企业战略规划及营销管理过程ppt课件.ppt

第二章第二章　　企业战略规划企业战略规划及营销管理过程及营销管理过程1;.2;.本章结构企业战略的含义与特点企业战略规划过程市场营销管理过程市场营销计划3学习目标学习目标•了解企业战略的含义与特点了解企业战略的含义与特点•明确企业总体战略规划的程序与内容明确企业总体战略规划的程序与内容•把握战略规划各个步骤的工作重点、工作方法把握战略规划各个步骤的工作重点、工作方法•认识市场营销的管理过程认识市场营销的管理过程•掌握市场营销组合的内涵及特点掌握市场营销组合的内涵及特点•能够运用ＳＷＯＴ分析法能够运用ＳＷＯＴ分析法4第一节第一节 企业战略的含义与特点企业战略的含义与特点 一、基本概念一、基本概念 二、特点二、特点 　　　　5企企 业业 战战 略略 管管 理理 模模 式式制定战略制定战略制定战略制定战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价与控制评价与控制外部环境外部环境因素因素组织、资源、组织、资源、文化、管理文化、管理任务任务 目标目标 战战略略 政策政策规划规划 预算预算 程程序序 执行执行业绩业绩反反 馈馈 系系 统统6　　 一、基本概念一、基本概念　　　　　　企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。

它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题　　789　平型关之战　.10;.二、特点二、特点企业战略企业战略特点特点　长远性长远性　全局性全局性　抗争性抗争性指导指导　可调整可调整　客观性客观性11企业总体战略企业总体战略 经营战略经营战略职能战略职能战略企业最高层次战略任务、目标、发展企业最高层次战略任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营销、职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业部、经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等组合方案等三、企业战略层次划分三、企业战略层次划分12第二节　　企业战略规划过程第二节　　企业战略规划过程认认识识和和界界定定企企业业使使命命区区分分战战略略经经营营单单位位规规划划投投资资组组合合规规划划成成长长战战略略企业规划总体战略的步骤企业规划总体战略的步骤13 一、规定企业任务 企业任务（使命）：企业观念与企业宗旨。

企业任务（使命）：企业观念与企业宗旨需考虑这些主要因素：需考虑这些主要因素：(1)企业历史和突出文化特征企业历史和突出文化特征(2)企业的业主和最高管理层的意图企业的业主和最高管理层的意图(3)企业周围环境的发展变化企业周围环境的发展变化(4)企业的资源情况企业的资源情况(5)企业的核心能力和优势企业的核心能力和优势14 一个有效的任务书应具备如下条件：(1)市场导向(2)切实可行(3)鼓舞人心(4)具体明确15 美国石油公司：美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务我们的业务我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务会和环境的义务 摩托罗拉：摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。

我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理和赢得适当的利润我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标 认识和界定公司使命认识和界定公司使命 16公司产品市场导向定义密苏里·太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候17•奥迪斯电梯公司奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具 •康柏计算机公司康柏计算机公司 成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商 18•麦当劳公司麦当劳公司 　 麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率19长虹集团的使命长虹集团的使命 •公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。

公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任 •公司产品目标：创世界名牌公司产品目标：创世界名牌 •公司发展目标：成为世界现代跨国公司立足四川、占领西南、走向全国、进军世界公司发展目标：成为世界现代跨国公司立足四川、占领西南、走向全国、进军世界 20 二、确定企业的目标 企业目标是企业任务的具体化它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预期结果 企业的常用目标有：投资效益率（ＲＯＩ＝利润额／投资总额）、销售增长率、市场占有率提高、产品创新等21三、鉴别和评价战略方案（一）稳定发展（二）发展（三）紧缩战略（四）抽资战略（五）产品投资组合战略22发展成长战略发展成长战略密集密集式成长式成长多角化成长多角化成长一体一体化成长化成长 规划 成长 战略23设计成长战略的思路•首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；•然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；•最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务24密集式成长（Intensive Growth）市　　　　场原有　　　新原有　　　　　　　新产　　　　　　　　品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification25(1) 密集化增长战略密集化增长战略——是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在的市场机会。

