PMBOK第五版中文版[含PDF标签,精细到ITTO层面].doc

1 第1章 引论《项目管理知识体系指南》〔PMBOK®指南第5版为管理单个项目提供指导,对项目管 理相关概念进行定义本指南也描述项目管理生命周期和相关过程,以及项目生命周期PMBOK®指南包含项目管理专业全球认可的标准和指南〔见附录A1"标准"是一种描 述既定规范、方法、过程和做法的正式文件与其他专业一样,本标准所包含的知识提炼自 项目管理从业者公认的良好做法正是项目管理从业者推动了本标准的发展PMBOK®指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念第3章概述过程组,以及存在于十大知识领域和五大过程组中的过程之间的相互作用第4章至第13章是项目管理知识体 系指南,通过描述用于管理项目的输入、输出及工具与技术,扩充项目管理标准中的信息 附录A1是项目管理标准,展示在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、 输入和输出本章定义若干关键术语,以及项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系本章通过以下部分对PMBOK®指南进行概述：1.1 PMBOK®指南的目的1.2什么是项目1.3什么是项目管理1.4项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.5项目管理、运营管理与组织战略之间的关系1.6商业价值1.7项目经理的角色1.8项目管理知识体系 / .1.1 PMBOK®指南的目的项目管理作为一门专业已经得到认可,这表明知识、过程、技能、工具和技术的应用对项目的成功有显著影响。

PMBOK®指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为"良好做法"的那一部分所谓"普遍认可",是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目,并且 其价值和有效性已获得一致认可所谓"良好做法",则指人们普遍认为,使用这些知识、技 能、工具和技术,能够提高很多项目成功的可能性"良好做法"并不意味着这些知识总应一 成不变地应用于所有项目；组织和／或项目管理团队负责确定哪些知识适用于具体的项目PMBOK®指南还提供并推广项目管理专业的通用词汇,以便人们使用和应用项目管理概念通用词汇是专业学科的基本要素《PMI项目管理术语词典》〔PMILexiconofProject ManagementTerms[1]1收录了基本的专业词汇,供项目、项目集、项目组合经理及其他干 系人统一使用附录A1是PMI项目管理专业发展计划的基本参考资料附录A1并非包罗万象,将随着 项目管理专业的发展继续演进它是一份指南,而不是一套具体的方法论人们可以利用各 种方法论和工具〔如敏捷、瀑布、PRINCE2来实施该指南中的项目管理框架除了关于项目管理过程的若干标准之外,《PMI道德与专业行为规范》〔ProjectManagmentInstituteCodeofEthicsandProfessionalConduct[2]也为项目管理专业的从业者提供指导,它描述了从业者对自己和他人应有的期望。

《PMI道德与专业行为规范》详细描 述从业者在责任、尊重、公正和诚实方面的基本义务,要求他们以符合道德与专业要求的方 式行事,包括遵守法律、法规及组织和职业政策尽管从业者来自不同的背景和文化,但是《PMI道德与专业行为规范》全球适用与任何干系人互动时,从业者都应该诚实、负责、公正,并表现出充分尊重遵守该规范是对项目经理的基本要求,也是以下PMI®考试的要求之一l 项目管理助理认证〔CertifiedAssociateinProjectManagement,CAPM®l 项目管理专业人士认证〔Project ManagementProfessional,PMP®l 项目集管理专业人士认证〔ProgramManagementProfessional,PMP®l PMI敏捷从业者认证〔PMIAgile Certified Practitioner,PMI-ACPSMl PMI风险管理专业人士认证〔PMIRiskManagementProfessional,PMI-RMP®1括号内的数字与本标准后面的参考文献序号对应l PMI进度规划专业人士认证〔PMISchedulingProfessional,PMI-SP®1 1.2 什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目的"临时性"是指项目有明确的起点和终点当项目目标达成时,或当项目因不会或不能达到目标而中止时,或 当项目需求不复存在时,项目就结束了如果客户〔顾客、发起人或项目倡导者希望终止项目,那么项目也可能被终止临时性并不一定意味着项目的持续时间短,它是指项目的参 与程度及其长度项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性大多数项目都是为了 创造持久性的结果例如,国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果项目所产 生的社会、经济和环境影响,也往往比项目本身长久得多每个项目都会创造独特的产品、服务或成果,项目的产出可能是有形的,也可能是无形的尽管某些项目可交付成果或活动中可能存在重复的元素,但这种重复并不会改变项目工 作本质上的独特性例如,即便采用相同或相似的材料,由相同或不同的团队来建设,但每 个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等,而具备独 特性持续性工作通常是遵循组织已有流程的重复性过程相比之下,由于项目具有独特性,所以其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性或差异性项目活动对于项目团队成员来 说可能是全新的,需要比其他例行工作进行更精心的规划此外,项目可以在组织的任何层面上开展。

