复合式创新-第1篇.docx

    复合式创新    周是今 李平 周静子 竺家哲在全球化背景下，处于资源劣势的中国中小企业如何与拥有优势资源的跨国企业竞争？本文介绍的“复合战略”“复合式创新”，就是为这类企业度身定制的一条另辟蹊径的道路复合战略是指通过识别、获取一般性资源，并创造性地将它们整合起来，实现模仿与创新、应用与探索、成本与价值的平衡以形成自己的竞争优势，以此快速提供适应市場需求的高性价比产品或服务复合战略往往通过复合式创新来实现通过分析方太集团近年来的一系列创新成果，我们以创新过程三个不同阶段为基础，在中国传统文化中识别出对应的三个重要维度，并通过分析其具体的作用机制，揭示了中国传统文化与复合式创新的关联一）知己知彼复合式创新的前提是在“知己”与“知彼”之间达到适度平衡对中小企业而言，因为缺乏优势资源和吸引优势资源的能力，更多地依靠识别和整合来自不同渠道的丰富但一般性的资源，来弥补没有优势资源的缺陷换言之，企业用丰富的一般性资源的宽度，来弥补缺失的优势资源的深度企业只有在了解自己，了解客户、竞争对手、市场的基础上，才能充分利用内外部资源，构建对自身而言最优的资源整合方太集团在技术资源处于劣势的情况下，通过知彼——调研潜在市场需求、竞争对手优劣势以明确产品定位，并结合知己——认清自身能力，迅速在中国油烟机市场占领了一席之地，两年内一跃成为行业市场份额第三的企业。

二）扬长避短对于不同企业而言，因为处于不同发展阶段、不同市场环境，具有不同禀赋与基因，所以，即便拥有相似的资源，这些资源的价值也是截然不同的在资源的布局与运用方面，拥有复合能力的企业通过扬长避短这一机制实现复合式创新具体而言，扬长避短由一对彼此平衡的机制构成，分别是取长补短与化短为长取长补短着重强调向优秀组织学习它们的长处与优势，以弥补自身的不足与劣势化短为长则特别强调创造性地整合自身资源，变短板为长板，化不利为有利方太的供应链系统有2，000多名生产工人，大多是能工巧匠在今天制造业强调机器换人、智能化生产的背景下，许多工厂将生产工人视为“短板”，纷纷裁员，方太却利用大量熟练工人带来的生产灵活性，创造性地将“短板”转化成了“长板”，使工人成为灵活创新的关键资源三）和而不同知己知彼使企业通过内部自省和外部学习充分了解内外因素和资源，为资源的创造性整合提供基础扬长避短则基于一般性资源，打造自己的特别优势然而，要想产生更具创新的整合结果，则需要依赖中国传统文化的第三个维度——和而不同在和而不同理念的影响下，中国人对事物和观念的相似性和差异性抱有一种动态且开放的态度，既不一味追求完全一致的同化，也不刻意追求极致的标新立异，而是实现一致性和新颖性的平衡。

在方太，和而不同理念得到广泛运用2001年，方太开创了第一款中国自主研发设计的欧式油烟机，定位为“欧式外观中国芯”，就充分阐释了和而不同理念的价值对于中国企业，尤其是广大中小企业而言，资源有限，但梦想无限国际化的市场需要企业在非对称的资源条件下，与大企业甚至国际巨鳄展开竞争如果采用和它们一样的战略，企业就会因为资源劣势而无法获得竞争优势通过采用复合战略，创造性地整合利用自身一般性资源，企业同样能够实现复合式创新，建立自己独特的竞争优势周是今 李平 周静子 竺家哲管理学者们在许多问题上各执一词，但是关于企业如何在战略竞争中获得竞争优势这一问题，似乎取得了一定的“共识”杰伊·巴尼（Jay Barney）在20世纪90年代初提出资源基础理论，至今仍是战略管理主流理论的基石该理论认为，企业的竞争优势来源于企业自身特有的有价值、稀缺、难以模仿、不可替代（Valuable， Rare， Inimitable and Non-substitutable， VRIN）的资源尽力获取并充分利用这类资源，比如企业独有的知识，能为企业带来长期竞争优势自该理论提出后，西方企业在不断追求符合这些标准的资源，人才、专利的价值进一步得到企业的重视。

