地产公司诊断报告.doc

世联地产征询报告目 录一、项目概述二、诊断框架三、世联现行组织构造诊断四、世联的组织发展战略诊断五、其她有关问题及优化建议世联地产顾问(深圳)有限公司组织构造诊断报告一、项目概述1、服务范畴 根据世联地产顾问(深圳)有限公司(如下简称世联)和德勤征询(上海)有限公司(如下简称德勤)签订的合同，德勤将在如下几种方面考察世联目前的组织构造设立以及目前拟定的组织构造发展方略：² 世联与否制定了明确合理的经营战略² 世联目前的组织构造设计与否与世联的经营战略相符² 组织构造中的管理幅度、管理层级、交流沟通与否合理² 世联营运业务流程和基本管理流程设立与否全面，与否有漏掉² 世联既有的业务流程设立和管理流程设立与否与世联目前所处的发展阶段相符² 世联业务部门设立和管理部门设立与否平衡² 世联各业务流程之间与否存在潜在冲突² 各部门的核心业务流程的优先权与否明确² 世联的部门设立和权责划分与否清晰，部门之间与否存在权责冲突² 部门资源配备与否与其权责划分相匹配2、项目产出 德勤将按照合同的商定在本报告中对世联既有的组织构造及组织发展方略中现存问题和潜在问题进行分析，其内容涉及问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面。

3、报告根据 本报告重要根据对如下资料的分析而形成：² 11月16日至11月29日期间对世联人员的5天访谈，访谈对象涉及董事长、总经理、副总经理4人、中层管理人员15人、其她业务人员3人² 世联提供的内部管理文献及有关数据资料二、诊断框架1、基本观点公司的组织构造自身不是公司经营的目的，而是公司实现其价值的工具因此组织构造诊断的目的在于考察现行的公司组织构造与否有助于公司价值的实现，这将波及战略、构造、流程、鼓励机制、人力资本以及公司文化等诸多因素战 略 鼓励机制结 构 公司文化 人力资本 流 程 公司价值 图1 公司组织构造分析的重要有关因素2、诊断的逻辑公司的经营战略往往是公司价值追求的集中体现因此，组织构造诊断的起点将是明确公司的经营战略之后，我们将结合公司的经营战略和公司在其成长周期中所处的发展阶段来分析公司的业务线布局和职能部门配备与否合理下一步则的分析重点在于各重要业务流程之间的关联关系和流程内部各业务环节之间的衔接与否顺畅在明确了公司重要的业务流程之后考察的重点就可以转到部门职责的划分，进而细化到各部门核心岗位的设立及其重要职责的界定，以及各部门的人员配备状况最后，考察的重点将集中到各部门和核心岗位的绩效考核指标及业绩评估制度，这是公司管理体系的实行细节，它们将对公司组织构造设计目的的最后实现起到决定性的作用(由于本项目中涉及了人力资源管理诊断服务，因此这部分内容将被涉及在人力资源诊断报告中)。

考察公司经营战略的目的在于将其作为考察公司组织构造的基准考察重点在于公司的业务线布局和职能部门设立与否可以支持公司经营战略的实现考察重点在于各业务流程之间以及每个业务流程的业务环节之间衔接与否顺畅考察重点在于公司的决策效率与否得到了保证，组织风险与否得以控制，共享资源与否得到有了效运用考察重点在于部门人员之间的分工与否明确，权责与否匹配，公司的决策效率与否得到了保证，组织风险与否得以控制，共享资源与否得到有了效运用考察重点在组织构造设立的配套管理制度与否可以实现公司的组织目的明确公司经营战略考察业务线布局考察各业务线业务流程考察职能部门配备考察各业务线有关资源考察业务部门职责划分考察核心岗位职责界定考察薪资福利筹划考察绩效考核指标设定考察人员发展筹划考察职能部门业务流程考察部门人员配备考察人员招聘状况考察业绩评估制度考察职能部门职责划分图2 公司组织构造诊断的逻辑三、世联现行组织构造诊断1、世联现行组织构造图图3 世联现行组织构造图2、诊断综述：诊断项目现状描述重要问题经营战略Ø 公司正在积极寻找新的业务增长点，顾问及筹划业务将成为公司重点发展的业务方向Ø 公司已经开始并将进一步加快地区扩张。

