采购绩效管理综合知识介绍.ppt

采购与供应管理中的绩效测量采购与供应管理中的绩效测量讲师讲师:周科选周科选 Susan SUN, Page 1 英国皇家采购与供应学会 CIPS/上海现代物流中心上海现代物流中心 教师介绍教师介绍n姓名：周科选姓名：周科选nQ Q：：864542572864542572n：：1591874385415918743854nE-Mail:zhoukexuan@E-Mail:zhoukexuan@采购与供应管理中的绩效测量采购与供应管理中的绩效测量讲师讲师:周科选周科选 Susan SUN, Page 2 英国皇家采购与供应学会 CIPS/上海现代物流中心上海现代物流中心 采购绩效管理考试题型采购绩效管理考试题型n1.1.本试卷共本试卷共8 8页满分100100分考试时间为分考试时间为180180分钟n2.2.题型介绍：题型介绍：n（（1 1））案例题（每题案例题（每题2525分，共计分，共计5050分）分）n（（2 2））论述题（每题论述题（每题2525分，共计分，共计5050分）分）n3.3.历年考试重点章节历年考试重点章节n2 2、、5 5、、6 6、、7 7、、8 8、、9 9、、1010、、1313、、1616、、1717、、1818、、2020采购与供应管理中的绩效测量采购与供应管理中的绩效测量讲师讲师:周科选周科选 Susan SUN, Page 3 英国皇家采购与供应学会 CIPS/上海现代物流中心上海现代物流中心 第一章第一章第一章第一章 采购与供应绩效管理导论采购与供应绩效管理导论采购与供应绩效管理导论采购与供应绩效管理导论n1.1 1.1 采购与供应绩效管理导论采购与供应绩效管理导论n1.2 1.2 一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍 n1.3 1.3 组织的成本管理及其与采购绩效的关系组织的成本管理及其与采购绩效的关系n1.4 1.4 公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系n1.5 1.5 供应连续性及其与采购绩效测量的联系供应连续性及其与采购绩效测量的联系n1.6 1.6 在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性采购与供应管理中的绩效测量采购与供应管理中的绩效测量讲师讲师:周科选周科选 Susan SUN, Page 4 英国皇家采购与供应学会 CIPS/上海现代物流中心上海现代物流中心 案例案例1：亚商危急时刻的绩效指标体系：亚商危急时刻的绩效指标体系n20012001年，互联网泡沫破灭，亚商的管理人员们面临着突如其来的极不确年，互联网泡沫破灭，亚商的管理人员们面临着突如其来的极不确定的经营环境。

公司的投资者迅速把关注焦点从公司的成长性转向生存能力定的经营环境公司的投资者迅速把关注焦点从公司的成长性转向生存能力————他们要看利润亚商上海分公司的所有政策都以其主要目标为导向：他们要看利润亚商上海分公司的所有政策都以其主要目标为导向：不断提高工作效率和生产力每个部门都被赋予明确的具有可评估性的目标：不断提高工作效率和生产力每个部门都被赋予明确的具有可评估性的目标：n销售部门每位销售人员每月发展销售部门每位销售人员每月发展5 5家新客户家新客户n呼叫中心每人每天至少输入呼叫中心每人每天至少输入5050份订单n采购部门将库存水平始终保持在采购部门将库存水平始终保持在2020天的销售量之下，延期交货率保持在低于天的销售量之下，延期交货率保持在低于2%2%的水平，采购成本减少到的水平，采购成本减少到20002000年的年的80%80%n送货部门以尽可能低的成本在送货部门以尽可能低的成本在5 5个工作日内发送出全部订货，顾客投诉率低于个工作日内发送出全部订货，顾客投诉率低于2%2%n财务部门在售后财务部门在售后4545天内收回应收账款，并在售后天内收回应收账款，并在售后3030天支付应付账款。

天支付应付账款n公司整体目标是到公司整体目标是到20012001年年底达到盈亏平衡，年年底达到盈亏平衡，20022002年的销售额比年的销售额比20012001年增长年增长2.52.5倍 采购与供应管理中的绩效测量采购与供应管理中的绩效测量讲师讲师:周科选周科选 Susan SUN, Page 5 英国皇家采购与供应学会 CIPS/上海现代物流中心上海现代物流中心 案例案例2：集团公司的困境：集团公司的困境n 一个集团化的企业有十来个子公司，在年初的时候集团公司为每一个子公司、部一个集团化的企业有十来个子公司，在年初的时候集团公司为每一个子公司、部门都制定了目标可是年终考核发现，离既定的目标都有较大的差距：销售部门没有完门都制定了目标可是年终考核发现，离既定的目标都有较大的差距：销售部门没有完成任务，其他部门的情况也不理想成任务，其他部门的情况也不理想n 在年终总结会议上，销售公司因为没有完成任务，收到的指责最多而销售公司在年终总结会议上，销售公司因为没有完成任务，收到的指责最多而销售公司的负责人非常气愤，认为领导当初给定的指标就是拍脑袋拍出来的，根本不现实，该提的负责人非常气愤，认为领导当初给定的指标就是拍脑袋拍出来的，根本不现实，该提供的资源企业也没有提供。

供的资源企业也没有提供n 财务部门意见也不少，财务经理说财务部门意见也不少，财务经理说:”:”领导让我们融那么多资，可是企业内在能领导让我们融那么多资，可是企业内在能力根本不允许，国家的金融政策变化也无法预料力根本不允许，国家的金融政策变化也无法预料……” ……” n 生产部门也抱怨说生产部门也抱怨说:”:”上头让我们生产那么多，可是我们的生产能力就是那么大上头让我们生产那么多，可是我们的生产能力就是那么大再说我们今年生产的你都卖不掉，再增加生产有什么意义再说我们今年生产的你都卖不掉，再增加生产有什么意义!” !” n 科研部门说科研部门说:”:”领导领导4 4月才下达的绩效计划，实际上这个年度就剩下月才下达的绩效计划，实际上这个年度就剩下8 8个月了，这么个月了，这么段的时间我们根本不可能把新产品开发出来段的时间我们根本不可能把新产品开发出来 ” n 总结会议最后陷入一片争吵会后集团人力资源总监思忖良久得出结论总结会议最后陷入一片争吵会后集团人力资源总监思忖良久得出结论: :看来明年看来明年制定绩效计划的方法要改一改了。

制定绩效计划的方法要改一改了采购与供应管理中的绩效测量采购与供应管理中的绩效测量讲师讲师:周科选周科选 Susan SUN, Page 6 英国皇家采购与供应学会 CIPS/上海现代物流中心上海现代物流中心 第一章第一章第一章第一章 采购与供应绩效管理导论（复习重点）采购与供应绩效管理导论（复习重点）采购与供应绩效管理导论（复习重点）采购与供应绩效管理导论（复习重点）n1 1、绩效管理的重要性、绩效管理的重要性n2 2、绩效管理的流程、绩效管理的流程n3 3、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段：能够保证改进供应链的所有阶段： Page 7 1.1 采购与供应绩效管理导论采购与供应绩效管理导论n一、企业中绩效管理的重要性一、企业中绩效管理的重要性n1. 1. 各个组织的共同点各个组织的共同点: : 根据企业目标高效力、高效根据企业目标高效力、高效率管理业务需求率管理业务需求. .n2. 2. 商业计划商业计划：从使命陈述（：从使命陈述（mission statement)mission statement)或或者愿景陈述（者愿景陈述（vision statement)vision statement)开始，制定一套长开始，制定一套长期管理企业的计划。

