中层管理人员解决上下级不同诉求矛盾的思考.docx

    中层管理人员解决上下级不同诉求矛盾的思考    Reference：伴随着我国经济的飞速发展，各个行业对于管理的要求也越来越高，特别是对于作为承上启下重要作用的中层管理人员，也提出了更高的要求由于在特定条件下，中间管理层的上级和下级的诉求不完全一致，需要中层管理人员做出平衡处理本文既通过作者自己的工作体会和思考，为中层管理人员解决上下级不同诉求的矛盾提供探讨素材Keys：中层管理 上下级 诉求 矛盾 思考很多管理类书籍中把管理层分为三个层次：决策层、中间管理层和执行层，各个层次的管理者负责对应的职责而中层管理者则承担着企业战略决策的推进、执行层任务的管理以及与决策层和执行层沟通的作用中间管理层是决策层和执行层之间的桥梁，因而在企业中具有不可替代的重要作用中间管理人员本身素质的高低、管理能力的高低，都直接影响着整个企业的发展进度及企业文化的提升一、问题的提出：理论上来说，无论是决策层还是执行层，都是一个整体的一部分，他们的整体利益是一致的但在实际管理过程中，由于他们之间存在着不同方向的诉求，所以难免会衍生出冲突，这就需要中间管理层去消化处理二、典型的案例：（一）案例一：对于优秀员工的评选问题。

毋庸置疑，每年的优秀评选，对于员工来说不单单是一个物质上的奖励，还是一种精神上的鼓励和认可但是，对于入选人员的确定，决策层和中间管理层或执行层可能会提出不同的推荐名单特别是当决策层和中间管理层都有推荐权限时，往往会出现决策层推荐这几个人而中间管理层认为应该推荐那几个人的情况为什么会出现这种明显的反差呢？这就需要对问题进行具体的分析二）案例二：管理细化过程中，决策层和执行层产生的冲突决策层要把握项目执行效果、时间、人员安排和员工薪酬之间复杂的关系，从而在原则上实现奖勤罚懒，提高员工对企业、对管理层的认可度然而，这种管理执行过程中会产生员工额外的工作量，即员工除了要完成本身设计任务外，还要记录完成过程和时间虽然对于管理层来说，统计这些可以带来第一手最全面、最可靠的管理数据，但对于执行层来说，配合做这些工作不能给自己带来直接的效益，反而是一种负担三、案例的分析：（一）案例一的分析：一般来说，围绕一个设计项目的执行，存在两条线，一条线是：设计总工……设计经理……专业主设；另一条线是：项目主管……科室主任……专业主设这其中设计总工属于决策层；项目主管负责工作任务的下发；科室主任属于中间管理层，负责安排专业主设以及具体设计、校核、审核人员，但不负责项目具体执行过程的细节问题；这些细节问题，由设计总工或设计经理获悉，直接传达给专业主设，从而实现项目的高效扁平化管理。

而设计经理是从科室内部产生的，也就是说，对于人员关系来说，设计经理归科室主任管理；而对于项目的执行，设计经理又归设计总工管理这种就极有可能出现这样一种情况：一部分人很适合做设计经理工作，把项目推进得井井有条，从而得到设计总工（即决策层）的高度认可；但是对于科室主任（即中间管理层），他需要的是能踏踏实实完成具体设计[来自WwW.lw5u.cOm]工作的人，同时他也会对这些人有高度的认可二）案例二的分析：而决策层细化管理的要求和执行层需要减少无效益工作的要求，本身就会形成一定的对立而中间管理层的管理属性决定了他一方面要清晰地给下属员工传递出决策层制定的决策，同时也要能调动下属成员进行团队合作，激发每一个人的工作积极性和创造性，为高效完成工作任务提供有力保障因此，中层管理人员就要面临平衡上下级不同诉求的问题四、解决问题的思考：当遇到上下级不同诉求的矛盾时，如果只武断地执行决策层的决议，可能就会让下属员工认为你不能代表和维护他们的利益，进而不能团结员工，更无法鼓舞士气反过来，如果因为员工的诉求，而抵触决策层的决议，就会影响公司的整体发展方向，使得决议无法执行下去，可能会让决策层对中间管理层产生执行力欠缺、管理能力不佳等诸多不利想法，甚至于最终更换中间管理人员。

那么应该怎么解决这个矛盾呢？我个人的观点是：无论是决策层、中间管理层还是执行层，总之是一个利益整体那么中间管理层就[来自Www.lw5u.Com]要把自己关键的职能发挥出来，这就是：承上启下、上传下达中间管理层应该把决策层的管理思路清楚地告知下属员工，让大家明白决策层对于整体利益的考虑思路，引导大家积极主动地配合完成决议的执行结束语：本文仅列举了两个典型案例，在实际的工作中，中间管理层所要面对的问题很多，需要我们共同去思考、探讨如何最大化整体利益，最有效完成工作任务，从而为企业健康稳定发展提供源源不断的动力  -全文完-。