绩效管理实务2.ppt

勇于接受挑战在挑战中发展,态度决定根本，能力决定现在，贡献决定未来绩 效 管 理 实 务,为什么员工表现不尽人意？,开始工作之前的原因有：,他们不知道—— 他们认为——— 他们预测——— ？,开始工作之后的原因有：,他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而—— 没做这件事或事情做得不好也没有—— ？,2,,,,,,,问题,反馈 无反馈或无效反馈,行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受,后果 后果不足以鼓励员工采取预期的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形下按期望行为做事 被要求在同一时间完成相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,,,,,,3,对企业的 好处,,建立绩效管理体系的目的假设,如果可以建立一套完整的管理体系，使企业及内部下属各单位的目标都很清楚，并且使这些目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织将会更有效率当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高对各级管理者的 好处,如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下属知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。

这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间4,建立绩效管理体系的目的假设,对员工的 好处,员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚的认识而受益非浅在挑战自我的过程中，有更多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值将会因此而得到提升，将由于对组织的出色贡献而获得升迁或加薪5,,,,,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划,企业的业务计划是自上而下,资源需求,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,,企业的目标,绩效指标的形成,6,绩 效 管 理 的 层 次,公 司 绩 效 产 生 收 入 和 利 润 提 高 公 司 在 质 量 方 面 的 声 誉 使 客 户 满 意 新 产 品 问 世 部 门 绩 效 提 供 最 好 的 质 量 提 供 最 好 的 服 务 节 约 成 本 /不 断 创 新 使 客 户 满 意 个 人 绩 效 有 很 高 的 生 产 能 力 高 质 量 的 完 成 工 作 高 效 的 运 用 和 开 发 技 能,7,绩 效 管 理 流 程,8,绩效管理的周期（过程）,绩效管理的周期（过程）,核心价值观,行为准则,技术知识,,,,,Planning,Feedback,Reward,Development,计划,反馈,,评估与发展,激励,9,关键绩效指标（KPI）用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。

关键工作任务由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、性，难以量化的关键工作任务进行考核 能力发展计划主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况绩效计划的三个载体：,10,愿景,公司战略（挑战）,关键成功要素KSF,,,,工作目标,公司级KPI,,部门级KPI,员工级KPI,,,,头脑风暴法,载体一：ＫＰＩ确定KPI的步骤,11,学习与发展- 雇员满意度- 团队精神- 信息利用程度-员工培训时间与培训投入,财务 -成本最优 -利润 -流动资金,愿景使命战略,客户- 客户满意度-市场占有率,内部业务流程- 有效的内部控制 - 有效的供应商管理 - 综合利用多种获得资源的途径 - 流程不断改进,,,,,设计工具——平衡记分卡,12,目标的三个来源,目标,职位说明书,业务计划,业务实际,载体二、关键工作任务,13,目标的基本原则－SMART原则,14,工作目标的衡量标准,数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听的数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量,15,载体三:能力发展计划,通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力，并制定出行动计划：如何发展（如：培训／轮岗／参与相关项目）、何时发展、如何评估（如：合格证书／专业资格证书／轮岗工作表现评估结果／项目表现评估结果），通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。

16,基于个人特点的标准侧重于员工的个人特点，如：忠诚度，独立性，沟通能力，领导才能－是什么样的人，而不是他做了什么可能不是合理有效的标准，因为： A、标准必须同工作本身联系起来； B、个人的特性非常难以定义Q：如何定义独立性？） 基于行为的标准侧重于工作是如何完成的当工作岗位要求很多的人际交往时，这类标准就十分重要当基于行为的标准与绩效反馈结合起来时这类标准就十分有用17,基于结果的标准这类标准正越来越流行，因为公司越来越强调生产效率和市场竞争这类标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完成的当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的标准，但并不是每项工作都适合这类标准，有人据此批评这类标准不尊重工作职位本身 说明：一定要基于工作目标与计划18,财务目标,非财务目标,业务运作模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,行为能力,素质要求,工作活动 工作规范 工作质量,知识 技能 经验,动机 个性 兴趣,客户 内部经营 学习与成长,收入 利润 成本,员工任职资格要求,组织目标,战略目标,,,绩效改进,绩效评价,,,,,,,,,,人力资源开发与利用效益评价系统,19,确定周期性的绩效计划或目标设定的工作步骤,1、管理者确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间。

