当战争思维遇上商业模式——濑岛龙三的思路.pdf

冶金金融事业部 管理论丛 当战争模式遇上商业模式 ——濑岛龙三的思路 冶金金融事业部规划与发展研究中心 如今在谈到商业、管理等方面的时候，总会涉及到“策略” 、 “战术” 、 “战略”等词汇，实际上这都是战争理论语汇的日常化应用 这看似平常的一面却揭示出一种深刻的道理： 人类行为方式可能就是形式不同，其中蕴含的行为规律却是一样的这种规律性的东西可以转化为“模式” ，一种高度抽象化的构架，套用到战争中与套用到商业中，可能取得类似的效果 这里我们通过回顾濑岛龙三的思维经历来加以具体说明在某种程度上，濑岛龙三在商业上的发展历程，连同他的伊藤忠商社，与我行乃至我部发展有着一定的相似性 本文试图通过简要梳理和分析，得到一些有助于我们深化认识的火花 0 濑岛龙三履历 ? 1911 年出生 ? 1938 年以第一名成绩从日本陆军大学校毕业 ? 1939 年 1 月赴中国东北担任关东军第四师团参谋，主要做战争规划工作 ? 1941 年回到大本营陆军部第一部任作战参谋 ? 1945 年再次调往中国东北，日本投降后，作为战俘在苏联被囚禁 11 年 ? 1958 年进入伊藤忠商社任普通科员，相当于女高中生毕业待遇 ? 1978 年任伊藤忠商社社长 ? 1987 年成为日本首相内阁顾问 ? 2007 年去世 人们总结为什么濑岛龙三能以 44 岁起步，二十年做到社长并使得伊藤忠从一家经营纺织品的公司转变为一家世界著名的涵盖机械、 钢铁、 有色金属、 化工、纺织、轻工等十个行业的综合商社，得出以下结论： 1.虽然经历了行业转型，但他却始终如一地坚持一种正确的思维方式 2.他在起步阶段选择了一个中型企业，一个处于转型期的中型企业 3.他成功地将个人的转型与企业转型结合了起来，并使得两者都得以成功 1 作为参谋时期的思考方式 早期的战争参谋使濑岛龙三养成了一种精细化的思维。

优异成绩毕业之后，他进入了日本参谋本部，年轻的他一开始就能接触到类冶金金融事业部 管理论丛 似 《在确保战略政略要地武汉的同时， 能够把武汉方面的兵力减少到什么程度？》这样的课题，逐渐养成了将课题组进行分组，将课题进行细分，分步展开研究的习惯 在日军进行太平洋战争，占据瓜岛时，濑岛龙三作为参谋的计算如下：如果再在瓜岛耗下去， 起码还会损失 62 万吨运输能力， 而没有了这 62 万吨运输， 1943年的钢铁产量会只有 200 万吨——战争无法进行 他的结论促成了日军从瓜岛的撤退 日后在决策日本本土作战的时候， 当很多人都在意气用事要求同归于尽的时候，濑岛龙三依然精确地计算并得出结论：本土作战必败，不如投降他在进行分析的时候，常常会考虑到实际影响战争力的因素，比如当时美国年产汽车的数量与日本年产汽车的数量，因为这意味着制造能力的差异，而制造力才是根本他指出：日本军人当时信奉的“武士道”精神，战胜不了钢铁 投降后，濑岛龙三作为战俘在苏联被劳改了 11 年。