期管理企业的计划n3. 3. 企业管理层受商业计划（战略计划）影响，执行企业管理层受商业计划（战略计划）影响，执行中期战术管理并指导日常操作流程中期战术管理并指导日常操作流程 Page 8 1.1 采购与供应绩效管理导论采购与供应绩效管理导论n4. 4. 大多企业有以下几个相互联系的管理职能大多企业有以下几个相互联系的管理职能：财务、：财务、人力资源、行政管理、设计、产品或服务运作、市场、人力资源、行政管理、设计、产品或服务运作、市场、采购n5.5.组织的成功与否是通过整个组织的成功与否是通过整个组织的绩效组织的绩效进行评判的进行评判的n6.6.两个概念两个概念【【200905200905论述论述】】n效力：测量需求的满足程度效力：测量需求的满足程度n效率：测量资源利用的经济性效率：测量资源利用的经济性n7.KPI(key performance indicators):7.KPI(key performance indicators):关键绩效指标关键绩效指标n企业流程图企业流程图------采购绩效管理采购绩效管理 Page 9 1.1 采购与供应绩效管理导论采购与供应绩效管理导论 Page 10 1.1 采购与供应绩效管理导论采购与供应绩效管理导论 Page 11 1.1 采购与供应绩效管理导论采购与供应绩效管理导论n8.8.步骤：步骤：n1 1）确定组织使命）确定组织使命n2 2）确定采购战略目标）确定采购战略目标n3 3）采购团队接受挑战）采购团队接受挑战n4 4）采购经理制定计划方法和目标）采购经理制定计划方法和目标n5 5）确定要素）确定要素n6 6）谁做？）谁做？n7 7）执行计划）执行计划n8 8）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩效效n9 9）） 递交递交KPIKPIn10) 10) 对这些对这些KPIKPI进行沟通进行沟通n1111）管理）管理KPIKPI的持续改进的持续改进 Page 12 1.1 采购与供应绩效管理导论采购与供应绩效管理导论n实战实战1.11.1 Page 13 1.2 一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍n1.1.供应链管理（供应链管理（supply chain management):supply chain management): n覆盖整个货物和服务的管理过程，对公司的绩效和利覆盖整个货物和服务的管理过程，对公司的绩效和利润造成直接影响。

润造成直接影响n2.2.供应链绩效测量过程：供应链绩效测量过程： Page 14 1.2 一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍n实战实战1.21.2 Page 15 1.2 一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍n自测题自测题1.21.2 Page 16 1.3 组织的成本管理与其采购绩效的关系组织的成本管理与其采购绩效的关系n1. 1. 财务管理、预算、成本管理和会计程序是一个组财务管理、预算、成本管理和会计程序是一个组织的基础工作织的基础工作n2. ROCE (return on capital employed): 2. ROCE (return on capital employed): 运用资本运用资本收益率收益率------私营企业作为关键财务指标私营企业作为关键财务指标n3.3.所有组织为了达到战略目标对成本进行管理：如非所有组织为了达到战略目标对成本进行管理：如非营利部门（营利部门（NPO)NPO)在预算内控制成本在预算内控制成本n4. 4. 采购人员需要了解成本的具体构成，如何计算成采购人员需要了解成本的具体构成，如何计算成本和如何制定价格。

本和如何制定价格 Page 17 1.3 组织的成本管理与其采购绩效的关系组织的成本管理与其采购绩效的关系n5. 5. 影响成本的因素：首先，一件产品或服务的成本影响成本的因素：首先，一件产品或服务的成本并不一定与支付的价格有直接联系，可能其中有市场并不一定与支付的价格有直接联系，可能其中有市场因素因素n 定量因素：资金、时间和质量水平定量因素：资金、时间和质量水平n 定性因素：服务质量、业务关系定性因素：服务质量、业务关系n6. 6. 采购绩效测量需要考虑客观信息和主观意见采购绩效测量需要考虑客观信息和主观意见 Page 18 1.3 组织的成本管理与其采购绩效的关系组织的成本管理与其采购绩效的关系n7. 7. 不同的货物和服务的成本有很大差异如有些以不同的货物和服务的成本有很大差异如有些以人工成本为主，组装行业人工成本为主，组装行业n一些以原材料成本为主，五金加工一些以原材料成本为主，五金加工n 另外，不同类型的企业的管理成本的利润水平不一另外，不同类型的企业的管理成本的利润水平不一样 Page 19 1.4 公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系n1.1.持续改进（持续改进（continuous improvement)continuous improvement)n2.2.持续改进组织注重产品质量的提高，同时降低成本持续改进组织注重产品质量的提高，同时降低成本n3.3.持续改进原理：持续改进原理：n1 1）田口（）田口（1986):SPC1986):SPC（统计过程控制）进行改进（统计过程控制）进行改进n2 2）石川（）石川（1985):1985):质量小组（质量小组（Quality circles)Quality circles)和持和持续改进续改进nJITJIT和精益生产和精益生产------持续改进理念持续改进理念 Page 20 1.4 公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系n4. 4. 生产环境和学习曲线原理：新品开发期，研发会生产环境和学习曲线原理：新品开发期，研发会花很多时间。

花很多时间n而制造则在不断的重复后效率更高，人工成本将会降而制造则在不断的重复后效率更高，人工成本将会降低n5.5.采购在持续改进过程中的积极作用：采购在持续改进过程中的积极作用： Page 21 1.4 公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系n实战实战1.41.4 Page 22 1.4 公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系n自测题自测题1.41.4 Page 23 1.5 供应连续性与采购绩效测量的联系供应连续性与采购绩效测量的联系n1.1.采购人员重要作用之一是保证供应连续性采购人员重要作用之一是保证供应连续性（（continuity of supply),continuity of supply),即在需要的时候提供合适即在需要的时候提供合适的材料和服务的材料和服务 Page 24 1.5 供应连续性与采购绩效测量的联系供应连续性与采购绩效测量的联系n2.2.采购核心任务：采购核心任务： Page 25 1.5 供应连续性与采购绩效测量的联系供应连续性与采购绩效测量的联系n3.3.如何取得采购连续性：如何取得采购连续性：n采用多供应源进行供应采用多供应源进行供应n单供应源协议单供应源协议n发展战略伙伴关系发展战略伙伴关系n管理库存和持有库存管理库存和持有库存n市场研究和知识市场研究和知识n合作战略合作战略 Page 26 1.5 供应连续性与采购绩效测量的联系供应连续性与采购绩效测量的联系n4 4. .供应连续性的绩效测量内容供应连续性的绩效测量内容n客户服务客户服务/ /产品交付绩效产品交付绩效n由于不能供应而造成的生产线暂停的次数由于不能供应而造成的生产线暂停的次数n为确保供应而持有的库存成本为确保供应而持有的库存成本n由于供应中断造成的成本由于供应中断造成的成本n获得供应的购置成本获得供应的购置成本 Page 27 1.5 供应连续性与采购绩效测量的联系供应连续性与采购绩效测量的联系n自测题自测题1.51.5 Page 28 1.6 在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性n1.1.不同组织有不同的方法测量采购的绩效不同组织有不同的方法测量采购的绩效n 1 1）私营企业：利润、）私营企业：利润、ROCEROCE、、VFMVFM、成本的降、成本的降低、库存减少、客户服务低、库存减少、客户服务n2 2）公共部门或）公共部门或NPONPO：服务、资金利用率、利润：服务、资金利用率、利润率、服务响应时间（如政府机关制定办事时间）率、服务响应时间（如政府机关制定办事时间）、库存有效性、库存有效性 Page 29 1.6 在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性n2.2.测量采购的改进指标分类测量采购的改进指标分类：【：【2000520005案例案例】】n降低成本降低成本n提高服务质量提高服务质量n持续改进结果持续改进结果n提高产出质量提高产出质量n改善交付质量改善交付质量/ /时间计划时间计划n改善过程控制改善过程控制/ /系统系统n减少交易成本减少交易成本n提高供应商的基础管理水平提高供应商的基础管理水平n增进沟通增进沟通n测量组织的特殊性测量组织的特殊性 Page 30 1.6 在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性 Page 31 1.6 在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性n长期战略指标测量：长期战略指标测量：1~41~4年，中期：年，中期：1~21~2年，短期：年，短期：6~126~12个月个月 Page 32 1.6 在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性 Page 33 本章重点复习本章重点复习n1 1. .绩效管理的重要性绩效管理的重要性n绩效管理的目标就是效率和效力。

