工程项目进度计划管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,*,,工程项目进度管理,第一节 工程项目工作界定和顺序安排,,第二节 工程项目工作持续时间估算,,第三节 工程项目进度计划编制,,第四节 工程项目进度控制,,,第一节 工程项目工作界定和顺序安排,一、工程项目工作界定：,,工作界定的有效方法是项目工作分解,,合理的工作分解是进行项目进度控制的基础工作分解就是先把复杂的逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止例如，为研制生产某新型设备项目，可能需要修建一座厂房从而修建厂房便是某新型设备项目的一个要素然后再将建厂这一要素层层分解，就有挖土方、安装水电管道、油漆、清理等内容明确的工作单元随着内容的层层分解，对项目的每层次的要素都有一个明确的技术规定要求工作分解通常有两种方式：,,1、按可交付成果分解---上层为可交付成果，下层为各交付成果的内容（,图示1,）,,2、按工作过程分解---上层表示工作流程，下层表示各流程的工作内容,（图例2）,,,某工程建设项目,园林/道路工程,安装工程,土建工程,强弱电工 程,供 热通 风,给、排水,污 水处 理,空 调,按可交付成果进行工作分解（,图示1,）,,,建筑物,选址,建筑、结构,配管配电,空调安装,装修工作,扫尾工作,砖石,,砌筑,混泥土,,工程,支模,钢筋,,工程,混凝土,,浇捣,拆模,图例2,0级,0级,0级,0级,0级,0级,1级,2级,3级,,,工作分解结构的表达方式,图形式,,清单式,,,,,0.0 项目,,1.1 活动,,1.1.1 任务,,1.1.2,任务,,1.2 活动,,项目,,0.0,活动,,1.1,活动,,1.2,任务,,1.1.1,任务,,1.1.2,,,某大桥项目的工作分解结构,图形式,,,工作结构分解示例（清单式）,工程 项 目 工 作 分 解 结 构 清 单,,,,1.1,设计,1.3,建筑安装施工,1.1.1,初步设计,1.3.1,结构施工,1.1.2,技术设计,1.3.2,安装施工,1.1.3,施工图设计,1.3.3,建筑装饰工程,1.2,施工招标,1.4,竣工验收,1.2.1,编招标文件,1.4.1,竣工验收,1.2.2,发布招标公告,1.4.2,交付使用,1.2.3,评标定标,1.4.3,工程保修,,,,,,,二、工作顺序安排,工程建设常常面临时间紧、任务多的挑战，此时我们首先要解决的是从纷繁复杂的活动中，理出工作头序，看看应该,先做什么，后做什么：哪些工作可以同时做，哪些工作必须分清先后顺序等，这些工作都涉及项目进度管理的内容。

项目进度管理,就是对项目所包含的所有活动进行,排序,，然后估计出每项活动的,持续时间,，在此基础上制定出项目,进度表（计划）,，并对项目的实际进度进行,控制,，以确保项目能够按照预先的计划顺利完成的过程续）,,所以工程项目进度管理接下来要做工作是：,,1 确定活动之间的先后顺序,,2 估计每项活动的工期,,3 编制项目的进度计划,,4 控制项目的进度,,1、确定活动之间的先后顺序,,l.1 活动之间的逻辑关系,,通过WBS，我们知道了完成项目需要执行哪些具体的活动，那么，这些活动应该先做哪个，后做哪个呢？于是我们需要给这些活动排一个先后顺序项目活动顺序的四种逻辑关系,1、FS--- 结束后才开始,,,2、SS---开始后才开始,,,3、FF---结束后才结束,,,4、SF---开始后才结束,,,A,B,FS-5,A,B,A,B,B,A,SF-5,FF-5,SS-5,,,各种搭接关系举例,FS,—,四六级考试，你必须,先报名才能取得准考证,,SS,—,修路多用流水作业，,铺设路基工作开始一定时间,为浇筑路面创造一定工作条件,后即可开始浇筑路面,SF,—,即A工作开始一段时间B工作才可以完成。