Ø 还没有制定明确、具体的业务拓展目的和实行筹划Ø 公司对新业务拓展所需时间和有关资源投入还没有形成明确的概念业务线布局及业务部门分工Ø 顾问业务已经开始起步Ø 公司目前重要业务集中在代理方面业务上Ø 代理部内部目前重要按照区域划分二级组织构造Ø 老式的估价业务将由于受到公司抵制回扣政策的影响而有所缩减Ø 筹划业务已开始独立承办承外部业务，但同步还肩负支持代理项目的职能Ø 交易业务目前不成功，将面临业务转型Ø 代理部内部存在区域间人力资源流动和共享问题，并且存在内部人控制的潜在风险Ø 筹划业务和代理业务之间存在衔接和协调问题，并且两项业务之间目前还没有建立内部结算机制Ø 代理业务尚有进一步细分的余地，例如按住宅楼和写字楼细分职能部门设立Ø 目前已经设立了行政、财务、人力资源和信息技术等重要职能部门，并且已经建立了基本的职能业务流程Ø 公司的地区的扩张和规模扩张将需要建立新的职能支持部门，例如公司的市场营销部门Ø 公司对于不同发展阶段的职能工作重点还没有形成清晰的结识Ø 公司在人力资源管理、财务管理和信息系统建设等基本管理工作方面尚有待进一步提高业务流程Ø 公司各业务线的业务流程相对比较独立。

Ø 目前人力资源、财务、信息技术等职能部门与业务部门业务流程之间的衔接有待进一步Ø 代理业务和筹划业务在业务衔接方面存在协调和沟通问题Ø 财务控制流程与各业务流程之间尚有待整合，例如无合同业务的收款解决Ø 信息系统的设计和使用之间仍需磨合核心岗位设立Ø 公司副总的分工重要是按照业务线划定的，公司某些业务部门的经理由副总兼任，业务部门经理缺位Ø 目前某些项目经理还不够成熟，需要区域经理介入项目的现场管理Ø 顾问、筹划等专业人员没有相应的专业发展阶梯Ø 目前某些业务流程之间的衔接协调工作需要在副总层面进行，例如筹划和代理业务间的衔接和协调Ø 某些区域经理需要在项目现场管理方面投入诸多精力Ø 项目经理的部分职责和绩效考核指标设立不匹配，例如某些项目经理需要在项目前期的筹划工作方面投入大量精力Ø 部分专业人员长期发展空间受限人员配备Ø 业务人员和专业人员的流动性比较大Ø 顾问和筹划方面的专业人员力量比较单薄，缺少有经验的专业人员Ø 缺少中层管理骨干和专业骨干的培养筹划Ø 业务人员的经验和知识的积累、管理机制不健全Ø 区域经理需要在筹划等专业技术方面投入较大经理Ø 公司目前的管理人员储藏难以支持公司的业务扩张。

Ø 公司难以在业务能力方面形成核心竞争优势3、代理业务现存问题分析代理业务目前是世联公司的基本业务从业务人员规模、销售收入、利润和管理费用支出等几种角度看，代理部所占比重都超过了公司的50%的本图及下图中筹划部的营业收入也许没有涉及承办代理业务后退给发展商的筹划费用)图4-a 世联公司各业务部门业务状况对比现行组织构造图图4-b 世联公司各业务部门业务状况对比现行组织构造图因此，代理业务在近期内将对世联公司业务的稳定和发展具有决定性的影响因此，代理业务中现存的问题应成为公司关注的焦点目前代理业务中存在的问题重要有两个方面：代理部内部管理架构存在的问题和代理部与筹划部之间的业务衔接问题下面本报告将从组织构造角度出发对上述两方面的管理问题加以分析1) 代理部内部管理构造存在的问题代理部目前的管理构造重要是按照区域划分的层级式管理构造，如下图所示：图5 世联代理部现行管理构造在这一管理下，区域的项目经理和业务人员与区域经理之间建立了长期的固定关系这一方面不利于区域间项目经理和业务人员的共享，另一方面由于区域经理全权负责本地区的业务联系和项目及人员管理，因此很容易形成内部人控制局面这对于人员流动率较高的房地产代理行业来说就存在着比较大的潜在风险。