效率就是有绩效管理的目标就是效率和效力效率就是有效性，效力就是利润（效益）效性，效力就是利润（效益）n绩效管理就是效率和利润管理其核心就是指标，绩效管理就是效率和利润管理其核心就是指标，关键绩效指标关键绩效指标KPIoKPIo指标的核心是人指标的核心是人n绩效指标贯穿绩效管理的整个过程绩效指标贯穿绩效管理的整个过程 Page 34 本章重点复习本章重点复习n2.2.绩效管理的流程绩效管理的流程nP4P4 Page 35 本章重点复习本章重点复习n3.3.采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段献；采购能够保证改进供应链的所有阶段n供应商进货的质量和服务水平供应商进货的质量和服务水平n采购最佳实践确保采购供应的连续性采购最佳实践确保采购供应的连续性n保证选择最好的供应商保证选择最好的供应商n检查采购交易过程检查采购交易过程 Page 36 本章重点复习本章重点复习n3.3.采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段献；采购能够保证改进供应链的所有阶段n保证为在合适的地方持有充足的库存保证为在合适的地方持有充足的库存n使采购过程最有效使采购过程最有效n通过学习曲线节约，管理降低的成本通过学习曲线节约，管理降低的成本n将供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应将供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商商n保证出货流程和服务满足客户需要保证出货流程和服务满足客户需要 Page 37 第二章第二章第二章第二章 为企业增加价值为企业增加价值为企业增加价值为企业增加价值n2.1 2.1 在公司运营中增值绩效管理：一般原理在公司运营中增值绩效管理：一般原理n2.2 2.2 增值机会增值机会 n2.3 2.3 测量采购和供应所取得的增值绩效测量采购和供应所取得的增值绩效n2.4 2.4 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值值n2.5 2.5 谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款同条款n2.6 2.6 通过提高运作效率增值通过提高运作效率增值 Page 38 第二章第二章第二章第二章 为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）n1 1、价值链为组织带来的增值机会、价值链为组织带来的增值机会n2 2、采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值、采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值机会？机会？n3 3、增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面、增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？？n增值测量的指标是什么？（设定的指标和因素有哪些）增值测量的指标是什么？（设定的指标和因素有哪些）n采购货物和服务（工作人员）设定的指标和因素有哪些？采购货物和服务（工作人员）设定的指标和因素有哪些？n4 4、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？n5 5、谈判的增值机会、谈判的增值机会n6 6、寄销库存可带来的增值、寄销库存可带来的增值 Page 39 第二章第二章第二章第二章 为企业增加价值为企业增加价值为企业增加价值为企业增加价值n““一些人只知道货品的成本，但却对它们的价值一无所知一些人只知道货品的成本，但却对它们的价值一无所知””n如何理解？如何理解？n我们购卖产品和服务，都有一个实际的货币成本，但它们我们购卖产品和服务，都有一个实际的货币成本，但它们的的““价值价值””是主观的。

质量、准时交付或服务、实际的折是主观的质量、准时交付或服务、实际的折扣等这些因素都增加了交易的价值扣等这些因素都增加了交易的价值 Page 40 2 2.1 .1 在公司运营中增值绩效管理：一般原理在公司运营中增值绩效管理：一般原理在公司运营中增值绩效管理：一般原理在公司运营中增值绩效管理：一般原理n1.1.增值（增值（added value):added value):等价的财务节约或收益等价的财务节约或收益n2.2.价值链原理（价值链原理（value chain): Michael Porter value chain): Michael Porter 提出，提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的n在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响n该原理主要针对机械或加工类型该原理主要针对机械或加工类型 Page 41 2 2.1 .1 在公司运营中增值绩效管理：一般原理在公司运营中增值绩效管理：一般原理在公司运营中增值绩效管理：一般原理在公司运营中增值绩效管理：一般原理 Page 42 2 2.1 .1 在公司运营中增值绩效管理：一般原理在公司运营中增值绩效管理：一般原理在公司运营中增值绩效管理：一般原理在公司运营中增值绩效管理：一般原理n实战实战2.12.1 Page 43 2 2.1 .1 在公司运营中增值绩效管理：一般原理在公司运营中增值绩效管理：一般原理在公司运营中增值绩效管理：一般原理在公司运营中增值绩效管理：一般原理n补充试题补充试题 Page 44 2 2.2 .2 增值机会增值机会增值机会增值机会n1.1.采购带来的节约能够为公司的增值链作出贡献采购带来的节约能够为公司的增值链作出贡献n【【200807200807论述论述】【】【200905200905案例案例】【】【201005201005论述论述】】n消除或改变最终用户指定的初始需求消除或改变最终用户指定的初始需求n改变产品改变产品/ /服务规格或标准服务规格或标准n用成本低的品项替代用成本低的品项替代(VA/VE)(VA/VE)n延长付款期延长付款期n延长保质期延长保质期n使用寄销库存设施使用寄销库存设施n改进运作效率改进运作效率– – 与学习曲线理论有关与学习曲线理论有关n降低管理成本降低管理成本n交易成本（例如：集中开发票）交易成本（例如：集中开发票） Page 45 2 2.2 .2 增值机会增值机会增值机会增值机会 Page 46 2 2.2 .2 增值机会增值机会增值机会增值机会 Page 47 2 2.2 .2 增值机会增值机会增值机会增值机会 Page 48 2 2.2 .2 增值机会增值机会增值机会增值机会n2.2.绩效增值目标绩效增值目标n保持相同的货品和服务保持相同的货品和服务, ,同时减少成本同时减少成本n在同样的成本下在同样的成本下, ,增加服务利益增加服务利益n减少成本并且增加服务利益减少成本并且增加服务利益n在你的组织里，近期的采购是如何在你的组织里，近期的采购是如何““增值增值””的？的？ Page 49 2 2.2 .2 增值机会增值机会增值机会增值机会 Page 50 2 2.2 .2 增值机会增值机会增值机会增值机会n自测题自测题2.22.2 Page 51 2 2.3 .3 测量采购和供应所取得的增值绩效测量采购和供应所取得的增值绩效测量采购和供应所取得的增值绩效测量采购和供应所取得的增值绩效n如何测量增值机会？如何测量增值机会？------有助于提高采购的地位有助于提高采购的地位n1.1.组织在不同的发展阶段，需要有不同的测量方法，测量组织在不同的发展阶段，需要有不同的测量方法，测量方法要不断修正方法要不断修正n如采购部刚成立，重点是降低成本，尽早找到合适的供应如采购部刚成立，重点是降低成本，尽早找到合适的供应商商n若采购部已成熟，重点是如何进行供应商的关系管理若采购部已成熟，重点是如何进行供应商的关系管理 Page 52 2 2.3 .3 测量采购和供应所取得的增值绩效测量采购和供应所取得的增值绩效测量采购和供应所取得的增值绩效测量采购和供应所取得的增值绩效n2.BUYER:2.BUYER:寻找货物、制定价格到下达订单等功能的个人。

寻找货物、制定价格到下达订单等功能的个人n 采购人员效率：采购人员效率：n 如如 每张订单成本，采购过程的实际成本每张订单成本，采购过程的实际成本n 采购人员效力：采购人员效力：n 如：质量水平，货物和服务的准时送达客户如：质量水平，货物和服务的准时送达客户 Page 53 2 2.3 .3 测量采购和供应所取得的增值绩效测量采购和供应所取得的增值绩效测量采购和供应所取得的增值绩效测量采购和供应所取得的增值绩效 Page 54 2 2.4 .4 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值n1.1.库存：库存：MRP MRP 和和JIT,JIT,库存在减少，但有许多还有库存库存在减少，但有许多还有库存n2.2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金流动，是存货资金n3.3.机会成本（机会成本（opportunity costs): opportunity costs): 有机会将流动资金用有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。