如基础降水与地基开挖之间，假如地下水位以上的地基需开挖10天，那么,地基开挖开始10天后，地下水的降水工作就要完成,，以便可以继续地下水位以下的地基开挖工作FF,—,A工作结束一段时间后B工作才结束例如某工程主体建筑分两个施工段组织流水施工，,每段每层砌筑为4天，吊装楼板则只需半天,，,所以不需要每段砌完就立即吊装，但必须在该段上一层砌筑前吊装完，所以，必须在,砌墙完成后的第4天完成板的吊装,，这样才不会影响砌墙人员进行上一层墙的砌筑1.2 工作顺序表示方法——网络图,为了确定活动之间的先后顺序，首先必须将项目所需进行的,活动识别,出来，这即是,工作分解结构,的内容然后搞清外部环境中的制约关系，以及实施过程中的限制因素和假设条件，确定活动之间本身存在的,逻辑关系,，在此基础上结合现有的资源情况进行综合分析，得出活动之间的,先后顺序前面介绍的工作分解结构是用包涵分解方法把项,,目所需进行的各项工作确定下来，,它只是告诉我,,们实施项目所要做的工作，而项目的网络图则可,,以组织它们的先后顺序方法是将工作分解结构,,中的任务写在,及时贴,上，然后由项目小组成员一,,起按照这些活动的先后,逻辑关系,，来摆放它们的,,顺序,，确保项目小组对这种先后顺序的意见是一,,致的。

网络图非常直观地显示了项目任务之间的,,先后关系，对于项目的按时执行有相当的指导意,,义项目网络图的两种表现形式：,即：,单代号网络图（AON）和双代号网络图AOA1）单代号网络图（AON）,（或称先后关系图法PDM）又称节点式网络图（AON）（activity-on-node network)，这是一种使用,节点代表活动，箭线代表活动顺序,的项目网络图是大多数项目管理软件包所使用的方法，它体现了FF、SS、FF、SF四种类型的逻辑关系，下图是一个典型的节点式网络图节点式网络图,AON（PDM）,开始,F,E,D,A,B,C,结束,,,（2）双代号网络图AOA（或称箭线图法ADM）,这是一种利用,箭线代表活动，节点表示活动顺序,的项目网络图，所谓双代号网络（,AOA）,即,（,activity-on-arrow network),，,这种方法在我国应用较多，,AOA,一般仅使用,FS,关系法，因此为了表示所有活动的其他逻辑关系，可能需要用到,虚拟活动,，下图即为箭线图示例箭 线 图,箭线图法（,ADM）（,或,双代号网络图,AOA,）,开始,A,F,C,E,D,B,G,结束,,,第二节 工程项目工作持续时间估算,活动历时估计,是制定项目进度计划的基础。

活动时间,估计太短,，可能会在工作中造成紧张被,,动局面；而,估计太长,又会使整个项目的工期拉长，,,导致项目成本增加网络中所有活动的进度安排都是依活动持续时间,,来推算的，因此，要求每项活动的历时估计都要,,尽可能准确问题是，如何进行估计？,,,1、影响活动工期的因素（导入1）,简单地理解，估计就是猜，但如何猜，这里面却大有学问有的人可能猜得八九不离十，有的人可能猜得相差十万八千里为什么？因为活动的历时本来就是概率性质的，而非确定性的例如，当你问一个人需要多长时间到达单位时，他一般不会直接说用半个小时或者一个小时，而是根据不同的条件，,比如说自己开车、或者乘坐公共汽车、或者搭乘公司的班车等，然后考虑最顺利的情况、堵车的情况、一般的情况下，给我几个时间数据，这就是典型的概率性质的估计,影响活动工期的因素（导入2）,在给定的资源条件和努力水平下，某项任务可能在一定的时间内完成；,,当投入更多的资源，或者增加努力的情况下，完成同样任务需要的时间可能会短，反之，则长因此，精确地估计是不存在的但这并不意味着我们在估计工期的时候可以随心所欲，或者拍拍脑袋、差不多就行，相反，更应该严肃地对待花一些时间做出切合实际的估计，是项目成功所必须的。