是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在的市场机会a. 市场渗透市场渗透——通过采取通过采取.更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长案例：长虹的成功与创维的失败案例：长虹的成功与创维的失败26b. 市场开发市场开发——通过采取更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产通过采取更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长品的销售量，从而实现企业业务的增长案例：蒙牛的扩张，新希望在菲律宾、越南的投资案例：蒙牛的扩张，新希望在菲律宾、越南的投资c. 产品开发产品开发——通过向现有市场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需求，从而扩大销售，实现企业业通过向现有市场提供多种改型变异产品，满足不同顾客需求，从而扩大销售，实现企业业务的增长务的增长案例：可口可乐的酷儿，五粮液生产五粮春、五粮醇案例：可口可乐的酷儿，五粮液生产五粮春、五粮醇27;.2829优点：优点： 专业化，有利于实现规模经济；在行业或市场上建立起较强的竞争力。

专业化，有利于实现规模经济；在行业或市场上建立起较强的竞争力风险：风险： 由于产品、市场范围有限，发展总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子里由于产品、市场范围有限，发展总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子里30一体化成长（Integrative Growth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化31(2) 一体化增长战略一体化增长战略——一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会a. 后向一体化后向一体化——公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权对它的供给来源取得控制权案例：中石油收购尤尼科失败，宁夏美利纸业投资案例：中石油收购尤尼科失败，宁夏美利纸业投资40亿元，在中卫、中宁两个县建设亿元，在中卫、中宁两个县建设50万亩造纸林基地万亩造纸林基地32b. 前向一体化前向一体化——公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。

公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权案例：江淮股份从生产底盘到生产汽车格林柯尔收购科龙杉杉西服开直营店案例：江淮股份从生产底盘到生产汽车格林柯尔收购科龙杉杉西服开直营店c. 水平一体化水平一体化——企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营案例：中国网通收购香港电讯盈科案例：中国网通收购香港电讯盈科20%的股权，全力拓展海外业务联想并购的股权，全力拓展海外业务联想并购IBM全球全球PC业业务欧莱雅收购小护士欧莱雅收购小护士33优点：优点： 扩张企业规模，提高企业的收益述扩张企业规模，提高企业的收益述 评，降低交易费用评，降低交易费用 风险：风险： 增加了企业运营的行业风险，分散增加了企业运营的行业风险，分散 了企业的资源了企业的资源34多角化成长（Diversification Growth）技　　　　术现有　　　新现有　　　　　　　新市　　　　　　　　场同心多角化Concentric diversification水平多角化Horizontal diversification综合多角化Conglomeratediversification35(3) 多角化增长战略——也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。

又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营a. 同心多角化——以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用企业现有的技术和营销人员案例：伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰淇淋等产品色拉油企业利用副产品生产饲料案例：伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰淇淋等产品色拉油企业利用副产品生产饲料36b. 横向多角化横向多角化——又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长扩大经营范围，寻求新的增长案例：纳爱斯在生产雕牌肥皂的同时，还生产洗衣粉、洗洁精、沐浴露、牙膏等产品案例：纳爱斯在生产雕牌肥皂的同时，还生产洗衣粉、洗洁精、沐浴露、牙膏等产品c. 复合多角化复合多角化——企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域以外的具有发展前途的部门和领域。

案例：日本企业多采用复合多角化经营，统一集团生产润滑油案例：日本企业多采用复合多角化经营，统一集团生产润滑油37优点：优点： 可以拓展企业经营边界，增强可以拓展企业经营边界，增强 企业竞争优势企业竞争优势 风险：风险： 资源分散资源分散38•一体化•专业化•多元化单一业务组合单一业务组合多业务组合多业务组合资源关联组合资源关联组合市场关联组合市场关联组合多角化组合多角化组合组合规模决策组合规模决策组合结构决策组合结构决策39•实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展战略而有时企业需要采取的是防御型的战略防御型战略有：–合资经营（joint venture)–合作经营(cooperative arrangements)：合作研究与开发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产– 收缩（retrenchment)：出售土地、建筑物以换取现金，压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等–剥离（divestiture)：企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与企业其他活动不相适宜的业务以集中企业的核心优势它可以是收缩战略的一部分–清算（liquidation)：为实现其有形资产价值而将企业全部资产分块售出。

