制胜动荡时代的组合拳.pdf

1974 年 ， 扎 伊 尔首 都 金 沙萨（Kinshasa）的拳击场上，一场举世闻名的“丛林之战”（Rumble in the Jungle）即将上演在这场向全球转播的比赛中，重量级卫冕冠军乔治•福尔曼（George Foreman）将与穆罕默德•阿里（Muhammad Ali）一决高下两位拳手身上的押注额都很高，他们将瓜分1000万美元的奖金，奖金数额之高也是前所未有不单如此，比赛胜利者还将获得拳王金腰带比赛开始前，福尔曼在更衣室中低头祷告不过，福尔曼和他的教练祈祷的并不是获胜，而是不要将对手伤的太重，因为在他们看来，胜利早已是囊中之物阿里尽管自诩“飘忽如蝶，疾刺如风”，但在这场比赛中他只有1/3的胜算然而，拳击比赛的重要特征就是不确定性——最后，夺冠大热门福尔曼居然输给了阿里选手和教练固然可以研究以前比赛的录像，或者选择与对手风格相似的陪练，但是，他们无法预测比赛的详细进展，准确猜中每一次偷袭，预测哪一拳会不慎击裂眉骨，或料到狡猾的对手将如何刻意改变战术事实上，不确定性也是当今商业竞争的重要特征在动荡的市场上竞争，也许同迎战风头正劲的福尔曼很相似；或许更糟，企业就像是无意中卷人了一场酒吧斗殴——攻击从四面八方袭来，拳头如雨点般不断落在你身上，有人时不时地再抡足了劲狠狠揍你两下。

除了挥拳相向之外，各色人等还轮流朝你扔酒瓶和高脚凳许多管理者认为，最近的全球信贷紧缩以及由此引发的经济崩溃是一次性的偶发事件，他们怎么也料不到自己也会挨上这样一记右勾拳但是，事实远非如此普华永道会计师事务所(PricewaterhouseCoopers)出具的一份报告甚至将1996～2006这10年概括为“高速变化的10年”，其特点就是“混乱无序、制胜动荡时代的组合拳唐纳德 • 萨尔（Donald Sull）商业竞争就像拳击比赛一样充满不确定性要想 成为冠军，你就必须同时具备灵活性和耐受力作 者 简 介 : 唐 纳 德 • 萨 尔 ( 电 子 邮 箱:dsuIl@london.edu)，英国伦敦商 学院(London Business Schoo1)战略 和国际管理教授他的下一本书The Upside of Turbulence将在今年9月由 HarperBusiness出版公司出版跌宕起伏”该报告列举了一系列让高管猝不及防的事件，包括安然公司(Enron)自取灭亡、网络泡沫破裂、“9•11”恐怖袭击、海湾战争、大宗商品价格暴跌、新兴市场经济体的崛起以及人们对全球气候变暖的日益关注等。

我之所以在本文开头提到“丛林之战”，是因为当企业领导人带领企业在动荡中打拼时，“丛林之战”可以带给他们很多启发在掌控拳击场上残酷的不确定性方面，福尔曼和阿里展示出两种截然不同的方法阿里能注意到稍纵即逝的机会，并敏锐地抓住这些机会福尔曼则不像阿里那样灵活，但由于他块头大、体力强、韧劲足，因此可以耐受对手挥出的每一记重拳，同时等待时机，趁对手疲劳时再发起强有力的反击公司可以像阿里一样，运用灵活性（agility)来发现并利用市场变化，或者也可以像福尔曼一样，依靠自己的耐受力(absorption)来承受市场变化还有一些公司则将两种方式结合起来，展现出“灵活的耐受力”（agile absorption)——不断发现并抓住机会，同时又保留一些结构性特征，来应对形势变化在动荡时期，综合培养并运用这两种能力的公司不仅能生存下来，而且还会脱颖而出，成为真正的市场领袖灵活性:飘忽如蝶，疾刺如蜂全盛时期的穆罕默德•阿里是灵活性的杰出代表，他能够捕捉转瞬即逝的机会，比如手套下垂或下巴上扬的迹象，并在机会溜走之前及时发出恰到好处的一击许多高管都渴望能有同样的敏捷性最近，麦肯锡公司(McKinsey 另外，多元化的业务单元也可以作为潜在的财富储备，留待日后出售。

