[经营管理]资料：经理人进入家族企业策略.doc

经理人进入家族企业策略这样的家族企业老板并不是每个人都可以碰到的那是不是没有这样的开明老板的 家族企业就是人才的火坑，去了就只有死路一条了呢？通过我自己在一个家族企业 的经历，我觉得还是冇很多策略和方法是可以影响环境的1、 搞清企业真止的主人我是被总经理请进去的，但董事长是他老婆很多家族企业釆取了这样的策略,女 人做民营企业的法人在起步发展过程中能得到很多益处这时候，你要看清楚，那 个法人究竟是个摆设还是真的可以否决总经理的真正主人这方面我吃了亏，听信 了总经理大男子主义的一血之辞，两个月后才发现，回来就一直跟董事长对立，很 被动2、 搞清企业资源配置情况家族企业里，各部分主要资源一般都有家族核心人员把控，外来人员进入企业后， 首先要清楚地知道自己的职权范围内会涉及到那些企业资源，这些资源由谁掌控， 你的直接领导是否对这些资源有支配权，有多大的支配权，还会受到那些部门和人 员的影响这里面的核心资源一是财务，而是人事有时候老总批了的钱，财务上 也会有很多障碍这个过程一般最少要一个季度到半年才可能理出个脉络来可以 通过公司的各方面渠道（老员工）和公司外的渠道（客户、业务伙伴、政府职能部 门等，最有效的往往是来自竞争对手的信息）来全面了解这些信息。

搞清楚资源配置情况后，你就要设计调配和影响资源的方式方法了一方面耍处理 好和各资源掌控者的关系，这需要…个长期的信任建立的过程，另…方面，必须在 调配非自己掌控范围内资源z前跟各方面尤其是直接主管明确权利和责任，这种明 确是就事论事的明确往往在家族企业中，这些关系并不明确，所以在事务执行过 程中很容易受到干扰，而一旦受到干扰就要停下來协调沟通，大大降低了运作效率 还有，必要的吋候要用狐假虎威法,当事务需要调配非你管辖的资源的时候，你必 须预料到有可能发生的阻碍，利用对这部分资源有掌控能力的领导来落实和明确权 限3、 搞清企业决策机制的运作规律有些家族企业是一个人说了算，有些是通过核心家族成员协商决策根据事务的性 质、职权分工范围、重要性等因索，必须了解是有哪些人会对决策产生影响，决策 后的认同度怎么样，决策的持续效力有多长不管你是…个决策的提出者还是执行 者，这些因素都会影响你最终在企业的工作价值体现4、 不能指望找一个靠山外來人员往往最先获得某个企业领导的赏识和认可，但如果你只想靠着这一个靠山, 那么就很危险因为血毕竟浓于水，领导对你再赏识再认可，可能家族成员一句枕 边风就可以把这个你苦心经营的信任基础打得粉碎。

你永远不可能知道家务事的内 幕所以不能只挂「个靠山，不管他是老总还是董事长，不管他给你什么承诺给你 什么恩惠5、 不能指望公平很多外来人员进入家族企业后都期望能有一个公平的环境，企业也有规章制度，领 导在一开始也会给你很多承诺可当你第一次遇到对家族成员和对其他员工不公平 待遇的时候，你会觉得不平衡，你会觉得无奈但实际上这本身就是-种错误的认 识我第一天进公司的时候，老总给我一本厚厚的公司制度，回去看了两天，发现 很多漏洞，可那就是现状，当你没法一下改变它的吋候，就要估算它对你在公司发 展的影响有多人，是否是可以避免和防范的即使有了很完善的制度，在家族企业 中你仍然还要考虑制度的执行机制是否有保障在家族企业里，公平的标尺是必须重新校正的，你必须在新的坐标中找到自己合适的位置而这个新的处标往往不是 显性的，耍你自己去发现和寻找6、争取阶段性价值体现家族企业对外来人员的价值评估往往很难以一个全面客观点评价体系来评判，如果 你处于企业的利润中心，那么或许比较容易通过所创造的经济效益来体现你的工作 价值，而如果你是处于成本中心，你的价值往往并不能很明确地以量化的指标来体 现而即使是通过你的努力创造的可量化的效益，如果不是完全独立的由你一 个人全包，你的价值仍然不一定能客观的体现。

所以在家族企业里，争取阶段性的 价值体现很重要，在每个阶段，事先跟评价参与者明确阶段绩效目标和执行条件， 然后把阶段性的工作成果一定要以显性可评估的方式在评估者面前体现出来，这样, 才能获得不断地认可和发展的空间否则，非常容易陷入对态度、方法、效率、责 任等的争论最后，关于沟通，要明白你沟通的目的，不仅仅是表达你对公司对工作的看法，更 重要的是通过沟通获得核心信息，什么是核心信息，就是在这个特定环境下影响你 工作和发展的核心要素，包括企业主的思路，价值观，核心利益等顺势，才有可 能导势，逆势，最后逆倒的往往是自己。