当你考虑到项目延期的昂贵代价时，你会认识到正确地估计不仅是值得的而且应该的要想知道项目活动究竟需要多长时间，首先必须了解影响活动工期的因素有哪些影响活动工期的因素（三个方面）,■ 意外事件,,有人作过这样的统计：当你正在写一份报告，或者正在看书，铃突然响了，你拿起应对，而对方却说： “哦，对不起，打错了等你真正能把注意力集中到原来的工作上，差不多需要15分钟的时间，这就是典型的意外事件对工作时间的影响■ 小组成员的工作熟练程度与工作效率,,,,■ 资源供应情况,,项目所需的资源如若应有尽有，则会省时；相反，如果实施项目所需的资源尚不具备，则费力费时2、活动工期估算方法,1、类比法（经验比较法）,即比照以前的经验，或比较以往类似项目的档案资料来估计当前项目各工作时间如果当前的项目与类比的项目很类似时，类比法是一种最有效的方法2、专家判断法,利用专家的历史经验和记录来估计工期，德尔菲法即为其中之一3、资料统计法,据行业及地区颁布的行业标准或定额计算活动工期4、经验公式法：,在以上方法均难以使用时可以用如下公式估算,,,工期,＝,4最可能估计,乐观估计,最悲观估计,6,+,﹢,,,3、最短总工期—关键路径的确定,导入：,,一旦你确定了活动之间的先后逻辑关系，并且画出了项目的优化网络图，又估计出了活动的工期，就能比较容易计算出完成该项目所需要的,最短工期,是多长时间。

在项目网络图中，从左到右把时间相加，,时间最长的那条路径就是关键路径,，它表明了完成项目所需的最短时间，关键路径是在实施项目的不同线路上通过,顺推和逆推,两种方式来确定的利用项目管理软件，也能自动产生出项目的关键路径下面的问题是：到底要如何确定关键路径呢？,,,确定关键路径步骤,,以某新产品开发为例来说明如何确定项目的关键路径第一步，绘制网络图具体方法是，将工作分解结构中工作包的所有任务都写在,及时贴,上，然后由项目小组成员根据这些活动的FS、SS、FF和SF四种,逻辑关系,，来确定,摆放它们的顺序,注意在摆放时要确保项目小组对这种先后顺序的意见是一致的这是在没有软件的情况下，人们常用的方法，虽然现在有软件来自动完成这项工作，但是，运用这种方法有利于我们更深刻地理解网络图背后隐藏的逻辑含义图例,,新产品开发项目初步网络图,,确 定,,客 户,,需 求,,2 天,设 计,,工 艺,,流 程,,10 天,确 定,,测 试,,标 准,,4 天,准 备,,测 试,,文 件,,8 天,确 定,,测 试,,现 场,,1 天,采 购,,工 装,,模 具,,20 天,采 购,,测 试,,设 备,,10 天,设 计,,产 品,,结 构,,30 天,评 审,,设 计,,方 案,,2 天,认 可,,设 计,,方 案,,1 天,采 购,,零 件,,30 天,制 作,,样 件,,10 天,测 试,,样 件,,7 天,提交,,样件,,1天,,,第二步，用顺推法确定活动的最早开始 时间ES和最早结束时间EF,所谓,顺推法，又称顺排工期法,，就是从项目的开始向结束的方向推导，来计算网络图中每项活动的,最早开始时间和最早结束时间,。

