ch05 竞争性市场营销战略.ppt

第五章 竞争者分析,竞争是市场经济的基本特性 只要存在需求向替代品转移的可能性，潜在的竞争对手就会出现,5.1. 竞争者识别 到底谁是我们的竞争对手？,潜在的新进入者,■影响竞争的五种力量,替代产品的威胁,行业内企业之间的竞争 竞争的压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐,,供应商,购买者,替代品的价格越低，质量越高，购买者的转换成本越低，这种竞争压力就越大竞争压力来自：供应商行使其谈判权力发挥其谈判优势的能力,竞争压力来自：购买者行使其谈判权利和发挥其谈判优势的能力,竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁,,,,,迈克尔·波特的行业竞争力量分析模型,■识别竞争的方法,1、从行业竞争角度识别竞争者方法（1）销售商数量及产品差异化程度 ①完全垄断自来水厂 ②寡头垄断石油、钢铁 ③垄断竞争家电、服装、餐饮 ④完全竞争股票市场、农产品市场（2）进入与流动障碍：包括对资本的要求高、规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、原料或分销商、信誉条件等 （3）退出与收缩障碍：包括：对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务；由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低；高度的纵向一体化；感情障碍。

（4）成本结构（5）纵向一体化（6）全球经营,2、从市场竞争角度识别竞争者,,5.2. 市场竞争者分析与选择,（一）分析竞争者的战略和目标,判定竞争者的目标 虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同 市场份额还是利润？ 长期利润还是短期利润？,分析竞争者的战略 公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人所谓战略群体就是在一个特定行业中推行相同战略的一组企业这些群体之间的战略差别通常表现在目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格以及销售范围等方面 1）同一战略群体内的竞争最为激烈 2）不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争 3）不同战略群体的进入与流动障碍不同二）分析竞争者的优劣势,“扬长避短”,（三）判断竞争者的反应模式,1. 从容不迫型竞争者：采取漫不经心的态度：或不迅速反应，或反应不强烈它可能深信顾客的忠诚，也可能待机行动，还可能缺乏反击能力等2. 选择型竞争者：只对某些方面作出反应3. 凶狠型竞争者：对任何进攻都会做出迅速而强烈的反应这类企业多属实力强大的企业4. 随机型竞争者：反应不可预知，可能采取反击，也可能不采取反应。

四）竞争对象的选择,企业要攻击的竞争者有三种类型：,1. 强竞争者或弱竞争者2. 近竞争者或远竞争者3. 循规蹈矩的竞争者与破坏性的竞争者,公司应支持好的竞争者，攻击坏的竞争者例如：美国奇异灯泡厂生产了一种“日光牌”新型电灯泡，以很低的批发价在我国市场上销售，企图使我国的民族灯泡厂因无法推销产品而关厂，进而达到控制我国灯泡市场的目的在此形势下，我民族灯泡厂经过调查发现，美国奇异厂蔑视中国主权，没有将“日光牌”商标在我国注册于是在自己的产品中，抽出一定比例的灯泡冠以“日光牌”商标，大力进行广告宣传，且售价仅为奇异厂产品售价的二分之一奇异厂发现这一情况后，只好登报进行恫吓奇异厂信誉骤降，其“日光牌”灯泡大量滞销积压而国产的“亚浦耳”电灯泡销路甚畅，实现了击败奇异灯泡厂的目的市场领导者,市场挑战者,市场跟随者,市场补缺者,5.3. 市场竞争的基本战略,所谓市场领先者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业它们是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象如美国汽车行业的通用公司、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司 市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。

市场领导者的竞争策略的核心是：维护自己的优势，保持自己的领导地位 市场领先者的战略,（一）扩大总需求当市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业1.开发新用户 吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场 （女性香水） （男士香水） （非洲）,2.寻找新用途,尼龙 ：降落伞→袜子 →衬衫→汽车轮胎、沙发椅套和地毯 凡士林：机器润滑油→润肤脂、药膏和发蜡,3.增加使用量 诱导顾客提高使用率、增加每次使用量、增加使用场所 （天天刷牙）（天天洗发）,市场领先者的战略,,,（二） 保护市场份额——防御战略,1. 阵地防御：指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发动进攻时坚守原有的产品和业务阵地处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己现有的业务，防备竞争者的攻击可口可乐必须对百事可乐常备不懈2 .侧翼防御：指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地在菲律宾，生力啤酒公司的白威士忌受到亚洲啤酒公司“虎”牌啤酒的挑战，生力公司为应付这一挑战，推出了侧翼品牌“金鹰”，结果取得了防御成功。

米勒公司：“海雷夫”--蓝领阶层；小瓶装“海雷夫”--轻度饮用者；“莱特”--低热度；“老温伯”--高档啤酒,3.先发制人防御（以攻为守）：在对手采取进攻行动前抢先发起攻击，以削弱或挫败竞争对手一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手 要建立新厂生产这种药时，就放风说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以 此吓退竞争者,4. 反攻防御：指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施对手降价时以更低价反击,5. 运动防御：不仅守住现有业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，扩大回旋余地市场扩 展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化烟草公司认识到社会对吸烟的限制正在加强，而纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品领域,6 .收缩防御：指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域GE放弃彩电，强化医疗器械,（三） 扩大市场份额 设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径1）保持较大的广告投入 （2）根据顾客的要求不断地完善产品，改进服务3）根据顾客需求的变化和趋势，不断推出新产品市场份额的提高未必带来利润的增加因此，市场领导者在制定扩大市场份额的决策时，必须考虑三个因素：（1）反垄断法：洛克菲勒标准石油公司1911年被肢解为34个独立石油公司。

