部，，既既设设置置纵纵向向的的直直线线指指挥挥系系统统，，又又设设置置横横向向的的职职能能管管理理系系统统，，以以直直线线指指挥挥系系统统为为主主体体建建立立的的两维的管理组织如图两维的管理组织如图3 3所示2 2．优点．优点 既既保保证证组组织织的的统统一一指指挥挥，，又又加加强了专业化管理强了专业化管理3 3．缺点．缺点 直直线线人人员员与与参参谋谋人人员员关关系系难难协协调4 4．适用．适用 目前绝大多数组织均采用这种目前绝大多数组织均采用这种组织模式组织模式 图3 直线————职能制组织结构形式 职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长（（4 4）事业部制）事业部制事业部制事业部制　　 在在直直线线职职能能制制框框架架基基础础上上，，设设置置独独立立核核算算，，自自主主经经营营的的事事业业部部，，在在总总部部领领导导下下，，统统一一政政策策，，分分散散经经营营。

是是一一种种分分权权化体制划分事业部的标志：划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部主要按产品、项目，或地域划分事业部优优点点：：有有利利于于发发挥挥事事业业部部积积极极性性、、主主动动性性，，更更好好地地适适应应市市场场；；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员缺缺点点：：存存在在分分权权带带来来的的不不足足：：指指挥挥不不灵灵，，机机构构重重叠叠；；对对管管理理者者要求高适用：适用：面对多个不同市场大规模组织面对多个不同市场大规模组织事业部制结构形式事业部制结构形式图图4 4 事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式 （5）矩阵制1 1．．含含义义矩矩阵阵制制是是由由按按职职能能划划分分的的纵纵向向指指挥挥系系统统与与按按项项目目组组成成的的横横向向系系统统结结合合而而成的组织成的组织  2 2．．优优点点纵纵横横结结合合，，有有利利于于配配合合；；人人员员组组合富有弹性合富有弹性3 3．缺点破坏命令统一原则破坏命令统一原则4 4．适用主要适用于突击性、临时性任务主要适用于突击性、临时性任务矩阵制组织结构形式总经理总经理总经理总经理技术科技术科技术科技术科销售科销售科销售科销售科车间车间车间车间A A车间车间车间车间B B生产科生产科生产科生产科A A项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人B B项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人C C项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人DD项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人（（6）委员会制）委员会制1 1．．委委员员会会制制的的含含义义。

委委员员会会制制是是一一种种执执行行某某方方面面职职能能而而设设置置的的管理者群体组织形式它实行集体决策、集体领导的体制管理者群体组织形式它实行集体决策、集体领导的体制2 2．．属属性性组组织织委委员员会会，，既既可可以以是是临临时时的的，，又又可可以以是是常常设设的的；；其其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的3 3．．优优点点最最大大优优点点是是集集体体决决策策，，更更加加科科学学可可靠靠；；可可代代表表各各方方利利益益，，协协调调各各种种职职能能；；如如果果是是临临时时性性的的委委员员会会，，可可不不设设专专职职人人员，富有弹性员，富有弹性4 4．．缺缺点点委委员员会会组组织织决决策策速速度度慢慢；；可可能能出出现现决决策策的的择择衷衷性性；；集集体决策，责任不清体决策，责任不清5 5．．适适用用一一些些经经常常性性的的专专项项管管理理职职能能或或临临时时性性的的突突击击工工作作宜宜组组建委员会进行管理建委员会进行管理 。