具体方法是:,,,,,具体方法是,，从网络图的,左边开始,，把前两个活动的时间相加，数字写在第二张卡片的右上角这个时间就是执行第二个活动的最早结束时间由于每项活动都有开始和结束日期，因此，如果某项活动有一个最早开始时间，它必然对应一个最早结束的时间下图显示了顺推法计算的结果，假如活动“确定客户需求”能今天就开始，即为最早开始时间，因为昨天己经过去了顺推法确定的ES和EF,图例,,,,1 确定 2,,客 户,,需 求,,2 天,3 设计12,,工 艺,,流 程,,10 天,33确定36,,测 试,,标 准,,4 天,37准备44,,测 试,,文 件,,8 天,45确定45,,测 试,,现 场,,1 天,36采购55,,工 装,,模 具,,20 天,36采购45,,测 试,,设 备,,10 天,3 设计32,,产 品,,结 构,,30 天,33 评审34,,设 计,,方 案,,2 天,35认可35,,设 计,,方 案,,1 天,36采购65,,零 件,,30 天,66制作75,,样 件,,10 天,76测试82,,样 件,,7 天,83 83,,提交,,样件,,1 天,ES EF,,,第三步，用逆推法确定活动的LF和LS,导入：,,通过上面的计算，我们可以看出，在活动的先后顺序和工期给定的情况下，这个,项目从开始到结束共需83天,。

如果我们计划的时间比这个时间长，那就不一定非得今天开始工作，可以推迟几天开始但是，如果计划比这个时间短，比如按照客户交货期倒排序，我们,只有70天的时间来做这个项目,，计划就无法实现，这时，我们就要想办法或者需要缩短关键路径上某些任务的工期，或者对网络图进行某些修改当然，我们也可以提前开始工作，以便有充足的时间完成项目任务，但在很多情况下，并不像你想象的那样，例如，客户的定单本来下得就晚，或者有的资源不能提前到位等等，使你无法提前工作那该怎么办？,,,（续） 压 缩 工 期,,假如不能改变项目的最后期限，就需要压缩工期，其方法有：,,,（1）快速跟进（fast tracking,）,,即,调整活动之间的逻辑关系,，变FS为SS例如，通常按顺序进行的活动——设计和施工，由于压缩项目的进度，现将其重叠进行，这种方法又叫并行工程由于快速跟进打破了项目活动之间的逻辑关系，必然导致一定的风险，如可能会有返工等2）赶工期（crashing）,,即分析如何以最少的成本，最大限度地压缩项目各项活动的工期，进而缩短整个项目总历时赶工期几乎总会增加成本，因而需要对进度与成本进行权衡赶工期的具体实现方式又包括：,,,加班加点；投入更多的资源；提高效率；任务外包；,,值得注意的是，上面的两种办法必须用在关键路径上才能起到缩短工期的作用。

续）,逆 推 法 求 LF 和 LS,,所谓,逆推法，又称倒排序法,，就是从项目提交结果的时间算起，推出每项活动,最晚必须何时开始，或必须何时结束,的方法如前例假设它的最晚结束时间是第83天，减去它的工期1天，就得到这个活动的最晚开始时间，是第83天这个时间也必须是“提交样件”之前所有活动的最晚结束时间把关键路径所需要的时间写在最后一个活动的,右,,下角（最晚结束时间）,，然后从后往前依次计算，,,从该数字中减去该活动的持续时间，将结果写在,,左下角,，这个时间就代表了每个活动的,最晚开始,,时间,例如，,“提交样件”,的最晚结束时间是第83,,天，这个活动本身需要1天，因此它的最晚开始时,,间必须是第83天，要使这个活动在第83天开始，,,它前面的活动“测试样件”必须在第82天结束，否则“提交样件”便不能在第83天开始，所以“测试样件”的最晚结束时间应当是第82天如下图所示逆 推 法 求 LF 和 LS （实例）,图例,,图例,1,,确定,2,,客 户,,需 求,,2 天,,1 2,3,设计,12,,工 艺,,流 程,,10 天,,23 32,33,确定,36,,测 试,,标 准,,4 天,,63 66,37,准备,44,,测 试,,文 件,,8天,,67 74,45,确定,45,,测 试,,现 场,,1天,,75 75,36,采购,55,,工 装,,模 具,,20 天,,46 65,36,采购,45,,测 试,,设 备,,10 天,,56 65,3,设计,32,,产 品,,结 构,,30 天,,30 32,33,评审,34,,设 计,,方 案,,2 天,,33 34,35,认可,35,,设 计,,方 案,,1 天,,35 35,36,采购,65,,零 件,,30天,,36 65,66,制作,75,,样 件,,10天,,66 75,76,测试,82,,样 件,,7天,,76 82,83,提交,83,,样件,,1天,,83 83,ES EF,,,,LS LF,,,第四步 确定关键路径和浮动时间,关键路径：,从项目开始到结束，将每项活动的工期进行累加，就可以得到一条时间最长的路径，称之为关键路径。