于持有库存或投资到其他方面n4.4.寄销库存（寄销库存（consignment stock):consignment stock):零售业和维修业零售业和维修业------VMIVMI【【201005201005论述论述】】 Page 55 2 2.4 .4 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值n寄销库存寄销库存n定义：库存的货品作为定义：库存的货品作为““寄存物寄存物””被交付到使用的地点；当产生需求或销售，被交付到使用的地点；当产生需求或销售，库存货品在使用的时候才办理出库手续并进行支付库存货品在使用的时候才办理出库手续并进行支付n优点：降低了采购方的采购风险，为企业保留一定的流动资金起到不可磨灭优点：降低了采购方的采购风险，为企业保留一定的流动资金起到不可磨灭的作用的作用n缺点：失去与原有供应商之间的良好的战略关系，一旦采购的货物在规定时缺点：失去与原有供应商之间的良好的战略关系，一旦采购的货物在规定时期内贬值或者报损、丢失等使原先的货物的价值降低的情况发生时，采购方期内贬值或者报损、丢失等使原先的货物的价值降低的情况发生时，采购方有可能会面临损失，同样，当在规定时期内货物升值了，对供应商的利益损有可能会面临损失，同样，当在规定时期内货物升值了，对供应商的利益损害也很大，害也很大，n实现：要求对采购人员的谈判技巧和处理与供应商之间的关系的技巧要求，实现：要求对采购人员的谈判技巧和处理与供应商之间的关系的技巧要求，及在签定合时制定相应合同条款的能力要求很高及在签定合时制定相应合同条款的能力要求很高  Page 56 案例案例案例案例: : 海尔海尔海尔海尔 的的的的JITJIT采购采购采购采购nJITJIT采购采购: :何时需要何时采购何时需要何时采购, ,采购驱动力是订单采购驱动力是订单, ,而不是库存而不是库存, ,属于需求拉动型采购属于需求拉动型采购. .n全球统一采购全球统一采购: :保证采购最低价保证采购最低价n招标竞价招标竞价: :使价格在市场上更具竞争力使价格在市场上更具竞争力n网络优化供应商网络优化供应商: :通过网络和通过网络和IT IT 平台在全球范围内选择和评估供应商平台在全球范围内选择和评估供应商. .n现代化集成化信息平台现代化集成化信息平台n网上订单管理平台使海尔网上订单管理平台使海尔100%100%的采购订单由网上直接下达的采购订单由网上直接下达, ,同步的采购计划和订单同步的采购计划和订单, ,提高了订提高了订单的准确性与可执行性单的准确性与可执行性, ,使海尔采购周期由原来的使海尔采购周期由原来的1010天减少到了天减少到了3 3天天, ,同时供应商可以在网上查同时供应商可以在网上查询库存询库存, ,根据订单和库存情况及时补货根据订单和库存情况及时补货. .n网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率, ,支付准确率和及时率达到支付准确率和及时率达到100%,100%,为海尔节约为海尔节约了近了近10001000万的差旅费同时降低了供应链管理成本万的差旅费同时降低了供应链管理成本. .n网上招标竞标平台通过网上招标网上招标竞标平台通过网上招标, ,不仅使竞价、价格信息管理准备化不仅使竞价、价格信息管理准备化, ,而且防止了暗箱操作而且防止了暗箱操作, ,降降低了供应商管理成本低了供应商管理成本. .n网上信息交流平台使海尔与供应商可以在网上进行信息互动交流网上信息交流平台使海尔与供应商可以在网上进行信息互动交流, ,实现信息共享实现信息共享, ,强化合作伙强化合作伙伴关系伴关系. .n在采购在采购JITJIT环节上环节上, ,海尔实现了信息同步海尔实现了信息同步, ,采购、备料同步和距离同步采购、备料同步和距离同步, ,大大降低了采购环节的大大降低了采购环节的费用费用. .信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购. .采购、备料同步采购、备料同步, ,使供应链上原材料的使供应链上原材料的库存周期大大缩减库存周期大大缩减. . Page 57 2 2.4 .4 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值 Page 58 2 2.4 .4 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值 Page 59 2 2.4 .4 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值n实战实战2.42.4 Page 60 2 2.5.5谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款n1.1.质量协议或合同的条款和条件（质量协议或合同的条款和条件（T & Cs)---T & Cs)---增值增值n2.TCA(total cost of acquisition)2.TCA(total cost of acquisition)总购置成本总购置成本nTCO (total cost of ownership)TCO (total cost of ownership)所有权成本所有权成本nTCO=TCO=采购价格采购价格+ +获取成本获取成本+ +运作成本运作成本+ +处置成本处置成本 Page 61 2 2.5.5谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款 Page 62 2 2.5.5谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款 Page 63 2 2.5.5谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款n3.3.谈判的结果：谈判的结果：n1 1）客观的减少：价格、时间、折扣）客观的减少：价格、时间、折扣n2 2）主观的改善：更好的质量、延长质保期）主观的改善：更好的质量、延长质保期n3 3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数 Page 64 2 2.5.5谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款n3.3.谈判的结果：【谈判的结果：【201005201005论述论述】】n1 1）客观的减少：价格、时间、折扣）客观的减少：价格、时间、折扣n2 2）主观的改善：更好的质量、延长质保期）主观的改善：更好的质量、延长质保期n3 3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数 Page 65 2 2.5.5谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款 Page 66 2 2.5.5谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款n实战实战2.52.5 Page 67 2 2.6 .6 通过提高运作效率增值通过提高运作效率增值通过提高运作效率增值通过提高运作效率增值n1.1.采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本n2.2.运作效率：人员因素，系统和流程因素运作效率：人员因素，系统和流程因素 Page 68 2 2.6 .6 通过提高运作效率增值通过提高运作效率增值通过提高运作效率增值通过提高运作效率增值n3.3.测量运作效率两个方面：数量和质量测量运作效率两个方面：数量和质量n如：下订单的数量，承担服务的数量（数量）如：下订单的数量，承担服务的数量（数量）n订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）n不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服务和增值务和增值 Page 69 第二章第二章第二章第二章 为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）n1 1、价值链为组织带来的增值机会、价值链为组织带来的增值机会n迈克尔。

波特的价值链包括：四大支持活动和五大基本活迈克尔波特的价值链包括：四大支持活动和五大基本活动动n(1)(1)、四大支持活动：、四大支持活动：n企业基础设施企业基础设施 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发n采购采购= =为主要增值过程提供服务，最后产生企业利润二二为主要增值过程提供服务，最后产生企业利润二二采购就是支持采购就是支持n(2)(2)、五大基本活动包括：、五大基本活动包括：n进货物流、运营、出货物流进货物流、运营、出货物流、营销和销售、营销和销售服务服务n四大支持活动和五大基本活动都可以为组织带领增值机会四大支持活动和五大基本活动都可以为组织带领增值机会 Page 70 第二章第二章第二章第二章 为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）n2 2、、采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值机会？机会？n采购处于供应链的上游，会对企业增值过程中的增值活动采购处于供应链的上游，会对企业增值过程中的增值活动提供支持，产生直接影晌，从而直接影响利润，为公司价提供支持，产生直接影晌，从而直接影响利润，为公司价值链做出贡献：采购带来增值机会主要有以下几个方面：值链做出贡献：采购带来增值机会主要有以下几个方面：n(1)(1)消除或改变最终用户或客户的初始需求来实现增值消除或改变最终用户或客户的初始需求来实现增值n(2)(2)采购低成本项目采购低成本项目 n(3)(3)延期付款延期付款  Page 71 第二章第二章第二章第二章 为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）n(4)(4)延长质量保证期延长质量保证期 n(5)(5)减少库存或寄存减少库存或寄存 n(6)(6)改变产品或服务规格或标准改变产品或服务规格或标准 n(7)(7)改进运作效率改进运作效率 n(8)(8)降低管理成本降低管理成本 n(9)(9)降低交易成本降低交易成本n总之采购总之采购带来的节约带来的节约、创造的增值机会对组织绩效很重要，、创造的增值机会对组织绩效很重要，其绩效目标包括：其绩效目标包括：n 1) 1)原材料质量相同的，采购价格便宜的原材料质量相同的，采购价格便宜的n 2) 2)价格一样，采购质量好的价格一样，采购质量好的n 3 3）价格有区别，花高价采购质量好的）价格有区别，花高价采购质量好的 Page 72 第二章第二章第二章第二章 为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）n3 3、、测量采购和供应取得的增值绩效测量采购和供应取得的增值绩效n 增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？n增值测量的指标是什么？增值测量的指标是什么？ （设定的指标和因素有哪些）（设定的指标和因素有哪些）n采购货物和服务（工作人员）设定的指标和因素有哪些？采购货物和服务（工作人员）设定的指标和因素有哪些？ Page 73 第二章第二章第二章第二章 为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）n(1)(1)增值测量在设定指标时应考虑哪些方面？增值测量在设定指标时应考虑哪些方面？n采购可以带来增值机会，测量增值有助于提高采购部门在采购可以带来增值机会，测量增值有助于提高采购部门在组织中的战略地位，增值测量在设定指标时应考虑以下三组织中的战略地位，增值测量在设定指标时应考虑以下三个方面：个方面：n1 1组织所处的不同业务阶段：刚刚成立的采购组织，测量组织所处的不同业务阶段：刚刚成立的采购组织，测量的重点是降低成本，提高服务水平，成熟的采购组织应该的重点是降低成本，提高服务水平，成熟的采购组织应该更好的加强与关键供应商的关系管理。