4 庞大的规模使公司能在危机时期精简运营5 有形资源在未来创造利润;这些资源可能包括原材料储备和不动产6 无形资源使公司免受短期和中期市场变化的影响;这些资源可能包括品牌、专业知识或技术7 客户锁定在竞争态势和市场发生变化时为公司赢得时间，例如，高昂的客户转换成本可以防止客户流失8 受保护的核心市场为承受灾难提供安全稳定的现金流9 强大的靠山在市场动荡时期提供额外资源或缓冲；这些靠山可能包括强大的政府、监管机构、投资者或客户，它们都倚赖于公司的成功10 冗余人员艰难时期的裁员对象积聚耐受力的10种方法若想为不可避免的艰难时期建立适度的缓冲，高管们就应该重点强化以下组织耐受力的来源不过，他 们必须记住，耐受力的某些来源往往会扼杀灵活性，但也有一些耐受力的来源使公司既能承受多种威胁，同时 又未必会削弱公司抓住机会的能力例如，低成本可以支撑公司坚守阵地，安然度过市场剧变时期，但人员冗 余会降低公司赢利能力，甚至可能增加其他人的工作负担不过，如果公司仅仅依靠耐受力进行防御，就有可能落后于不仅用耐受力进行防御还展开进攻的对手在长达一个多世纪的时间里，桑坦德银行(Banco Santander)与其竞争对手大众银行(Banco Popular)一直是西班牙行业中寡头垄断集团的成员。

后来，西班牙解除了对银行市场的管制，从那时起，两家银行开始走上了不同道路桑坦德在本国扩大规模，在拉丁美洲抓住机会，并将业务扩张到欧洲;而大众银行则采取保守策略，回避外国市场，主攻西班牙市场大众银行专注于国内市场的做法为股东带来了不错的回报，但它未能像桑坦德银行那样，当国内市场变化时具备更强的承受能力并及时抓住重大机会，例如收购荷兰银行(ABN Amro)的部分业务灵活性可以让公司尽早赢得一块立足之地，但耐受力可以确保公司率先取得领先优势，并巩固自己的地位例如，在快速消费品行业，达能集团(Groupe Danone)和宝洁公司都是很早就在中国、俄罗斯、巴西和其他新兴市场发现了增长机会达能的耐受力较差，因此它在资源有限的情况下，依靠成立合资企业迅速扩大规模不过，当后来双方合作出现不愉快时，这种方式也让达能吃尽了苦头相反，宝洁具备强大的耐受力，因此它可以为新兴市场业务先配备外籍员工，然后再招聘本地人才，用多年时间向这些人才灌输宝洁的公司文化，并让他们逐渐取代外籍员工灵活的耐受力:保持适当的平衡耐受力和灵活性并不是非此即彼的选择——前者并非为捍卫自己领地的成熟企业所独有，后者也不专属于寻找新增长方式的灵活新创企业。

让我们回到那场经典的“丛林之战”:在这场拳击赛中，阿里最终胜出，因为他在保持他招牌式灵活性的同时，也增强了自己的耐受力在赛前儿个月，他训练方案的大部分内容就是挨打，他的教练千方百计地给他找来了一些拳头最硬的陪练，每天对着他痛打在“丛林之战”中，他抛开几个世纪以来拳击的传统策略，运用了今天众所周知的“倚绳战术”，即故意将身体倚在围绳上，这使他能够消化吸收掉福尔曼重拳的力量，并展开更多回击同样，管理人员也应该将灵活性和耐受力视为互补因素，随着环境变化调整二者之间的平衡关系在动荡时期，公司只要将两种方法搭配得当，而不是过度依赖其中一种，就可以提高这两种方法的效果你的企业是冠军还是弱者?”（参见文章最后）提供了一个诊断工具，可以迅速评估你的组织在灵活性和耐受力方面的平衡程度保持适当的平衡并不容易乍一看来，许多让组织具备耐受力的结构性因素，似乎恰恰与灵活性所需的要素截然相反，比如全球规模相对于精益运营，或遗留资产相对于白手起家那么，在实践中，领导人应该如何帮助自己的公司获得并保持灵活的耐受力?多一点优质脂肪，少一点劣质脂肪 第一步，高管们应该认识到，耐受力的各种来源对灵活性的影响各不相同与人体中脂肪的作用颇为类似，耐受力是为艰难时期储备的能量。