这条路径表明完成该项目所必需的最短时间关键路径图示,（前页所示）,,浮动时间：,非关键路径上的活动，其,最晚完成时间,要比其,最早完成时间,大，它们,之间的差,即为浮动时间（机动时间），也就是该活动能够推迟的时间，推迟以后不影响它后面的活动最早开始，也不增加整个项目的持续时间浮动时间计算：,用公式表示即为：,,,浮动时间=LF一EF,或者,浮动时间=LS—ES,,例如，活动“设计工艺流程”的浮动时间为20天关键路径上的活动浮动时间为零，也就是没有浮动时间这些活动为关键活动包含这些关键活动的路径即为关键路径思考：你知道关键路径在项目管理中有什么作用吗？,,,关键路径的作用,在项目的进度管理中，关键路径尤为重要，尤其在给关键路径的活动分配资源时，更应该受到项目管理者的高度关注第一，,应当把关键路径上的,任务分配给,最能干、最负责任的人员，确保这些活动都能按时、按质完成；,,第二，,关键路径上的活动必须,在最晚开始之前开始，在持续时间之内结束,，否则，需要用赶工期的方法将滞后的时间赶回来；,,,,,,第三，,必须对关键路径上的活动进展情况进行定期跟踪、考评，因为在项目的生命期中，,关键路径可能会发生变化,。

如非关键线路上的活动到了交付的期限还没完成，就可能变成关键活动.,,有人认为浮动时间没有用，因此应该尽早地结束包含有浮动时间的任务，以便把资源转移到关键路径上，缩短关键路径，他们认为这样才能消除掉浮动时间你赞同这样的观点吗？,,,第三节、工程项目进度计划及资源确定,在编制进度计划时，应考虑的因素:(,4个方面),,l、资源需求,,项目的资源包括人员、设备和材料等，在做进度计划的时候，作业安排必须建立在可利用资源的基础上，,不同的资源组合其成本及完成任务的工期是不一样的,，给活动分配的资源越多，需要的时间则越短，但是成本却增加了，因而必须考虑资源的均衡资源均衡：,在可利用的资源数量不变，并保持工期不变的前提下，通过调整各项非关键作业进度，使资源的需求量随时间的变化而趋向平衡资源均衡关心的是以最有效的方式使用项目的资源，,资源均衡在项目管理实践中非常重要，因为资源数量是有限的；从经济方面讲应避免每日资源用量上的波动，保证资源流的平衡2、资源库的现状,,,,组织现有什么样的资源；什么资源在什么时候是可以用的；在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，这些都是项目进度计划的基础所以必须了解资源现状。

当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要3．日历,,明确,项目和资源日历,是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源比如，一些项目仅在正常工作时间进行，而另一些项目却允许以三班倒的方式连续执行又比如一个项目组可能正在休假或者正在培训中；劳动合同可能规定工作人员在一周内只能工作数日、法定节假日等…所有这些均应体现在项目和资源的日历中作为编制进度计划的依据4、制约因素,,由于竞争的存在、客户的要求或者其他条件限制，导致某些工作必须在某些时刻完成，这就存在所谓的强制日期或时限此外，项目的执行过程中总会存在一些关键事件或者一些里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素；,,,,３.1 编制进度计划的方法,1、里程碑计划（关键日期）,,列出关键项目的关键活动以及这些活动完成或开,,始的日期此法,主要在管理层中应用里程碑活动,一月十五日,二月二十日,五月三十日,七月一日,产品定义完成,●,,,,元程序编码开始,,●,,,子系统测试开始,,,●,,系统联调测试完成,,,,●,,,,,,里 程 碑 法 进 度 表,,,（续）,2、甘特图法（横道图或条形图）,,横坐标表示时间，纵坐标表示活动。