又称结结业清理业清理40（五）产品投资组合战略方案1.战略业务单位（SBU)的特征(1)它是单独的业务或一组有关的业务(2)它有不同的任务(3)它有其竞争者(4)它有认真负责的经理(5)它掌握一定的资源(6)它能从战略计划中得到好处(7)它可以独立计划其他业务 41公司企业战略公司企业战略SBUSBU－－1 1战略战略SBUSBU－－2 2战略战略SBUSBU－－3 3战略战略财会政策财会政策人事政策人事政策生产经营生产经营管理政策管理政策R R＆＆D D政策政策 2. 划分战略经营单位划分战略经营单位42战略业务单位（Strategic Business Units ，SBUs）•就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位•区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行433.经营单位战略规划的过程内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定计划执行计划反馈和控制SWOT分析44４４.规划投资组合规划投资组合进行业务组合分析的第第一一步步是鉴定企业的关键业务，即战略业务单位（SBU—strategic business unit) 业务组合分析的第第二二步步是管理部门评估企业各个战略业务单位的经营效果，以便做出资源配置决策。

评评价价企企业业业业务务单单位位的的方方法法有有BCGBCG（市场增长率/市场占有率矩阵）和和GEGE（多因素投资组合矩阵）45（１）波士顿咨询集团矩阵 波士顿咨询集团矩阵（ＢＣＧ矩阵）–该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分部的差别–相对市场份额（Relative market share position )为企业的某个产品的销售额与该产业最大竞争公司的销售额之比其以1.0为分界线：1.0以上为高相对占有率，1.0以下为低相对占有率–产业销售增长率以销售额增长百分比表示，以10％为分界线，10％以上为高增长率，10％以下为低增长率46 20% 高高 市市 场场 增增 10% 长长 率率 低低 0 10x 高高 1.0x 低低 0.1x 相对市场占有率相对市场占有率 明星类明星类问题类问题类金牛类金牛类狗类狗类？47市市场场增增长长率率相对市场占有率相对市场占有率BCG-BCG-－波士顿矩阵－波士顿矩阵高高低低高高低低明星类明星类瘦狗类瘦狗类金牛类金牛类问题类问题类481.问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额。

这类单位属于前途命运未卜的，有两种可能问题产品：高的销售增长率和低的相对市场份额这类单位属于前途命运未卜的，有两种可能性：一是发展明星类；一是下降为狗类对这类单位是大量投入使之转为明星，还是精简性：一是发展明星类；一是下降为狗类对这类单位是大量投入使之转为明星，还是精简合并以至断然淘汰，管理者应慎重考虑并及时作出决策合并以至断然淘汰，管理者应慎重考虑并及时作出决策 2.明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额企业必须大量投资以支持其发展待其市场明星产品：高的销售增长率和高的相对市场份额企业必须大量投资以支持其发展待其市场增长率降低时，这类业务单位就由增长率降低时，这类业务单位就由“现金使用者现金使用者”变为变为“现金提供者现金提供者”，即，即“金牛类金牛类”ＢＣＧ矩阵战略选择493. 金牛产品：这类单位能为企业提供高额利润，可用来支持其他单位的存与发展这类单金牛产品：这类单位能为企业提供高额利润，可用来支持其他单位的存与发展这类单位愈多，则企业的实力愈强位愈多，则企业的实力愈强 4.瘦狗产品：这类单位有可能自给自足，也有可能亏损但不可能成为大量利润的源泉，瘦狗产品：这类单位有可能自给自足，也有可能亏损。

但不可能成为大量利润的源泉，因而不应再追加投入更多的时候采取收缩战略，如结业清算、剥离、削减等因而不应再追加投入更多的时候采取收缩战略，如结业清算、剥离、削减等50业务发展战略业务发展战略 适用于适用于 拓展战略拓展战略 问题类、明星类问题类、明星类 维持战略维持战略 金牛类金牛类 收割战略收割战略 前景暗淡的金牛类、狗类、问题前景暗淡的金牛类、狗类、问题类类放弃战略放弃战略 狗类、问题类狗类、问题类 51 例：某企业业务如下，请用例：某企业业务如下，请用BCGBCG法作简单分析法作简单分析业务单位业务单位市场增长市场增长 率率 销售额（万元）销售额（万元）同行业最大竞同行业最大竞争者的销售额争者的销售额 A18%1040B20%3010C6%615D4%55052 例：某企业业务如下，请用例：某企业业务如下，请用BCGBCG法作简单分析法作简单分析业务单位业务单位市场增长市场增长 率率 销售额（万元）销售额（万元）同行业最大竞同行业最大竞争者的销售额争者的销售额 A18%1040B20%3010C6%615D4%55053第三节第三节 市场营销管理过程市场营销管理过程 一、分析市场机会一、分析市场机会 　二、研究与选择目标市场　二、研究与选择目标市场 　三、制定战略性市场营销规划　三、制定战略性市场营销规划 　四、规划与执行市场营销策略　四、规划与执行市场营销策略 　五、实施市场营销控制　五、实施市场营销控制54市场营销管理的意义•市场营销管理不同于一般的管理工作，它是企业发现、分析、选择和利用市场营销机会，合理配置企业的各种营销资源与优势，协调企业与环境的关系及市场营销部门之间的关系，以实现企业的任务和目标的活动过程。