然而，作为战略管理理论基石的资源基础观，似乎有意无意地忽略了一个问题：那些无法获得VRIN资源的企业如何在竞争中脱颖而出？或许，这个问题在西方企业管理的环境下并不那么重要：这些资源尽管相对稀缺，但相对来说不难获取发达国家拥有全世界绝大多数的一流大学和研究机构，有诸多前沿科技能为企业所用，各类人才也颇为丰富但是，对于发展中国家的企业，尤其是中小企业来说，VRIN资源的获取面临两个难以逾越的障碍首先，发展中国家的中小企业很难接触到这类资源，比如世界顶尖大学的毕业生其次，这类企业即便接触到了这类资源，也很难有能力获取并且为组织充分利用那么，问题来了：在全球化背景下，处于资源劣势的发展中国家中小企业如何与拥有VRIN资源的发达国家跨国企业竞争？本文介绍的“复合战略”“复合式创新”，就是为这类企业度身定制的一条另辟蹊径的道路复合战略与复合式创新复合战略是指通过识别、获取一般性资源，并创造性地将它们整合起来，实现模仿与创新、应用与探索、成本与价值的平衡以形成自己的竞争优势，以此快速提供适应市场需求的高性价比产品或服务的战略企业的复合能力包含了企业的市场信息、组织韧性、模仿创新和创业能力，体现了组织内外部资源的整合利用逻辑，是企业利用资源的方式。

不同于VRIN资源所强调的稀缺、难以模仿和不可替代，复合战略并不刻意追求特殊的或者需要大量资本才能复刻的资源，而是着眼于在一般市场上可购买、从合作伙伴公司可获取或者企业自身就具有的资源在具体应用上，并不是简单地在某个产品上增加很多不同的功能，而是通过一系列重新设计的过程，把不同元素（价格、价值、设计、技术、产品特征、服务等）重新配置以满足市场需求而且，这种资源的配置是企业独特的复合能力，不容易被轻易模仿所以，复合战略强调的难以模仿，并不是资源本身，而是将一般性资源进行创造性复合的能力复合战略往往通过复合式创新来实现小米电视就是一个复合式创新的典型例子，该产品包含了播放高清电影、电视、卡拉OK、照片、音乐，浏览网站等一系列功能就单一功能而论并不需要特殊的资源，但是，识别产品复合哪些功能，并且整合所需的资源，则是企业复合能力的体现事实上，小米的商业模式本身也创造性地整合了戴尔（Dell）的供应链模式、亚马逊（Amazon）的互联网渠道模式、社交媒体众筹模式，以及Facebook的粉丝经济模式仅仅从资源来看，中国企业往往在技术、品牌、产品、服务等方面都不占有优势，但是，若能动态地将这些要素创造性地整合起来，就能形成自己独特的复合性优势——比如，低成本与新产品功能的复合、标准化技术与定制化设计的复合、快速学习与模仿式创新的复合、广泛的渠道网络与中低端市场定位的复合等。

所以，复合能力使受到资源限制的企业能够基于有限的战略资产（品牌、技术等），与资源更为充裕的对手展开竞争复合式创新“三段论”那么，中国中小企业该如何构建复合能力？复合式创新又该如何实现？我们发现，复合能力与中国传统文化有着紧密联系通过分析方太集团近年来的一系列创新成果，我们以创新过程三个不同阶段为基础，在中国传统文化中识别出对应的三个重要维度，并通过分析其具体的作用机制，揭示了中国传统文化与复合式创新的关联简单来说，知己知彼对应复合式创新的第一阶段，即市场机会探索与评估阶段；扬长避短对应第二阶段，即运营资源的布局与使用阶段；和而不同对应第三阶段，即戰略目标平衡与实现阶段一）知己知彼复合式创新的前提是在“知己”与“知彼”之间达到适度平衡中国传统文化素来强调“知”的重要性关于知己，孔子的“三十而立，四十而不惑，五十而知天命”、荀子的“君子博学而日参省乎己，则知明而行无过矣”，都强调要在成长过程中不断了解自己关于知彼，《论语》指出“不患人之不己知，患不知人也”《道德经》中的“知人者智，知己者明”强调了知己与知彼二者的重要性，孙子的名言“知己知彼，百战不殆”更是对平衡兼顾二者的价值进行了总结事实上，知己知彼同样是企业在激烈的市场竞争中应遵循的首要准则。