更好的加强与关键供应商的关系管理n2 2针对的对象：包括采购部门，采购人员和供应商针对的对象：包括采购部门，采购人员和供应商n3 3设定指标的角度：从效率和效力两个方面设定指标设定指标的角度：从效率和效力两个方面设定指标 Page 74 第二章第二章第二章第二章 为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）n(2)(2)增值测量设定的指标：增值测量设定的指标：n1.1.效率指标：效率指标：n1 1）采购过程的实际成本）采购过程的实际成本 2 2）订单成本）订单成本 n3 3）） 购置成本购置成本 4 4）实现的节约）实现的节约 n5 5）） 获得的增值获得的增值 6 6）周期）周期 n7 7）信息技术的使用）信息技术的使用 8 8）） 组织结构组织结构 n9 9）） 供应商管理供应商管理 1 0 1 0）劳动力评估）劳动力评估 Page 75 第二章第二章第二章第二章 为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）n2 2．效力指标：．效力指标：n1 1）） 客户服务水平客户服务水平 n2 2）） 货物服务预算货物服务预算 n3 3）） 质量水平质量水平 n4 4）） 准时送达客户准时送达客户 n5 5）） 服务交付服务交付 n6 6）） 关系改进关系改进 n7 7）） 对资本效率对资本效率 n8 8）） 资产管理和利润的影响资产管理和利润的影响 Page 76 第二章第二章第二章第二章 为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）n4 4、、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？n（（1 1）库存是企业的资产和运营资本的一部分，企业持有）库存是企业的资产和运营资本的一部分，企业持有库存能保证生产经营的连续性和稳定性，适量的库存有利库存能保证生产经营的连续性和稳定性，适量的库存有利于及时供应和服务，赢得市场，持有库存成本降低，可以于及时供应和服务，赢得市场，持有库存成本降低，可以节约资金，现实增值，库存过剩会占用大量资金，不仅降节约资金，现实增值，库存过剩会占用大量资金，不仅降低资金的流动性而且会出现呆滞库存，降低运营效力，可低资金的流动性而且会出现呆滞库存，降低运营效力，可见保持多少库存对企业的绩效和增值尤为重要见保持多少库存对企业的绩效和增值尤为重要 Page 77 第二章第二章第二章第二章 为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）n4 4、、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？n（（2 2）、）、库存处于供应链中间环节，不仅包括原材料部件，库存处于供应链中间环节，不仅包括原材料部件，半成品还包括产品和低价值易消耗品办公用品等，他们形半成品还包括产品和低价值易消耗品办公用品等，他们形成了企业的持有成本，这些持有的库存占用大量现金，降成了企业的持有成本，这些持有的库存占用大量现金，降低了现金的流动性，降低持有成本会为企业带来节约实现低了现金的流动性，降低持有成本会为企业带来节约实现增值机会。

增值机会n（（3 3））、库存占用资金的财务成本，如利率、降低库存可、库存占用资金的财务成本，如利率、降低库存可以获取利率收益的增值机会以获取利率收益的增值机会n（（4 4））、库存的机会成本，如投资，库存的降低可以节约、库存的机会成本，如投资，库存的降低可以节约大量现金用于投资，如短期债券，不动产生产等，可以实大量现金用于投资，如短期债券，不动产生产等，可以实现更多的增长死现更多的增长死 Page 78 第二章第二章第二章第二章 为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）n4 4、、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？n（（5 5））、在制造企业使用、在制造企业使用MRPMRP（物料需求计划）可以使库存（物料需求计划）可以使库存成本有效降低，现实增值成本有效降低，现实增值n（（6 6））、在制造企业，如汽车制造，实行、在制造企业，如汽车制造，实行JITJIT生产，关键部生产，关键部件实现零库存，是成本大幅度降低，实现最佳的增值件实现零库存，是成本大幅度降低，实现最佳的增值。

n（（7 7））．一些零售批发企业、服务业、制造业、使用寄销．一些零售批发企业、服务业、制造业、使用寄销库存，也实现了成本的降低和增值库存，也实现了成本的降低和增值n  Page 79 第二章第二章第二章第二章 为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）n5 5、、谈判的增值机会：改善合同条款谈判的增值机会：改善合同条款nTCATCA是企业的总购置成本，这是一般概念，广义的概念是是企业的总购置成本，这是一般概念，广义的概念是所有权成本所有权成本TCOTCOnTCO=TCO=采购价格采购价格+ +获取成本获取成本+ +运作成本运作成本+ +处置成本处置成本n 企业必须重视采购的企业必须重视采购的TCATCA和和TCOTCO，通过谈判来改进采购并，通过谈判来改进采购并改善合同的条款和条件来增加价值改善合同的条款和条件来增加价值n(1)(1)从价格、时间、贸易折扣和清算折扣入手进行谈判，从价格、时间、贸易折扣和清算折扣入手进行谈判，使这些谈判结果在客观上和数量上减少以实现增值使这些谈判结果在客观上和数量上减少以实现增值 Page 80 第二章第二章第二章第二章 为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）为企业增加价值（复习重点）n5 5、、谈判的增值机会：改善合同条款谈判的增值机会：改善合同条款n(2)(2)主观性的改善实现增值：更好的质量、改善的服务、主观性的改善实现增值：更好的质量、改善的服务、延长质量保证时间延长质量保证时间n(3)(3)减少交易成本来实现增值：更少的订货次数、框架订减少交易成本来实现增值：更少的订货次数、框架订单、减少交易时间单、减少交易时间n总之，采购人员在谈判中要充分利用他的技巧和能力，通总之，采购人员在谈判中要充分利用他的技巧和能力，通过谈判获得降低成本，提高服务水平，改善合同的条款和过谈判获得降低成本，提高服务水平，改善合同的条款和条件，实现货物和服务的条件，实现货物和服务的TCATCA和和TCOTCO增值。

增值  Page 81 第三章第三章第三章第三章 绩效测量的类型绩效测量的类型绩效测量的类型绩效测量的类型n3.13.1 采购和供应经理如何实现公司管理层制定的采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPIKPI目标目标n3.2 3.2 采购和供应经理如何为他们的核心采购和供应经理如何为他们的核心------公司运营选择公司运营选择和制定和制定KPIKPIn3.3 3.3 采购对改善服务和提高底线利润的贡献采购对改善服务和提高底线利润的贡献n3.4 3.4 选择选择KPIKPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本来测量部门的采购流程管理和供应链的成本n3.5 3.5 在组织中选择与采购相关的在组织中选择与采购相关的KPIKPIn3.6 3.6 采购的能力及其与业务目标的关系采购的能力及其与业务目标的关系 Page 82 第三章第三章第三章第三章 绩效测量的类型（复习重点）绩效测量的类型（复习重点）绩效测量的类型（复习重点）绩效测量的类型（复习重点）n1 1、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI, KPIKPI, KPI制定的原则和特征制定的原则和特征n2 2、运用、运用SMARTSMART管理工具选择绩效测量的类型管理工具选择绩效测量的类型n3 3、绩效测量的类型：、绩效测量的类型：n4 4、举例说明采购对改善服务和提高利润底线的贡献：、举例说明采购对改善服务和提高利润底线的贡献：n5 5、供应链的业务过程及采购流程最佳实践、供应链的业务过程及采购流程最佳实践n6 6、与组织结构相适应的采购方式有哪些、与组织结构相适应的采购方式有哪些n7 7、完成公司习目标的采购人员所需要的琵力的测量、完成公司习目标的采购人员所需要的琵力的测量 Page 83 3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标目标 Page 84 3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标目标 Page 85 3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标目标n1.1.选择绩效测量需考虑的问题：选择绩效测量需考虑的问题： Page 86 3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标目标n2.2.绩效测量的指标要求：绩效测量的指标要求：n可靠性可靠性( (数据来源）数据来源）n有意义性有意义性n针对性（核心业务）针对性（核心业务）n公正和平衡（各个方面，而不仅仅是公正和平衡（各个方面，而不仅仅是““好好””的方面）的方面）n能够变更和改进的能力能够变更和改进的能力n对目标进行管理和测量对目标进行管理和测量 Page 87 3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标目标n目标的形式有哪些目标的形式有哪些 Page 88 3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标目标n3.3.判断测量指标是否达到目标：判断测量指标是否达到目标：n目标要量化目标要量化nSmart TargetsSmart Targets目标目标【【200905200905案例案例】】n具体的（具体的（SpecificSpecific））————容易理解容易理解n可测量（可测量（MeasurableMeasurable））————能够合理测量能够合理测量n可完成（可完成（AchievableAchievable））————能够合理地达到目标能够合理地达到目标n相关的（相关的（RelevantRelevant））————与核心业务或服务相关与核心业务或服务相关n有时限（有时限（TimedTimed））————切合实际的时间表切合实际的时间表n要定期检查目标以确保其没有偏离课题并且可以完成。