甘特图直观简单，所以实际中用得较多R&D,,工艺设计,,机械工程,,电气工程,,仪器仪表工程,,冷暖通风工程,,生产,,项目管理,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 1 2 3 4 5 6,2003,2004,,,（续）,3、日历法：以日历形式表示项目进度,,Monday,Tuesday,Wednesday,Thursday,Friday,Saturday,Sunday,24 25 26 27 28 29 30,开发工装模具，30 days,确定工艺流程，10 days,制作样件, 10 days,1 2 3 4 5 6 7,开发工装模具，30 days,制作样件, 10 days,确定测试范围及标准 3 days,,,（续）,4、垂直图法,适用于线形工程，如公路、管道工程等的进度计划。

各段斜线的倾斜度表示施工速度快慢，直观明了时间,进度,,,(续),5、网络计划技术(也称关键线路法 CPM)：,,网络计划技术是一种计划方法，它的基本原理是：用网络图来表达工作的进度计算各项活动的有关时间参数，使管理者对全局有一个比较完整清晰的了解，并通过网络分析制定日程计划，以求得完工期、资源和成本的优化方案网络计划根据其表达方式可分为以下四种：,,双代号网络图（AOA）；单代号网络图（AON）、双代号时标网络图（AOAT）；单代号时标网络图（AONT）AON图如前例所示,,,（续）,关键路径,是根据网络图先确定出项目各活动的,ES、EF、LS、LF，,然后通过最早和最晚时间的差额分析出每一活动相对时间的紧迫程度以及工作的重要程度这种最早和最晚的差额称之为,浮动时间,浮动时间为零的路径称之为关键路径关键路径法,的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目能按时完成AOA（双代号网络图或箭线式网络图,）,试练习绘制AOA图,,例：某经贸大厦的施工任务及各项工作持续时间和相互关系如下表示，据此绘制AOA图紧前工序、紧后工序、虚工作,工序名称,符号,工作时间（月）,紧前工序,框架,,屋面,,外墙,,门窗,,卫生管道,,电气,,内部装修,,外部油漆,a,,b,,c,,d,,e,,f,,g,,h,,2,,1,,3,,2.5,,1.5,,2,,4,,3,__,,a,,a,,c,,c,,b、d,,e、f,,b、d,,,AOA图例如下：,下图中箭线上“,a,”,表示工作，下“,2,”,表示工作持续时间和相互关系。