就像膳食脂肪一样，耐受力的某些来源要比另一些来源更“健康”例如，较低的固定成本就是耐受力的一个绝佳来源，它使得公司既能抵各种威胁，同时又未必会削弱公司抓住大好商机的能力例如，巴西啤酒制造商博浪的固定成本就很低，因此，它能挺过价格大战、需求疲软和宏观经济低迷的冲击，击败老对手Antarctica固定成本的节省，还为公司推出第二种品牌提供了必要资金，使博浪最终得以成功收购Antarctica，并开始向全球领导地位进发相比之下，不“健康”的耐受力来源尽管能增强公司的能力，让公司安然度过不确定时期，但它们是以失去灵活性为代价的，而且代价之高往往令企业无法承受最突出的一个例子就是人员冗余随着时间的推移，公司中“隐性怠工”(latent slack)的现象常常会越来越严重隐性怠工”是学术上的一种委婉说法，指一家公司的员工人数超过了工作需要因此，在艰难时期，管理层可以通过裁员或削减产能来辞退过剩的员工，从而省下一笔现金但冗余员工，特别是那些行政人员，往往会创造出一些差事来证明自己存在的价值无论初衷多么美好，他们的努力往往只会使公司增加一些不必要的复杂层级，助长官僚作风，而这些都会削弱组织的灵活性权衡取舍 有意识地在灵活性和耐受力之间权衡取舍非常重要，通用汽车(General Motors)和丰田的经历就证实了这一点。

通用汽车总是不断地错过丰田抓住的那些机会，包括实现产品质量差异化、推出小型汽车和混合动力车导致通用汽车衰退的因素很多，但经常被人们提起的一种解释是，管理层没有在需求下滑时及时裁员，这使得劳动力成本从可变成本转为固定成本，从而降低了公司的耐受力但是，值得一提的是，丰田也许诺对员工实行终身聘用制20世纪50年代，这家日本汽车制造商也曾试图裁员，但遭到工会和政府的强烈抵制于是，丰田同意继续维持规模庞大的员工队伍，并为此承担较高的固定成本但与此同时，丰田开始实行弹性工作制、灵活多变的岗位安排以及员工参与制度，这些措施共同提高了公司的灵活性相反，通用汽车的高管基本上是白白牺牲了耐受力，却没有收到任何重大回报许多管理人员认为，公司规模过大是灵活性的头号大敌但是，扼杀灵活性的并非规模本身，而是复杂性以阿联酋航空为例1985年，该公司以两架飞机起家，到2007年成长为全球十大国际航空公司之一该公司的高管发现，公司的成长离不开一些辅助性业务的支持，包括行李托运、酒店和旅游业务不过，阿联酋航空并末使核心业务复杂化，而是将这些辅助性业务划分给另一个独立实体，由不同的管理人员进行管理需要注意的是，虽然专注型业务模式必然会提高运营灵活性，而且无须增加复杂性就能轻松扩大规模，但它也会降低业务组合的灵活性，使公司在消费者品味变化或者新技术出现时受到巨大冲击。

前者的例子包括时装业的贝纳通(Benetton)和罗兰爱思(LauraAshley)，后者则包括王安电脑(Wang)和宝丽来(Polaroid)还有一种方式可以兼顾规模和灵活性，那就是将一家大型公司分拆为多个自负盈亏的独立单元这些业务单元能够快速行动、提高透明度，进而强化绩效问责制，将它们独立有利于在管理者和员工当中培育主人翁精神由于这些业务单元不断挖掘新市场，寻找尚未填补的空白，因此，它们更有可能抢在对手之前发现新机会这种方式的巨大吸引力是，它使企业既可以拥有三种灵活性，同时又能获得强大的耐受力精于此道的公司，比如通用电气和强生，长期以来一直处于行业领先地位需要注意的是，这种方式也会产生成本:独立的业务单元常常设有重叠的后台职能，这会增加固定成本，而且，为了促进高度自治的业务单元之间的合作，高管必须加大投入保持灵活性文化 在初创时期，公司一般都非常灵活，但耐受力极为不足初创公司规模小、历史负担轻，因而能够运转自如，但它们可能也会发现，与那些实力雄厚的老牌企业相比，自己处于不利地位随着公司步人青春期，它们会继续保持一些灵活性，但与此同时，由于公司不断推出新产品、占领新市场、提升品牌价值并巩固客户关系，公司也积聚了一些耐受力。

久而久之，耐受力逐渐稳定下来，而灵活性却日益降低更糟的是，公司耐受力的增强可能会削弱曾经为新创企业注入活力的灵活性文化:庞大的规模常常会滋生官僚主义和组织壁垒由于转换成本的存在，老牌。