采购与供应关系的定义与分类(DOC30页).doc

第一章 采购与供给关系的定义与分类1.1 核心术语关系：采购与供给关系：一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或两个以上组织人员之间，为了货物、工作、物料和效劳的供给，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利Ø 关系紧密程度存在区别Ø 有人员参与Ø 所有参与人员都应获益Ø 在这种关系中通常存在利润驱动供给商：指货物和效劳的各种供给商，无论这些货物是购置的还是获取的全面定义“供给商〞，必须包括以下相关内容：Ø 供给商给采购组织带来的好处Ø 区分现有的关系Ø 供给商从与客户关系中寻求获得的好处Ø 供给商和采购组织不同的商业目标Ø 供给商是，而且能够成为采购组织的资源Ø 质量的要求1.2 买方/卖方关系图谱〔relationship spectrum〕松散关系 紧密关系 1.3 定义并区分不同的关系关系类型类型定义对立关系买卖双方都在给定的供给时机中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方特征：冲突、对立和很低的信任度松散型关系买方不频繁地从供给商进行购置，数量不大，或不需要进一步开展关系。

特征：只有在需要时才使用该供给商；争取更加紧密的关系没有意思交易关系关注胜任的供给商向买方交付低价值、低风险的产品或效劳的普通交易的成功完成较紧密战术关系即与胜任的供给商之间的关系，这样的供给商注重低风险交易的成功完成，协调其他〔二级〕供给商对低风险产品和效劳的供给优势：值得在上下游进行适时的投资单一供给源关系外包关系即采购组织与某供给商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格特征：为买方双方提供了规模经济的好处采购组织保存效劳责任，但是通过商定的标准、本钱和条款的合同，将这些效劳的日常运作转包给一个外部组织特征：战略决策，应用供给商的专业技术，而不是自行完成效劳或生产产品战略联盟关系两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和效劳的关系伙伴型关系买方双方之间的一个长期关系的承诺建立在相互信任和明确的双方商定目标上通过以下目标，共但风险和分享汇报是根本根底：² 持续开展² 提高竞争地位² 杜绝浪费² 加快革新² 市场扩张² 利润增长共同命运关系一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运特征：依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。

1.4 供给定位模型供给定位〔supply positioning〕是一种分析产品、工作、原材料和效劳的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术使用供给定位模型进行分析采购组织可以得到很多重要的结果：Ø 清晰理解采购产品的相对重要性，从而区别重要和不重要产品的关系管理Ø 识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险Ø 理解指定产品对不同利益相关者的重要性Ø 考虑采购组织是否自制产品或实施效劳，还是使用供给商或外包整个业务Ø 认识采购战略，从而导致不同电子工具的使用，以及供给商关系的开展、中止或者修改来管理电子采购的引进Ø 对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响使用：根据2个参数：Ø 风险、脆弱性、风险发生的可能性在y轴上表达Ø 组织的相对本钱在x轴上表达Y轴是对采购组织在采购中使用特定商品和供给源时内部和外部风险的评估这些风险可能包括：² 技术进步的速度² 产品生产周期² 普通/特定规格² 在采购过程中、采购源、客户处、整个供给链中的企业社会责任² 规格和制造过程的复杂性² 前置期² 供给商市场、供给能力、领导者和竞争力² 可供选择的可用货物和效劳数量² PESTLE，对自己和供给商的影响² 我们的竞争对手的活动² 供给链² 我们客户的需求² 我们与特定供给商的关系问题：“此项物品或效劳可能导致工作停滞的潜在可能性是什么？？？X轴是组织在货物、工作、物料和效劳的总花费中对某物品所处位置的评估。

X、Y可以划分4个象限：² 战略关键² 战略平安² 战术利润² 战术获取供给 模型〔supply positioning model〕战略平安战略关键战术获取战术利润 低 相对本钱 高各象限分析战略关键〔strategic critical〕: 风险高、本钱高此范畴的产品对企业的成功至关重要重点在于开发和管理与供给商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益的最大化这种关系包括建立持续改良的双方目标、关系价值和做法的认同和企业管理框架从品项数目的角度看，这个象限是最小的，而从花费多少的角度看却是最大的此象限的主要目的是检查和探求战略平安〔strategic security〕：风险高，本钱低低本钱产品的根本特点就是这些产品很有可能使“工作停滞〞这类产品的可获得性受限于某些因素，比方有限的供给源、较长的前置期、或独特和复杂的技术特征，这类产品对本钱降低或利润提高几乎不起任何作用这类物品本身的价值与其供给商失败给组织带来的潜在本钱相比，几乎微缺乏道这个象限的主旨就是确保供给平安这类产品的供给安排管理方法是寻求其可获得性限制的最小化。