2.起步 1956 年 8 月，体重不到 100 斤，只剩下一半牙齿，44 岁的濑岛龙三被释放回国辗转反侧之后，对于战争的厌恶使他选择了进入当时做纤维生意的中等规模商社“伊藤忠” 伊藤忠商事创业于 1858 年，当时正好百年历史，并且正处于一个极为重大的转型期日本是个岛国，严重缺乏自然资源，要搞经济只有发展对外贸易，增加出口几乎所有国家的对外贸易都是从纺织品开始的，因为相对来说纺织业需要的投资少，而吸收的劳力多当时的伊藤忠商事是一个完全依赖于纺织业的商社，销售额的 94%为纤维制品，剩余的 6%为染料随着日本战后经济的发展和韩国台湾新加坡香港等地的政治趋于稳定，纤维行业将面临严峻挑战，董事长正苦苦地寻找一条企业转型的道路 就这样，一位连“利息”是什么都不懂的职业军人进入了商场 他起步的等级是四级员工——在当时相当于女子高中毕业生的待遇 3.战争思维与商业思维 1961 年，在经过 3 年考察之后，董事会任命濑岛龙三为“业务部长” ，这个“业务本部”其实不管具体业务，而主要是搞公司的长期规划，是社长直属的部门 董事会解释这一任命的原因是： 1.伊藤忠会做生意的人多的腐烂发臭，会做生意的人管不了公司，伊藤忠缺冶金金融事业部 管理论丛 的就是组织人才。

2.当时是日本经济高度成长的时期，也是伊藤忠商事百年一遇的机会，如何将把公司的组织结构尽快地转移到能够适应规模超大型， 面向全世界的公司是伊藤忠最大的问题 军队是最大的组织， 参谋本部的精英参谋们就掌管着这个组织，无论在战略决策上他们犯过多少错误， 但在组织建设和管理上他们是不容置疑的专家 濑岛龙三上任后第一个要求就是：请大家把自己最优秀的部下转让给我 遇到的第一件事即是：经济不景气，银行银根紧缩，董事会要业务本部提出方案 但濑岛龙三根本不懂业务，更不用说“银根紧缩”了在大家急的抓耳挠腮怎样才能让菜鸟部长弄懂“银根紧缩”时，濑岛龙三要求大家将之用战斗语汇重新复述现在的情况， 然后问他们 “那意思是不是部队已经开打了， 弹药补给不上，现在应该怎么办？” 大家说：对！ 濑岛龙三随即答复大家：这太简单了，首先停止进攻，再统计各战线防守作战所需要的弹药，无法满足的战线就撤退下来，同时命令后勤不计一切困难收集弹药往前线上运送 就这样，业务本部奋战一昼夜提出了解决方案，渡过了那次不景气 组织调整：组织调整： 为了将战略规划工作进行得更有效， 濑岛龙三将他在参谋部的所有做法都直接搬了过来： 把业务本部的十几个人分成四五个小组，每一个小组都是假想董事会，提出经营方针，作出预算，然后再把几个方案汇总做成一个方案上交给真的董事会。

事业转型事业转型： 濑岛龙三根据日本战前行业发展的问题， 预测将来大有发展前途的行业——他发明了“重化学”名词，意思是机械和石油化工，把伊藤忠的业务重点放到了这两个行业上面另一方面，他在参谋本部的工作经验和结下的人脉关系，也使得伊藤忠商社后来在很多军方机械项目上得到了拓展机会 战略储备战略储备：70 年代中日贸易处于秘密状态，周恩来针对这一情况的四项原则，即要求日方不再与韩国和台湾有贸易往来许多日方公司由于不肯放弃韩国和台湾的贸易而退出了中国市场，濑岛龙三却保留了对华贸易全部人马和装备，他认为： “这种情况不会长过三年，在这三年中你们做好一切准备，多研究中国，多交中国朋友，多去中国，找到有朝一日能够打败竞争对手的项目是最重要的 ” 果然 71 年中美关系解冻，72 年中日邦交恢复正常濑岛龙三的伊藤忠成为最早进入中国本土的日本综合商社 战术第一：战术第一： 在成为首相内阁顾问之后， 濑岛龙三面临要帮助中曾根实现当时冶金金融事业部 管理论丛 日本电报公社， 日本专卖公社和日本国有铁道这三个国有企业的民营化的问题。