对企业来说，知己知彼，即了解企业自身，了解市场、客户和竞争对手，是整合资源的先决条件知己知彼能为清楚辨析不同资源，尤其是来自外部的多样性资源的价值提供保障对中小企业而言，因为缺乏优势资源和吸引优势资源的能力，更多地依靠识别和整合来自不同渠道的丰富但一般性的资源，来弥补没有优势资源的缺陷换言之，企业用丰富的一般性资源的宽度，来弥补缺失的优势资源的深度这里所说的资源包括物质资本、人力资本和组织资本企业只有在了解自己，了解客户、竞争对手、市场的基础上，才能充分利用内外部资源，构建对自身而言最优的资源整合方太的前身是从事打火机生产的飞翔集团，是一家典型的乡镇企业与国内外历史悠久的知名品牌相比，方太在资金、技术、人才等方面均处于劣势在决定把油烟机作为主营产品后，方太面临着来自国内250多家油烟机厂家的竞争此时的方太将学习作为第一步在对外了解潜在机会方面，总经理茅忠群亲自带领人员到全国各地调研，对中国油烟机市场、油烟机产品及消费者需求进行了细致的摸底他们发现，当时市场上的油烟机基本都是仿造国外，导致这些产品并不符合中国家庭烹饪习惯，存在滴油、漏油、不美观、噪音大、吸力不强、拆洗不便等六大问题在知彼（对外了解潜在机会）的基础上，茅忠群调动所有内部资源（知己，即对内了解潜在能力），开始独立设计以解决上述六大问题为目的的油烟机。

在没有舒适设计环境和先进资源技术的条件下，茅忠群带领技术人员，从图纸草稿开始，历经开模具、样机生产等一系列过程，终于研发出第一批由国人自主设计、符合中餐烹饪习惯的油烟机：大圆弧深型机、A8人工智能机、厨后系列、飓风系列这些产品一战成名，而方太在技术资源处于劣势的情况下，通过知彼——调研潜在市场需求、竞争对手优劣势以明确产品定位，并结合知己——认清自身能力，迅速在中国油烟机市场占领了一席之地，两年内一跃成为行业市场份额第三的企业知己知彼的产品研发理念，在方太之后的一系列产品创新中都产生了重要影响2010年方太决定进入洗碗机市场，虽然当时方太已在国内厨电市场占据领先地位，但是在洗碗机市场上，它仍属于后来者洗碗机作为舶来品，国内市场主要被国外品牌所占据，不少国内企业也试图研发洗碗机产品，但最终都折戟沉沙为了打造一款创新的洗碗机，方太在知己与知彼两个方向上进行了深入挖掘知彼的结果是明确了产品的定位中怡康市场研究公司的数据显示，2015年我国洗碗机零售量仅21.2万台，零售额9.7亿元，说明国内洗碗机市场有很大潜力，而当时市场上的洗碗机并不符合中国用户的实际需求方太研发团队对1，000多个中国用户家庭进行了深入调研，发现用户的痛点聚焦在“清洗果蔬农残”这一点上，进而产生了开发水槽洗碗机的想法。

在知己方面，研发团队在结合现有技术、中国市场、用户需求的基础上不断挖潜，从失败的研发经历中找经验，终于从汽车的涡轮增压发动机获得灵感，实现资源技术的跨界应用由此，方太研发了“开放式双泵、无管路结构”系统，设计了全球第一款水槽洗碗机在没有优势技术资源的基础上，方太通过外部了解潜在机会和内部了解潜在能力两大机制，实现了适合中国家庭的水槽洗碗机从0到1的创新，不仅给企业带来了全新的增长点，也拉动了国内洗碗机行业的飞速发展根据中怡康的数据，2018年我国洗碗机零售量为135.6万台，零售额59.2亿元在管理实践中，知己知彼这一价值观通过平衡“外部了解潜在机会”和“内部了解潜在能力”的机制来实现一方面，企業如果只专注于内部了解潜在能力，会过度依赖自身过去的经验，从而屏蔽外部信息和有价值的资源成熟企业由于长期在现有技术、流程和商业模式的范式中运作，很容易患上“短视症”，忽视创新机会这种“成功陷阱”或“短视症”解释了很多成熟企业的失败，如柯达、雅虎另一方面，如果企业只关注外部了解潜在机会，一味追求标新立异，未能将创新成果。