目前公司高层正在考虑对此管理构造进行修改，方案如下图所示：图6 世联代理部管理构造变革方案(待议)这一方案的要点是对代理部的项目经理和业务员进行集中管理，根据项目对项目经理和业务人员进行动态配备在项目期间项目经理和业务人员受到项目所在区域的区域经理的指引，但楼盘管理的监控工作将交给行政经理统一管理这样区域经理就可以从事务性工作中脱身，而将重要精力集中于区域区域市场开拓但是，值得注意的是，该方案在解决了本来管理架构中的某些问题的同步也带来了某些新的潜在问题一方面，在市场开拓工作中以及开发商关系维护工作中区域经理和项目经理的职责划分及其相应的业绩考核指标设立需要得到合理划分在这方面可考虑在市场开拓业、楼盘销售及开发商关系维护等业务流程的各个业务环节中对区域经理和项目经理各自的职责和权限加以明确界定，并针对其职责设定相应的考核指标以保证其职责的履行 此外，如果公司的代理业务在近年内仍然保持高速增长，那么公司项目经理的数量将也许增长到20个以上，业务人员将会达到150人至200人，需要同步管理的楼盘数量也会有所增长由于项目经理和业务人员都要向行政经理报告，那么就也许会导致行政经理管理幅度过宽的状况。

如果项目经理之间的协调问题无法在行政经理层面解决，那么主管副总同样也会面临管理幅度过宽的问题一种相应的解决措施是对项目经理和业务人员分级管理，但这有会使代理部的管理层级增长，从而难以和其她业务部门的管理层级横向相应世联提出的另一种解决方案是将代理业务中的写字楼代理业务划分出来交给目前的交易部这样一方面可以合适减少代理部的业务比重，另一方面由于写字楼与住宅楼面对开发商和购买客户群都存在着差别，此外在筹划方案上也有不同的侧重，因此写字楼代理和住宅楼代理业务的差分将有助于两者各自的专业化但是，两者的差分同步也会带来某些资源的挥霍，例如需要建立两套行政支持人员，项目经理和销售人员将无法共享，写字楼代理将难以运用住宅楼代理所采用的地区划分带来的某些地区经验和地区关系网等等因此这一划分面临的将是专业化和资源共享之间的矛盾按职能划分按产品或服务划分按地区划分混合型按流程划分矩阵型按前端和后端划分按目的客户划分图7 部门划分的常用原则事实上，部门划分往往可以采用多种不同的原则，除了按专业划分和按地区划分之外，还可以按照目的客户群划分(例如银行业务和非银行业务)或按照项目划分等等对于每一种具体的问题可以综合考察多种划分原则，以解决重要矛盾为基本进行业务划分和部门划分，同步在通过建立某些跨部门的其她协调机制和沟通机制缓和其她方面的矛盾。

2) 代理部和筹划部之间的业务衔接问题 对于发展商来说，筹划服务和代理服务是两个紧密联系的业务环节筹划的成功与否将在很大限度上决定销售的业绩图8 筹划业务和代理业务之间的衔接问题目前，世联的筹划业务和代理业务之间的衔接问题重要表目前两个方面，一是由于世联拥有的成熟的筹划人员数量有限，因此筹划人员往往无法及时响应代理业务人员提出的需求二在诸多状况下是筹划人员也需要借助于代理。