当时这三家垄断型国企都已经巨亏 但当时无论政界、军方还是民间利益集团都有强大的反对民营化力量，濑岛在幕后进行了漂亮的参谋工作 从太平洋战场过来的濑岛龙三很清楚地知道日本军队在强大的对手面前一意正面强攻所招致的后果， 所以在三大民营化时采取的是分进合击，分化瓦解和直取中央的战术，成功地争取到了自民党实力派人物金丸信的支持，最后顺利解决民营化问题 有生力量的重要性有生力量的重要性： 濑岛龙三作为战争参谋， 清楚地知道有生力量的重要性——即人的重要性而这种重视，有了意外的收获—— 一次，伊藤忠商事从美国进口的小型飞机在飞到夏威夷的时候遇到热带风暴，飞机坠毁，驾驶飞机的美国飞行员身亡，濑岛龙三正在为了出了一亿两千万日元的损失犯愁的时候，主管课长乐滋滋地来向他报告： “赚了一千万 ” 原来得到的飞机保险金扣除损失之外还有一千万日元的盈余 根本就不知道什么是保险制度的濑岛龙三弄清楚了怎么回事以后， 还是对死了飞行员怎么公司还能赚钱想不通，说这笔钱应该给飞行员的家属作为抚恤金 但课长不同意，理由是保险金来的盈利本身就是商业活动的利益来源之一结果是在争吵了三天三夜以后双方达成了妥协：一半作为利益收入，另一半作为抚恤金给飞行员遗属。

谁都没想到，伊藤忠商事的人员把这 500 万日元送到洛杉矶以后，当地的传媒大加报道，对伊藤忠商事在美国市场的形象提高起了很大作用 4.预测 战略眼光在于能够依据有限的信息， 选择合适的方法， 做出简明扼要的判断 1967 年第三次中东战争开打时，日本政府向所有在中东地区有投资的日本公司发出警告，要求立即撤回，并宣布了对该地区投资风险的最高评价而濑岛龙三做出了一个令人惊奇的预言：战争不会长于一个星期，不用那么急撤退 结果战争在六天内结束 濑岛龙三的判断是这样的：阿拉伯国家自己不会生产军火，全部从苏联东欧进口，大致上的数量是公开的，根据濑岛龙三的经验，这些军火只能使用有一个星期，所以战争时间不可能超过一个星期 1991 年 1 月 10 日，濑岛龙三建议当时的日本首相海部俊树取消预定中的访问东南亚计划，因为“美军肯定在 16 日到 18 日发动对伊拉克的进攻，这种重大时候首相还是在日本国内的好” 结果美军在 17 日发动攻击 冶金金融事业部 管理论丛 当时日本所有权威的军方研究人员、 政府智囊机构都运用了无数复杂的模型来预测美军行动，因为这又涉及到投资的安全性问题。

但没有一个能达到濑岛龙三的这种精确性 他是这样判断的：当时美军的所有行动都在传媒的监视之下，只要看报纸看电视就知道美军肯定要进行登陆作战，而且登陆作战的条件已经具备了，问题只是什么时候动手了登陆作战一定要乘高潮的时候，濑岛龙三找东京气象台帮助提供气象资料根据气象资料，科威特沿海是在 16 日到 18 日潮位最高，所以濑岛龙三断定美军的进攻时间是在这个范围内 5.结语 从濑岛的例子可以看到，思维方式对于一个人，一个组织，一个企业，甚至一个国家是多么重要同时，能够始终如一地坚持一种正确的思维方式，随时随地冷静地进行分析，可能就是我们走向成功的关键 当前，民生银行、冶金金融事业部都面临转型，总行的定位，战略方向已经明确，而我部的转型方向也已基本清晰，接着所要进行的就是作为执行者的我们自身的调整和适应寻找合适的商业模式，形成我们自身的思维模式，这都直接决定着我部、我们的未来 转型是一个难关，是一个关键点，同时，无论对于组织，还是对于我们每个人，都是最好的发展机会 思考、分析、目标、行动。