要定期检查目标以确保其没有偏离课题并且可以完成 Page 89 3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标目标 Page 90 3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标目标 Page 91 3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标目标n自测题自测题3.13.1 Page 92 3.2采购和供应经理如何为他们的核心采购和供应经理如何为他们的核心---公司运营选择和制定公司运营选择和制定KPIn1.1.供应链经理关心点：进货（供应链经理关心点：进货（inboundinbound）、货物在仓库里）、货物在仓库里管理（管理（tran-sitetran-site）、出货（）、出货（outboundoutbound））n2.2.采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单n3.3.采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议管理长期协议n4.4.采购采购KPI:KPI:书书P47(P47(表表3-23-2）） Page 93 3.3 采购对改善服务和提高底线利润的贡献采购对改善服务和提高底线利润的贡献n1.1.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等n2.2.销售成本影响营业帐户、底线（销售成本影响营业帐户、底线（bottom-linebottom-line）利润、）利润、损益表损益表n 过多的库存影响流动比率过多的库存影响流动比率n 采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员 Page 94 3.3 采购对改善服务和提高底线利润的贡献采购对改善服务和提高底线利润的贡献n3.3.材料成本的节约材料成本的节约------采购采购KPIKPI【【200805200805案例案例】】n 1) 1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？我们能够在现有的成本基础上节约多少？n 2) 2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异测量差异n 3) 3)见书中见书中P49-P50P49-P50 Page 95 3.3 采购对改善服务和提高底线利润的贡献采购对改善服务和提高底线利润的贡献 Page 96 3.4 选择选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本来测量部门的采购流程管理和供应链的成本n1.1.供应链业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关供应链业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理的制造、储存和交付产成品、客户关系管理n2.2.过程检查（过程检查（process reviewprocess review））n3.3.与采购流程相关的部分：见与采购流程相关的部分：见P51---P51---采购过程的关键点采购过程的关键点 Page 97 3.4 选择选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本来测量部门的采购流程管理和供应链的成本n4.4.测试流程图：测试流程图：n 如如 是否清楚设定和理解了采购的角色是否清楚设定和理解了采购的角色n 是否具有采购手册和流程图（是否具有采购手册和流程图（SOP)SOP)n 5R(place\price\quality\quantity\date) 5R(place\price\quality\quantity\date) Page 98 3.5 在组织中选择与采购相关的在组织中选择与采购相关的KPIn1.1.采购在组织中的位置：采购在组织中的位置：n1 1）中央采购部门）中央采购部门n2 2）分散采购）分散采购------授权给分部授权给分部 Page 99 3.5 在组织中选择与采购相关的在组织中选择与采购相关的KPI Page 100 3.5 在组织中选择与采购相关的在组织中选择与采购相关的KPI Page 101 3.6 采购的能力及其与业务目标的关系采购的能力及其与业务目标的关系 Page 102 第三章第三章 绩效测量类型（复习重点）绩效测量类型（复习重点）n1.1.采购和供应经理如何实现公司管理层制定的采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI,KPIKPI,KPI制制定的原则和特征定的原则和特征n采购和供应经理要根据公司的总体目标（计划）制定部门采购和供应经理要根据公司的总体目标（计划）制定部门目标、目标、KPIKPI和计划来实现总体计划。

制定和计划来实现总体计划制定KPIKPI的的n原则和特征必须做到：原则和特征必须做到：n(1) (1) 可靠的可靠的 (2) (2)有意义的有意义的 n(3)(3)有针对性有针对性 (4) (4)公平和平衡的公平和平衡的 n(5)(5)能够变化和改进能够变化和改进 (6) (6)对目标进行管理对目标进行管理 Page 103 第三章第三章 绩效测量类型（复习重点）绩效测量类型（复习重点）n2. 2. 运用运用SMARTSMART管理工具选择缋效测量的类型管理工具选择缋效测量的类型n(1)S(1)S具体的具体的 n(2)M(2)M一可测量的一可测量的 n(3)A(3)A．一可达到的．一可达到的 n(4)R(4)R．一相关的．一相关的 n(5)T-(5)T-一有时限性的一有时限性的 Page 104 第三章第三章 绩效测量类型（复习重点）绩效测量类型（复习重点）n3.3.绩效测量的类型：绩效测量的类型：n(1)(1)战略层战略层————n其测量的类型和其测量的类型和KPIKPI：：n与主要利益相关者一起工作；与主要利益相关者一起工作；n管理主要供应商；管理主要供应商；n发展内外关系；发展内外关系；n建立长期的战略伙伴关系建立长期的战略伙伴关系 Page 105 第三章第三章 绩效测量类型（复习重点）绩效测量类型（复习重点）n3.3.绩效测量的类型：绩效测量的类型：n(2)(2)战术层战术层————n其测量的类型和其测量的类型和KPIKPI：：n管理一般供应商；管理一般供应商；n与运作部门一起工作；与运作部门一起工作；n获得并核对价格获得并核对价格n(3)(3)交易（日常作业）一交易（日常作业）一 n订单管理；订单管理；n管理数据输入管理数据输入 Page 106 第三章第三章 绩效测量类型（复习重点）绩效测量类型（复习重点）n4.4.举例说明采购对改善服务和提高利润底线的贡献：举例说明采购对改善服务和提高利润底线的贡献：n销售成本项目直接影响营业帐户、底线利润及损益表。

比销售成本项目直接影响营业帐户、底线利润及损益表比如原材料这个如原材料这个KPIKPI原材料成本直接构成了销售成本，销售原材料成本直接构成了销售成本，销售成本的节约使利润增加采购人员通过采购，应用采购技成本的节约使利润增加采购人员通过采购，应用采购技巧和战术使原材料采购成本降低，从而为组织的利润做出巧和战术使原材料采购成本降低，从而为组织的利润做出贡献 Page 107 第三章第三章 绩效测量类型（复习重点）绩效测量类型（复习重点）n5.5.供应链的业务过程：供应链的业务过程：n(1)(1)采购采购n(2)(2)仓储和库存管理仓储和库存管理n(3)(3)与增值有关的制造与增值有关的制造n(4)(4)储存和交付产品储存和交付产品n(5)(5)客户关系管理．客户关系管理． Page 108 第三章第三章 绩效测量类型（复习重点）绩效测量类型（复习重点）n6.6.采购流程测量的采购流程测量的I

管理费用和利润n2.2.可变成本：直接随活动水平变化而变化的成本可变成本：直接随活动水平变化而变化的成本n如：原材料如：原材料/ /零部件的直接成本，产品的直接成本（生零部件的直接成本，产品的直接成本（生产经理产经理/ /主管主管/ /劳动力）、直接生产成本如电力劳动力）、直接生产成本如电力/ /能源、能源、固定的营业固定的营业/ /间接的管理费用和利润间接的管理费用和利润 Page 117 4.2 基本成本分析：成本是如何分摊和计算的基本成本分析：成本是如何分摊和计算的n3.3.固定成本：不是直接与活动水平相关固定成本：不是直接与活动水平相关n4.4.间接的管理费用：间接一般管理人员间接的管理费用：间接一般管理人员/ /员工员工/ /劳动力，利润的大小劳动力，利润的大小/ /百分百分比比n3.3.固定成本：不是直接与活动水平相关（如保安、厂房、管理等）固定成本：不是直接与活动水平相关（如保安、厂房、管理等）n4.4.总生产成本总生产成本= =固定成本固定成本+ +可变成本可变成本n5.5.边际成本：供应商每生产一个额外单位的产出所发生的成本，与可变成边际成本：供应商每生产一个额外单位的产出所发生的成本，与可变成本的增量相同。