箭尾表示工作开始，箭头表示工作结束AOA,图中两个节点之间只许有一条箭线，所以为表示工作顺序关系引入,虚工作,，虚工作的活动时间为零AOA,图的,编号原则：箭尾小，箭头大1,2,4,3,5,6,a,,,,,,,,,,,,2,c,3,1.5,e,b,1,d,2.5,f,2,h,3,g,4,,,绘制AOA图练习1,已知某项目工序表如下，据此绘制其,AOA,图,活动,紧后工序,A,,B,,C,,D,,E,,F,,G,C,,D、E,,G、F,,G、F,,F,,—,,—,,判断双箭线网络图对错的简易方法：,,1、无紧前工序的活动，自始点开 始2、再紧前工序中不出现的活动与终点相连3、俩结点之间只能有一条箭线相连,,4、AOA图只能有一个始点和一个终点,（含虚工作）,,,绘制AOA图练习2,已知建车库及汽车引道项目，其作业明细如下表，据此绘制其AOA图，并计算时间参数工 序 代 号,工 序 名 称,工 序 时 间 （天）,紧 前 作 业,A,清理场地、准备施工,10,—,B,备 料,8,—,C,车 库 地 面 施 工,6,A、B,D,预制墙及房顶的桁架,16,B,E,车库混凝土地面保养,24,C,F,立 墙 架,4,D、E,G,立 房 顶 桁 架,4,F,H,装 窗 及 边 墙,10,F,I,安 装 门,4,F,J,安 装 天 花 板,12,G,K,油 漆,16,H、I、J,L,引 道 混 凝 土 施 工,8,C,M,引 道 混 凝 土 保 养,24,L,N,清理场地、交工验收,4,K、M,,,练习2 求解问题,1、确定关键路径,,2、求最短工期,,3、若工序L拖延10天，对整个工程进度有何影响？,,4、若J工序时间由12天缩短到8天（或5天），对整个进度有何影响？,,5、为保整个工程在最短工期内完成，工序I最迟在哪天开工？,,6、若要求整个工期在第75天完成，需要采取措施吗？若要则可用哪些措施？,,,AOAT（双代号时标网络图,）,钢筋混凝土工程施工时标网络计划图,进 度（天）,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,,,,,,,,,,1,6,5,4,3,2,支模1,混凝土1,扎筋1,混凝土2,扎筋2,支模2,12,12,10,10,8,8,注：图中数字表示相应工作每天需要的人数；曲线表示自由时差。

AONT（单代号时标网络图,）,下图为单代号时标网络图例,A,D,C,B,G,E,F,I,H,6-1,8-1,7-15,7-1,6-30,6-16,7-31,7-16,7-15,6-30,6-16,6-23,6-16,6-24,6-30,8-15,7-15,6-15,图例：6-1表示6月1日；,,ES,EF,,,,第四节、工程项目进度控制,—,类型和方法,导入,,项目进度计划，是为项目进度控制服务的但计划在实施中或多或少总会有变化，要凭借一个“最优计划”而一劳永逸是不可能的所以必须不断对实施进度进行监督、对比和纠偏，这一系列过程就称为进度控制进度控制应按动态管理原则进行实时控制，已及时发现并纠正偏差进度控制过程如下图进度控制过程图,图例,进度,,目标,进度,,计划,进度计,,划实施,偏差,资源以及技术、组织、管理等措施,干扰因素、实际进度数据及与计划比较,有,分析原因及影响因素纠偏并调整实际实施的进度,无,必要时调整计划,,,（续）,控制项目进度必须两种信息：,项目应该在的位置和项目现在所在的位置,项目的进度计划正好告诉我们项目应该在的位置，至于项目现在的位置，则可以通过项目的跟踪及信息系统得到。

如果你想了解项目当前的状况，除了考察各项工作是否按时完成外，还必须了解到目前为止支出了多少,成本,，工作是否符合,质量性能,要求，以及该完成的工作是否都已完成续）,也就是说，在跟踪项目进度时，必须同时考虑项目的S、T、C、Q四个目标，否则可能得出错误的信息例如你正在检查一个软件开发项目的进度，程序员本来估计他今天可以写出10000行代码，而他实际只写了8000行，那么，他的任务只完成了80%吗？,,进度计划在执行过程中往往会发生偏差，需要项目管理人员对计划及时做出调整进度控制就是要对每项工作进度进行监督，对那些出现偏差的工作采取必要措施，以保证项目按计划进度执行，,使预定目标按时和在预算范围内实现４.1、进度控制类型,按不同管理层次进度控制可分为三类,,1、项目总进度控制,---即,项目经理,等高层次管理部门对项目中里程碑事件的进度控制2、项目主进度控制,---主要是,项目部门,对项目中每一主要事件的进度控制在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目通过控制项目主进度使其按计划进行，就能保证总进度的如期完成3、项目详细进度控制,---主要是各,作业部门,对各具体作业进度计划的控制这是,进度控制的基础，,只有详细进度得到较强的控制才能保证总进度按计划进行，最终保证项目总进度，使项目目标得以顺利实现。