美国电报公司(AT&T)于1984年被分拆成专营长途业务的电报公司和7个地区性公司（2）营销成本： 要江山还是要美人？（3）营销组合：有些营销手段对提高市场占有率很有效，但却未必能提高利润 秦池酒拿下了中央电视台标王后不久，亏损破产,市场挑战者的战略,在行业中名列第二的企业称为亚军企业或者追赶企业一种是向市场领先者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，称为市场挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领先者和其他竞争者产生争端，称为市场追随者一、确定战略目标与竞争对手1. 攻击市场领导者2. 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司3. 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司二、选择进攻策略：（1）正面进攻：向对手的强项而不是弱项发起进攻 （2）侧翼进攻：寻找和攻击对手的弱点3）包围进攻：在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场 （4）迂回进攻：避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力 （5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域安怡公司打着“防止骨骼疏松症”的旗号闯入中国奶粉市场（以上海为主）；以产品（高钙脱脂奶）独一无二的绝对优势，满足了消费者的独特需要，从而成为高钙脱脂奶粉市场的第一品牌。

面对已成气候的安怡；其后入市的克宁高钙脱脂奶则打出了另一张牌：补充钙质不在于喝多少牛奶，而在于留住多少钙质克宁特有的金维他命D，能够帮助身体更充分地吸收牛奶中的钙质克宁高钙脱脂奶粉，为你锁住钙质、留住钙质” 克宁另辟蹊径，后发制人，反而显得技胜一筹侧翼进攻,市场追随者的竞争战略要点：跟随1）紧密跟随；2）有距离跟随；3）有选择跟随 市场追随者战略,市场追随者是指那些在产品、技术、价格等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司名牌货的伪造者或仿制者,一个理想的市场空缺（利基）应具备以下条件：①    足够的规模和购买力；②    具备发展潜力；③    对主要竞争者不具有市场吸引力；④    企业具有占领此空缺所必要的资源和能力；⑤    企业既有信誉足以对抗竞争者 战略要点：专业化,也称市场利基者，是指专门为规模较小的或大企业不感兴趣的细分市场提供产品和服务、在市场上起拾遗补缺作用的企业市场补缺者战略,市场利基者的主要策略：专业化1、按最终使用者专业化：建筑书店2、按垂直层面专业化：制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件3、按顾客规模专业化：大、中、小4、按特定顾客专业化：只对某一个或几个主要客户服务。

5、按地理区域专业化：专为国内外某一地区或地点服务6、按产品或产品线专业化： 浪莎袜业7、按质量和价格专业化： 劳斯莱斯8、接服务项目专业化： 象王洗衣,本章操作及综合练习：（1）我国市场上出现的“价格战”是否对企业发展有利？其使用需要什么样的条件？（2）中餐与西餐在竞争过程中，尽管有时采用相同的策略或竞争战略，但为什么效果会截然不同？（3）请为一个中型家电企业（如洗衣机厂）收集市场竞争环境的相关资料（可包括五种影响行业的基本力量、行业形式、进入与退出行业的障碍等），进行分析并提出参与市场竞争的建议4）请利用网络对我国家具市场竞争环境进行一次调研案例分析：可口可乐PK王老吉,案例: 一个百年老厂在家门口遭遇的困境 上海蜜饯厂是一家创建于清朝道光年间的百年老厂，如今走入了困境，它生产的各类蜜饯的年生产量已从高峰时的3000多吨，下降到400多吨，去年亏损额达到68万元 改革开放前，上海蜜钱厂的经营无忧无虑当时，该厂所产蜜饯集京、广、闽、潮、苏五方特色传统产品奶油话梅、琥珀杏梅、香葡萄等都是部优、市优产品无花果脯、玫瑰杨梅更是行销国外市场上无竞争对手，上海街头巷尾大大小小的糖果店、蜜饯柜台摆放的几乎清一色都是上海货。

但前几年，广东蜜饯一马当先迅速进入上海百姓家；随后，浙江、江苏、福建等地的一些蜜饯名品在上海商店也开始纷纷露脸遗憾的是，上海蜜饯厂处于市场竞争之中，却没有竞争意识百年老厂看不起外地乡镇小厂的“原始”工艺，对他们善待商家的种种“攻心”、“公关”技巧，更是嗤之以鼻外地小厂很善于翻出蜜饯新“花样”，百年老厂的评价却是“花头花脑”；外地小厂生产的蜜饯外包装很漂亮，百年老厂却认为“有啥稀奇”但就在“不以为然”中，王中王话梅、佳宝九制陈皮等外省市蜜饯品牌，在上海市场上占据了越来越多的份额，有些甚至还挂起了泰国、菲律宾等国的“洋牌子”，惟独上海的“土产”蜜饯踪影难觅上海蜜饯厂产品的市场份额连连下降，企业效益频频滑坡，尽管后来该厂也生产起了小包装蜜饯，但“后发效应”总要大打折扣，难于从根本上摆脱竞争失利的窘境[案例思考]l．上海蜜饯厂属于哪种类型的竞争反应模式？这一反应模式有何弊端？2．通过本案例的分析可得到什么启发？,。