本的增量相同n6.6.间接的管理费用：间接一般管理人员间接的管理费用：间接一般管理人员/ /员工员工/ /劳动力，利润的大小劳动力，利润的大小/ /百分百分比比n【【200805200805案例案例】】 Page 118 4.2 基本成本分析：成本是如何分摊和计算的基本成本分析：成本是如何分摊和计算的 Page 119 4.2 基本成本分析：成本是如何分摊和计算的基本成本分析：成本是如何分摊和计算的 Page 120 4.3 成本价格分析的介绍：如何管理可变成本成本价格分析的介绍：如何管理可变成本n1.1.直接成本或可变成本：制造或服务越多，直接成本就越多直接成本或可变成本：制造或服务越多，直接成本就越多n2.2.成本的主要要素：劳动力、原材料和任何耗费的直接管理费用成本的主要要素：劳动力、原材料和任何耗费的直接管理费用n3.3.举例：举例：P69---P69---旋转式割草机旋转式割草机n1 1）直接人工成本：工时费）直接人工成本：工时费n2 2）物料清单中的原材料）物料清单中的原材料------直接的材料成本直接的材料成本n3 3）生产经理或主管用于制造这个产品的时间）生产经理或主管用于制造这个产品的时间------分摊费用分摊费用 Page 121 4.4 使用成本分析法测量你的采购绩效使用成本分析法测量你的采购绩效n1.1.成本信息的变化（行业、项目、期限、产品生命周期等）成本信息的变化（行业、项目、期限、产品生命周期等）n如成本或价格随时间而变化，重新设计，去掉一些加工工作如成本或价格随时间而变化，重新设计，去掉一些加工工作n2.2.测量标准：制定一个公开价格或目标价格，去实现。

这些方法多测量标准：制定一个公开价格或目标价格，去实现这些方法多不是单一物品而是基于产品组合不是单一物品而是基于产品组合n3.3.为了适应变化，需要了解信息：成本信息、价格数据、比率的变为了适应变化，需要了解信息：成本信息、价格数据、比率的变化，然后用这些资料去检查货物和服务的情况化，然后用这些资料去检查货物和服务的情况 Page 122 4.4 使用成本分析法测量你的采购绩效使用成本分析法测量你的采购绩效 Page 123 4.4 使用成本分析法测量你的采购绩效使用成本分析法测量你的采购绩效 Page 124 4.5 固定成本如何管理固定成本如何管理n1.1.管理成本（管理成本（overhead costs): overhead costs): 厂房成本、行政部门厂房成本、行政部门成本、管理职能成本（如财务和人力资源）、健康和保成本、管理职能成本（如财务和人力资源）、健康和保险、安全、设备管理服务（清洁）险、安全、设备管理服务（清洁）n2.2.固定成本：固定成本完全独立于销售成本？管理成本固定成本：固定成本完全独立于销售成本？管理成本如何分摊？如何分摊？ Page 125 第四章第四章 成本和定价法（复习重点）成本和定价法（复习重点）n1.1.可变成本的管理可变成本的管理n(1)(1)直接人工成本直接人工成本n(2)(2)直接材料成本直接材料成本n(3)(3)直接管理成本（费用）直接管理成本（费用） Page 126 第四章第四章 成本和定价法（复习重点）成本和定价法（复习重点）n2. 2. 固定成本的管理：固定成本的管理：n固定成本包括：厂房、行政部门成本、管理职能成本、固定成本包括：厂房、行政部门成本、管理职能成本、健康和保险、安全、设备管理服务健康和保险、安全、设备管理服务 Page 127 第四章第四章 成本和定价法（复习重点）成本和定价法（复习重点）n3. 3. 成本信息获取应考虑产品生命周期的变化：成本信息获取应考虑产品生命周期的变化：n成本或价格会随着时间而改变成本或价格会随着时间而改变n规格和质量等级会改变规格和质量等级会改变n一段时间以后的重新设计一段时间以后的重新设计n增加或去掉一些加工工作增加或去掉一些加工工作n工作的变更工作的变更 Page 128 第五章第五章 库存管理测量库存管理测量n5.1 5.1 库存：在商业运营中的地位和价值库存：在商业运营中的地位和价值n5.2 5.2 持有库存的成本持有库存的成本n5.3 5.3 建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系n5.4 5.4 仓储和库存绩效管理的关键指标仓储和库存绩效管理的关键指标n5.5 5.5 在更宽泛的供应链中管理库存的关键绩效指标在更宽泛的供应链中管理库存的关键绩效指标（（KPI)KPI) Page 129 第五章第五章 库存管理测量（重点复习）库存管理测量（重点复习）n1 1、仓储和库存绩效管理建立相适应的绩效指标的关键、仓储和库存绩效管理建立相适应的绩效指标的关键指标有哪些？指标有哪些？n2 2、从供应链角度考察库存的关键绩效指标（、从供应链角度考察库存的关键绩效指标（kpikpi）） Page 130 5.1 库存：在商业运营中的地位和价值库存：在商业运营中的地位和价值n1.1.库存是资产的一部分（在会计科目中库存是属于资产库存是资产的一部分（在会计科目中库存是属于资产类）。

类）n但是库存在被使用或卖出前，是半流动资产但是库存在被使用或卖出前，是半流动资产 Page 131 5.1 库存：在商业运营中的地位和价值库存：在商业运营中的地位和价值n2.2.库存分类：库存分类：n1)MRO1)MRO（（Maintenance, Repair & Maintenance, Repair & OperationsOperations））MaintenanceMaintenance维护、维护、RepairRepair维修、维修、OperationOperation运行运行 (MRO) (MRO) ：： 通常是指在实际的生产过程通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务MROMRO是指非生产原料性质的工业用品是指非生产原料性质的工业用品 n2 2）原材料和配件库存）原材料和配件库存n3 3）半成品库存）半成品库存n4 4）商业库存（批发）商业库存（批发/ /零售业）零售业）n5 5）分销库存等）分销库存等 Page 132 5.1 库存：在商业运营中的地位和价值库存：在商业运营中的地位和价值n3.3.库存原因：库存原因：n 1 1）不良的和不稳定的市场）不良的和不稳定的市场n 2 2）不良的需求和销售信息）不良的需求和销售信息 Page 133 5.1 库存：在商业运营中的地位和价值库存：在商业运营中的地位和价值 Page 134 5.2 持有库存的成本持有库存的成本n1.1.组织各部门对库存的态度：组织各部门对库存的态度：n1 1）财务经理：尽量少，保证资金流动）财务经理：尽量少，保证资金流动n2 2）生产经理：持有库存，便于生产计划的安排）生产经理：持有库存，便于生产计划的安排n3 3）销售经理：销售库存，缩短前置期）销售经理：销售库存，缩短前置期n4 4）消费者：持有库存，交货时间短）消费者：持有库存，交货时间短n5 5）采购人员：库存多（采购量大价格好））采购人员：库存多（采购量大价格好）n供应链经理面临着供应链经理面临着““推推””和和““拉拉”” Page 135 5.2 持有库存的成本持有库存的成本n2.2.企业持有库存将会产生两个重要的成本：资金的机会企业持有库存将会产生两个重要的成本：资金的机会成本、实物的机会成本成本、实物的机会成本n3.3.资金的机会成本资金的机会成本= =购买材料所产生的成本购买材料所产生的成本+ +其他需要支其他需要支付的方面付的方面n 实物的机会成本实物的机会成本= =仓库、建筑物和堆场的成本仓库、建筑物和堆场的成本+ +运营仓运营仓库所需的人力资源库所需的人力资源+ +保持货物良好的相关费用，包括照保持货物良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费。

明、采暖和维修费n总机会成本（总机会成本（total opportunity cost ,TOCtotal opportunity cost ,TOC））= =资金的资金的机会成本机会成本+ +实物的机会成本实物的机会成本 Page 136 5.3 建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系n1.1.库存流程：收货、存放与存储、包装与拣选、发货库存流程：收货、存放与存储、包装与拣选、发货 Page 137 5.3 建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系 Page 138 5.4 仓储和库存绩效管理的关键指标仓储和库存绩效管理的关键指标n1.1.衡量库存成本的三个标准：衡量库存成本的三个标准：n 经济性、效力、效率经济性、效力、效率n1 1）经济性）经济性------财务的财务的KPIKPIn如采购成本、持有的库存成本占总成本的比率、库存的如采购成本、持有的库存成本占总成本的比率、库存的周转率、平均库存价值等，见周转率、平均库存价值等，见P91P91n2)2)效率效率------运作的运作的KPIKPIn如要保持多少库存、库存方式和管理方法、如要保持多少库存、库存方式和管理方法、ABCABC或或80/2080/20 Page 139 5.4 仓储和库存绩效管理的关键指标仓储和库存绩效管理的关键指标n3 3）效力）效力------库存库存/ /库存交付服务库存交付服务nA.A.标杆：标杆：nB.B.库存中损坏或淘汰的比率库存中损坏或淘汰的比率nC.C.员工处理率员工处理率nD.D.维修的比率等维修的比率等n以上这些标准，根据需要识别哪些是有用的，跟踪它们以上这些标准，根据需要识别哪些是有用的，跟踪它们随时间变化的情况，这样就能有效改进供应链在这方面随时间变化的情况，这样就能有效改进供应链在这方面的问题。