４.2、详细进度控制方法,进度控制的依据主要有：,项目进度计划、项目进度表、项目进展报告、报告请求、合同协议等进度控制的工作内容通常有：,实际进度动态观测、比较分析与进度调整1、实际进度动态观测,,,观测分,日常观测,和,定期观测,两种,,日常观测内容：,每项工作的实际开始时间、完成时间、持续时间、目前状况等并记录这些均为进度控制的依据记录方式：,前锋线法,（在时标网络图上记录）；,,,图上记录法,（在非时标网络图上记录）；,,,报告表法,（以适宜的报表形式反映实际进度）图 上 记 录 法,在,AOA,图上记录,开始,A,F,C,E,D,G,结束,3,3,5,3,3,3,3,第五天,（1）,（1）,（1）,B,H,4,,注：,（）内数字表示检查时工作尚需作业时间还有其他一些记录方法,,,前 锋 线 记 录 法,,进 度 （天）,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,,,,,,,,,,,,1,6,5,4,3,2,2,检查日期,4,1,C,E,A,2,D,4,B,4,F,3,H,2,I,4,G,6,4,,,上图作业分析结果,作业检查结果分析表,作业项目,超（+）、拖（-）,对工期影响,尚有时差（d）,C,-2,1-2=-1,-1,E,+1,-,3+1=4,B,-1,0-1=-1,0-1=-1,D,-1,-,2-1=1,当前工作状态可以用作业能力系数B,i,表示。

B,i,=相邻两前锋点的时差/相邻两次检查日期间隔,,B,i,值越大，I工作的作业能力越强定 期 观 测,定期观测：,即每隔一定时间对项目进行一次较全面的、系统的检测，具体时间间隔因项目规模、特点、要求等不同而不同观测内容主要有：,,1）、关键活动进展及关键线路变化，保证工期目标2）、非关键活动进展，均衡资源配置3）、工作之间的逻辑关系变化，以适时调整4）、检查项目范围、进度计划和预算变更等信息2、比较分析与进度更新,比较的方法：,,横道图比较；,,实际进度前锋线比较；,,S,型曲线比较；,,香蕉型曲线比较；,,列表比较；,,,横道图比较,钢混基础施工实际进度与计划进度比较,工作编号,工作名称,工作时间（天）,项 目 进 度,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,,2,,3,,4,,5,挖 土,,支 模,,绑扎钢筋,,浇混凝土,,回 填 土,,3,,3,,4,,5,,3,,,,,,,,,,,检查日期； 计划线； 实际线S型与香蕉型曲线比较,进度比较,S,型图：一条计划线与一条实际线比较。

进度比较香蕉型图：最早开始和最迟开始两条计划线组成一香蕉型图形作为计划线与实际线比较续）,进度更新（调整）方法：,,关键工作调整；,,改变某些工作的逻辑关系；,,重新编制计划；,,非关键工作调整；,,增减工作项目；,,资源调整；,,注：调整工作应考虑经济、资源、效率等调整工作举例,■,事先在关键路径上设定浮动时间；,,■赶工期（如加班加点以缩短关键路径上各任务的持续时间；调整关键路径上各种活动之间的逻辑关系，变FS为SS；分包等）,,■重新谈判（即与项目利益相关者讨论增加预算或延长工期）■ 缩小项目范围，以便减少费用、节省时间；,,■ 投入更多的资源（如考虑可否增加人力、设备到工作中？这需要平衡费用与进度的轻重）；,,,,（续）,■,接受替补方案——看看能否制定一个更省钱、更现实的方案？,,■寻求其他资源；,,■接受部分交付物——看看能否先接受部分交付物，使项目能继续进行？,,■提供奖金——看看能否提供奖金或其他激励措施，促使按时完成任务？,,■计算收益值——这是比较科学和量化地进度控制方法，由于这种方法与项目成本息息相关，故归纳到费用管理章节中,。