可通过以下方式实现：² 开发备选供给源或产品² 将特殊产品变为通用产品² 建立平安库存或寄销库存² 开展紧密关系，提高更高的供给平安性另一种方法与供给商建立长期合同和/或长期关系协议一个困难：买方对卖方的谈判地位相对弱势扩大采购量电子反向拍卖战术利润〔tactical profit〕:风险低，本钱高这类物品是那些可以通过市场及时和明智的行为提供可观的节省本钱的时机，从而增加利润/或延伸公共部门预算特点：存在大量的备选供给源，不需要在供给源管理或选择方面作任何特殊的行动通常被看做具有中等或高价值的“日常品〞此象限的主旨是“交易和利润驱动〞也可以采用电子反向拍卖的区域在这个象限中，和所选择的供给商开发紧密、长期的关系没有太大的价值重点在于和供给商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供给源进行采购的灵活性短期承诺〞并不一定意味着短期关系战术获取〔tactical acquisition〕：低风险、低本钱产品通常是大量的、低风险和低价值的，是多数企业满足日常运行的需求这类产品占采购物品总数约70%；但该象限产品的总价值可能只是公司总花费的2%这些物品通常可以从大量供给源获得，存货用完后可以在很短的前置期内获得，一般都是标准的设计，不会影响质量平安问题。

这类产品供给管理的方法是简化采购流程，从而减少其购置本钱，以免相对产品重要而言购置本钱比例偏高方法：² 采购卡² 网络产品目录² 互联网² 供给商择优/优化² 框架合同² 系统外包² 订单支票² 电子反向拍卖这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供给商进行日常直接交易这个象限的主旨是“组织和放行〞在可能的情况下，应该将产品集中起来，以便增加谈判杠杆第二章 关系和过程利益相关者2.1 利益相关者stakeholders：定义： 是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们制造组织的利益相关者：² 直接参与组织根本业务职能的人² 供给链职能中与采购相关的人² 其他支持根本业务过程的职能² 外部各方如供给商和客户管理不同组别之间的关系是采购职责的重要局部效劳组织中的利益相关者当地政府组织的利益相关者2.2 外部客户利益相关者的典型需求定义：外部客户〔external customers〕：是不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或效劳的组织 关注点：² 交付：正确的地点、准时、无损坏² 本钱：绝对更低² 总持有本钱² 价格：如果还没接近总持有本钱² 质量：符合目的² 数量：全面交付² 效劳响应度² 时间安排的变化² 主动性：供给问题的早期预警² 主动性：提供新的产品和效劳² 我们的组织代为持有存货这些要求可能会通过多种形式对采购过程产生影响。

2.3 内部非技术利益相关者的需求定义：在其他职能中使用所采购产品或效劳的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有参谋权利的人们可能包括：² 负责货局部负责工程的业务经理² 对预算/工程本钱有控制权的财务部门² 负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门² 所采购的产品或效劳的内部客户或使用者² 质量和标准控制人员² 制造或运作部门业务经理〔business managers〕尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场财务部门finance：设定和报告预算、供给商财务评估和拦截不符合预期的发票现金管理物流部门logistics: 物流小组必须和采购小组沟通，以便了解货物接收和发送时遇到的有关的任何困难和供给搬运或包装方面的困难终端用户the end user：让终端终于参与规格或需求陈述：² 他们需要什么² 什么有用或什么没用² 怎样才能改良2.4 技术专家利益相关者的需求定义：那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或效劳需求的人员技术专家的驱动：² 质量驱动：最好的质量〔与价格权衡孰轻孰重，关注总持有本钱而不是价格〕² 平安驱动：使用可以奏效、不会让他们失望的产品、效劳和资源² 创新能力和技术革新：〔约定的频率与专家见面，了解工程的进展情况，主动搜寻需求与技术专家有效合作的方法：² 派遣一名专家到采购小组作为一种资源² 开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注工程和方案² 明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平，² 为包含重大采购的工程设立综合小组² 在需要持续采购支持的专家小组内定位资源2.5 内部供给商利益相关者定义：Internal supplier stakeholders生产和供给产品或效劳的买方组织的一局部。

买方组织本身也制造局部产品或效劳，并通过你的组织提供给外部客户选择模型〔choice model〕：指的是组织包括内部供给商在选择资源中所拥有的选择自由和限制：1. 根据指令，内部客户只能从内部供给商按照给定需求进行采购2. 当内部客户需要按照给定需求从内部供给商进行采购时，应该首先予以否认如内部供给商无法或不愿提供产品或效劳，那么内部客户可以随便挑选其他供给商3. 如内部供给商的价格高于外部价格，那么内部客户只能从开放市场购置4. 如内部供给商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购置5. 没有义务一定要使用内部供给商他们要去其他外部供给商相互竞争为内部客户效劳采购政策也允许这五个选择模型的变化支付模型〔payment model〕：1. 内部供给商可以不用支付，他们被看做本钱中心或管理本钱，是销售本钱的一局部2. 内部供给商可能以本钱价“传递〞生产的部件或提供的效劳3. 内部供给商可能以本钱加小额利润“传递〞生产的部件或提。