一个项目可能只涉及一个人,也可能涉及很多人；可能只涉及一个组织单元,也 可能涉及多个组织的多个单元项目可以创造：— 一个产品,可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级,也可能本身就是最终产品；— 一种服务或提供某种服务的能力〔如支持生产或配送的业务职能；— 对现有产品线或服务线的改进〔如实施六西格玛项目以降低缺陷率；—一种成果,例如某个结果或文件〔如某研究项目所创造的知识,可据此判断某种趋势 是否存在,或判断某个新过程是否有益于社会项目的例子包括〔但不限于：— 开发一种新的产品、服务或成果；— 改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；— 开发或购买一套新的或改良后的信息系统〔硬件或软件；— 执行一项研究,其结果将被恰当地记录；— 建造一座大楼、工厂或基础设施；— 实施、改进或提升现有的业务流程和程序项目组合、项目集和项目之间的关系项目组合、项目集和项目之间的关系可以这样表述：项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合项目集包含在项目组合中, 其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作,以支持项目组合单个项目无论属于或不属于项目集,都是项目组合的组成部分。

虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此 依赖或直接相关,但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起如图1-1所示,组织战略与优先级相关联,项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目,而项目的优先级排序则 取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑制定组织规划时,可以根据风险的类 型、具体的业务范围或项目的一般分类,如基础设施项目和内部流程改进项目,来决定对项 目组合中各个项目的资源投入和支持力度1 图1-1 项目组合、项目集与项目管理间的关系1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求项目管理通过合理运用与整合47个项目管理过程得以实现可以根据其逻辑关系,把这47个过程 归类成五大过程组,即：— 启动— 规划— 执行.— 监控— 收尾 管理一个项目通常包括〔但不限于：— 识别需求— 在规划和执行项目时,处理干系人的各种需要、关注和期望— 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通— 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人— 平衡相互竞争的项目制约因素,包括〔但不限于：○范围○质量○进度○预算○资源○风险 项目的具体特征和所处的具体环境会对制约因素产生影响,项目管理团队应对此加以关注。

这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化,都会影响至少一个其他因素例如,缩短工期通常都需要提高预算,以增加额外的资源,从而在较短时间内完成同样的工作 量；如果无法提高预算,则只能缩小范围或降低质量,以便在较短时间内以同样的预算金额 交付项目最终成果项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法,使情形变得更为复杂改变项目要求或目标可能引发更多的风险为了取得项目成功,项目团队必须能够正确评估 项目状况,平衡项目要求,并与干系人保持积极主动的沟通由于可能发生变化,应该在整个项目生命周期中,反复开展制定项目管理计划工作,对计划进行渐进明细渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确,而持续改进 和细化计划渐近明细的方法使得项目管理团队可以随项目进展,对项目工作进行更为明确 的定义和更为深入的管理1 1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理,识别它们之间的相似性和差异性非常重要,同时还需要了解它们与组织级项目管理〔OrganizationalProjectManagement,OPM之间的关系OPM是一种战略执行框架,通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践,不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势, 从而实现组织战略。

项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略,或者由组织战略驱动反之,项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现项目组合管理通过选择正确 的项目集或项目,对工作进行优先排序,以及提供所需资源,来与组织战略保持一致项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调,对它们之间的依赖关系进行控制, 从而实现既定收益项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围,为所在项目集或 项目组合的目标服务,并最终为组织战略服务OPM把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素〔如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践联系起来,从 而提升组织能力,支持战略目标组织应该测评自身能力,然后制定和实施能力提升计划, 以期系统地应用最佳实践表1-1从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较表1-1 项目、项目集与项目组合管理之比较.1 项目集管理项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动,以便获得分别管理所无法获得的利益项目集可能包括所属单个项目范围之外的相关工作一个项目可能属 于某个项目集,也可能不属于任何一个项目集,但任何一个项目集中都一定包含项目。

项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求,获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源,那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理项目集管理重点关注项目间的依赖关系,有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法具体管理措施包括：— 解决影响项目集内多个项目的资源制约和／或冲突；— 调整对项目和项目集的目的和目标有影响的组织／战略方向；— 处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理 建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例,其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合,以及卫星发。