2、管理者与员工共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划 3、双方共同讨论对员工的培训和发展需求以及监督的安排 4、管理者和员工在员工绩效计划上签字，并澄清员工工作目标和绩效目标20,21,绩效管理的过程之二：绩效反馈,管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤绩效可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人表现在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： （1） 经常性指导和反馈； （2） 定期召开绩效回顾会议22,绩效管理的过程之三——评估,1、管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标2、评估员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩3、在评估讨论时，应该侧重于对以前目标的建设性回顾和未来的考核周期内的工作目标4、管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈5、评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标6、员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍。

7、员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字23,评估的周期,1、取决于工作本身的特点1）区分高级职位与低级职位（2）避免过长与过短 2、取决于评估的目的1）沟通（2）提升与培训（3）薪酬分配,24,谁参与评估？（评估参与人）,参与评估的人可包括：上级、员工本人、同事或团队成员、下 属、客户和计算机评估系统注意确定各参与人评估的权重25,四种工作绩效评价工具的主要优缺点,26,缺乏明确的绩效考核标准，或标准主观性太强，不现实，可衡量性太差、评估者的失误，晕轮效应（HALO EFFECT）、居中趋势、偏松或偏紧倾向、评价者的个人偏见、沟通反馈不良 解决办法制定合理科学的考核标准对评估者进行培训建立反馈机制,绩效评估中可能出现的问题,27,把员工的奖励和员工的绩效结合起来奖励和发展是评估结果的运用薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境绩效奖励形式可考虑个性化对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、赋予挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。

绩效管理的过程之四：绩效奖励,28,单位:某二级机构 样本数量: 30人,29,绩效管理主要指标统计,30,人力资源系统现状分析,31,5. 目 标 设 定,如 何 设 定 目 标 ？ 历 史 平 均 水 平 近 期 绩 效 水 平 预 计 未 来 的 表 现 内 外 部 的 参 考 数 据,32,,,工 作 内 容,相 关 文 件,责 任 方,时 间 安 排,关 键 能 力 - 目 标 设 定,目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 培 训 与 发 展 行 动 表,沟 通 、 反 馈 及 辅 导,目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表 * 年 中 结 果 及 对 业 务 的 影 响 * 年 末 结 果 及 考 核,绩 效 审 阅 及 考 核,目 标 设 定 表 和 业 绩 总 结 表GROWS 模 型 领 导 力 (辅 导 )评 定 绩 效 考 核 表,直 线 主 管 和 员 工,10月20日 10月30日,4 - 5月 10月,9月 - 10月 6日 (初 步 考 评前 ),,,,,,举 例 ： 绩 效 管 理 工 作 表,直 线 主 管,直 线 主 管 和 员 工,直 线 主 管、 员 工 和 下 级,33,举 例： 到 2000年 12月 31日 ， 在 亚 太 地 区 所 有 组 织 内 实 施 在 线绩 效 管 理 系 统 。

实 施 标 准 将 由 总 部 逐 级 向 下 传 递业 绩 目 标,业 绩 目 标 要 完 成 什 么 完 成 的 程 度 期 限 结 果 如 何 获 得 出 发 点 衡 量 业 务 和 经 营 的 结 果 考 核 过 程 (结 果 与 公 司 价 值 观 ),34,业 绩 目 标,不 仅 考 核 完 成 了 什 么 - 结 果， 还 考 核 如 何 完 成 的 - 过 程 (行 为 ) - 经 营 / 业 务 目 标 - 冲 刺 目 标 - 行 为 - 领 导 力,35,发 展 目 标,发 展 目 标 要 完 成 什 么 完 成 的 程 度 期 限 结 果 如 何 获 得 出 发 点 提 高 技 能 ， 增 长 知 识 承 担 更 大 / 更 多 / 更 难 的 责 任 和 工 作,举 例 ： 到 2000年 10月 31日 ， 完 成 “ 健 康 和 安 全” 达 标 项 目 并 通 过 认 证， 认 证 结 果 必 须 在 B+以 上 36,分 析 “ 发 展 需 求” 流 程 图,现 有 岗 位 是 什 么 ？ 培 训 专 员,必 备 技 能 是 什 么 ？ 协 调 、 编 写、 辅 导 及 解 答 问 题,重 要 技 能 是 什 么 ？ 解 决 问 题 、 培 训 需 求 分 析 、 培 训 效 果 评 估 的 能 力,现 有 优 势 是 什 么 ？ 活 泼 、 热 情 , 具 有 感 染 力 热 衷 工 作,发 展 需 求 是 什 么 ？ 辅 导 方 法 的 多 样 性 和 解 决 问 题 的 灵 活 性,如 何 充 分 发 挥 现 有 优 势 ？ 吸 引 更 多 高 层 经 理 的 关 注,重 要 成 功 因 素 是 什 么 ？ 时 间 有 保 障 集 中 精 力 ， 逻 辑 思 考,。