•市场营销管理的实质是对企业市场机会，也即对消费者需求的管理当企业的营销战略计划确定之后，即企业的任务、目标要求及业务发展计划明确之后，还必须通过市场营销活动以及市场营销管理(计划、控制、监督、管理、调节)，才能得以实现和完成55分析市场机会分析市场机会实施市场营销控制实施市场营销控制规划与执行市场营销策略规划与执行市场营销策略研究和选择市场研究和选择市场制定战略性市场营销规划制定战略性市场营销规划56市场机会市场机会 企业市场机会＝顾客没有被满企业市场机会＝顾客没有被满 足的需求足的需求57① ＳＷＴＯ矩阵（strengths-weaknesses-opportunities-threats,优势－劣势－机会－威胁），利用这个匹配工具，可以帮助管理者制定如下四类战略：–ＳＯ（优势－机会）战略–ＷＯ（劣势－机会）战略–ＳＴ（优势－威胁）战略–ＷＴ（劣势－威胁）战略 ＳＷＯＴ矩阵5859–ＳＯ（优势－机会）战略•这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外部机会的战略•这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以充分利用各种有利的机会。

–ＷＯ（劣势－机会）战略•这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部的劣势•适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企业的劣势却妨碍着这种机会的利用因此，关键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会60ＳＴ（优势－威胁）战略就是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影响的战略ＷＴ（劣势－威胁）战略是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略61ＳＷＴＯ矩阵图机会－Ｏ威胁－Ｔ列出机会列出威胁优势－Ｓ劣势－Ｗ列出优势列出劣势ＳＯ战略发挥优势，利用机会ＷＯ战略利用机会，克服劣势ＳＴ战略利用优势，回避威胁ＷＴ战略减少劣势，回避威胁62 市场营销学组合： 是企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控是企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素加以最佳组合和运用，以完成企业的目的与任务制的因素加以最佳组合和运用，以完成企业的目的与任务634P:产品产品（product）价格价格（price）渠道渠道（place）销售促进销售促进（promotion） 64市场营销组合的构成6566营销组合•可控性——企业可以调节、控制和运用的各种因素。

•动态性——不是固定不变、静态组合，变化无穷受内部、外部变化影响，能动做出相应反应•复合性——四类因素各自包括多个次一级或更次一级手段，都必须协调配合•整体性——各种手段及组成元素不是简单相加或拼凑，应为有机整体–在统一的目标指导下，相互补充，求得大于局部功能之和的整体效应67“4P”转向“4C”•多想想顾客需要与欲望（Consumer Wants and Needs），而不只是“产品”(Product)；•多想想顾客满足所愿支付的成本（Cost to Satisfy Wants and Needs），而不只是“价格”(Price)；•多想想顾客获得满足的便利性（Conveniences to Buy），而不只是在什么“地点”(Place)销售产品；•多想想如何与顾客沟通（Communication），而不只是“促销”(Promotion)68第四节 市场营销计划一、概念 ㎏是在对企业市场营销环境进行调研分析的基础上按年度制定的企业及各业务单位的对营销目标以及实现这一目标所应采取的策略、措施和步骤的明确规定和详细说明 69;.组成部分内容内容概要简述市场营销计划的目标及建议当前营销状况提供与市场、产品、竞争、分销以及现实环境有关的背景资料风险与机会概述主要的机会和威胁、优势和劣势，以及产品面临的问题目标确定财务目标和营销目标营销战略描述为实现计划目标而采用的主要营销方法行动方案说明每个营销环节做什么？谁来做？什么时候做？需要多少成本？即将营销战略具体化。

营销预算描述计划所预期的财务收益情况营销控制说明如何对计划进行监控二、内容70 思考题：思考题：　　　　　　 1.研讨研讨“市场增长率－相对市场占有率矩阵市场增长率－相对市场占有率矩阵”对企业战略经营单位分析的利弊对企业战略经营单位分析的利弊　　　　　　2.试对老年人口市场的需求状况进行分析，看看存在哪些市场机会？试对老年人口市场的需求状况进行分析，看看存在哪些市场机会？71。