的问题 Page 140 5.4 仓储和库存绩效管理的关键指标仓储和库存绩效管理的关键指标n2. 80/202. 80/20分析法也叫帕累托法则（分析法也叫帕累托法则（Pareto rulePareto rule））:20%:20%库存品占库存品占80%80%的库存价值的库存价值n所以要重视所以要重视20%20%的库存品质见的库存品质见P92,P92,图图5-55-5 Page 141 5.4 仓储和库存绩效管理的关键指标仓储和库存绩效管理的关键指标n3.ABC3.ABC分析法：根据储存物品的年周转率或使用率将库分析法：根据储存物品的年周转率或使用率将库存分成三类或更多类见存分成三类或更多类见P92,P92,表表5-25-2n1 1）库存周转率）库存周转率= =总的库存周转额总的库存周转额/ /平均的库存价值平均的库存价值n（以一年为计算周期）（以一年为计算周期）n例如：总的库存周转额是例如：总的库存周转额是1 1亿英磅，平均库存价值是亿英磅，平均库存价值是7 7亿亿英磅英磅n所以库存的年周转率所以库存的年周转率=1/7=14.2%=1/7=14.2%（（14.214.2次）次）n2 2）库存周转率常被用来测量库存管理绩效。

库存周转率常被用来测量库存管理绩效n3 3）库存周转率增加代表库存管理效率提升库存周转率增加代表库存管理效率提升 Page 142 5.5 在更宽泛的供应链中管理库存的关键绩效指标（在更宽泛的供应链中管理库存的关键绩效指标（KPI)n1.1.为库存使用者提供服务：为库存使用者提供服务：n1 1）高级经理：找到长期的趋势，以此制定战略计划或）高级经理：找到长期的趋势，以此制定战略计划或库存投资计划库存投资计划n2 2）运营经理：中期工作量计划和交付服务标准）运营经理：中期工作量计划和交付服务标准n3 3）操作工人：据此调整自己的工作效率和工作质量）操作工人：据此调整自己的工作效率和工作质量 Page 143 第五章第五章 复习题复习题n1.1.仓储和库存绩效管理建立相适应的绩效指标的关键指仓储和库存绩效管理建立相适应的绩效指标的关键指标有哪些？标有哪些？n(1)(1)财务的关键绩效指标财务的关键绩效指标< <和经济性相关的）和经济性相关的）n①①采购成本采购成本n②②仓储成本、运营和人力成本仓储成本、运营和人力成本③③库存周期库存周期④④库存的损失库存的损失⑤⑤平均库存价值平均库存价值n(2)(2)运作的关键绩效指标（和效率相关的）运作的关键绩效指标（和效率相关的）n①①要保存多少库存一库存的广度和深度．库存量要保存多少库存一库存的广度和深度．库存量n②②库存的方式和管理方法库存的方式和管理方法n③③帕累托帕累托8012080120法则或法则或ABCABC分析法分析法 Page 144 第五章第五章 复习题复习题n(3)(3)库存／库存交付服务（和效力有关）一即满足客户的程度怎库存／库存交付服务（和效力有关）一即满足客户的程度怎么样？么样？n①①服务满意标杆：高标准：服务满意标杆：高标准：95-98%95-98%；中标准：；中标准：91-95%91-95%；低标准；低标准<90%<90%n②②库存商品的损坏或淘汰比率一缺货的影响。

库存商品的损坏或淘汰比率一缺货的影响n③③分拣率或处理率分拣率或处理率n④④维修的比率维修的比率n⑤⑤改进服务水平的成本．收益分析改进服务水平的成本．收益分析n建立仓储和库存绩效指标是一个指标体系，而不是一个指标，建立仓储和库存绩效指标是一个指标体系，而不是一个指标，这些指标并不是互相排斥的，在实践和实际这些指标并不是互相排斥的，在实践和实际n工作中可以根据实际情况进行调整形成适用组织发展的一个基工作中可以根据实际情况进行调整形成适用组织发展的一个基本框架本框架 Page 145 第五章第五章 复习题复习题n2.2.从供应链角度考察库存的关键绩效指标（从供应链角度考察库存的关键绩效指标（KPIKPI））n从供应链角度考察，关注供应商的存货满足的程度如何，加强从供应链角度考察，关注供应商的存货满足的程度如何，加强供应商的管理，通过持续的改进来保证企业供应商的管理，通过持续的改进来保证企业n强大的竞争力，这种库存管理流程是一种客户驱动的流程，设强大的竞争力，这种库存管理流程是一种客户驱动的流程，设定目标绩效和关键绩效指标定目标绩效和关键绩效指标KPIKPI，主要包括：，主要包括：n(1) (1) 高级经理依据数据来发现长期趋势，并据此制定战略计划高级经理依据数据来发现长期趋势，并据此制定战略计划或者库存投资计划或者库存投资计划n(2) (2) 运营经理依据关键绩效指标来制定中期的工作量计划和交运营经理依据关键绩效指标来制定中期的工作量计划和交付服务标准付服务标准n(3) (3) 操作人员依据这些指标来调整自己每一单和每一周的工作操作人员依据这些指标来调整自己每一单和每一周的工作效率和工作质量效率和工作质量 Page 146 第六章：信息技术和数据管理第六章：信息技术和数据管理n一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量量n二、采购信息系统的关键因素二、采购信息系统的关键因素n三、与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标三、与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标n四、供应商绩效管理中的增值问题和增值过程四、供应商绩效管理中的增值问题和增值过程n五、采购人员绩效管理中的增值问题和流程五、采购人员绩效管理中的增值问题和流程n六、最佳实践：哪些六、最佳实践：哪些KPIKPI能够帮助供应链管理者减少成能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务本并改进服务 Page 147 第六章：信息技术和数据管理（本章重点）第六章：信息技术和数据管理（本章重点）n1 1、信息系统演变的步骤：、信息系统演变的步骤：n2 2、信息系统的重要性、信息系统的重要性n3 3、采购系统系统的关键因素：采购系统的基本目标和功能、采购系统系统的关键因素：采购系统的基本目标和功能 Page 148 一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量n1. 1. 很多管理者认为信息是一种重要力量和非常有价值的企业资很多管理者认为信息是一种重要力量和非常有价值的企业资产产n2.2.智能企业（智能企业（intelligence enterpriseintelligence enterprise））n 信息技术（信息技术（information technologyinformation technology））:IT:ITn 信息系统（信息系统（information systeminformation system））:IS:ISn3.3.成功使用信息的关键在于：不仅仅关注组织现在发展到什么成功使用信息的关键在于：不仅仅关注组织现在发展到什么程度，而且要关注将要如何发展程度，而且要关注将要如何发展n4.4.智能企业通过信息技术的使用来实现它的战略和战术目标智能企业通过信息技术的使用来实现它的战略和战术目标（智能企业有很强的判断能力和理性，能够制定一种可行的方（智能企业有很强的判断能力和理性，能够制定一种可行的方案来满足组织的长期信息需求）案来满足组织的长期信息需求） Page 149 一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量n5.5.组织所处的阶段：运作、巩固、整合、优化、创新。

具体见组织所处的阶段：运作、巩固、整合、优化、创新具体见P104P104图图6-16-1n6. “6. “数据数据””和和““信息信息””n 数据：一系列的事实和交易数据：一系列的事实和交易n 信息：将数据分类并整理出有用的一部分资料信息：将数据分类并整理出有用的一部分资料n 从大量资源中挑选数据进行分析是为了找到发展的趋势、从大量资源中挑选数据进行分析是为了找到发展的趋势、重要事件和结果重要事件和结果n7.7.供应链中的数据源，详见供应链中的数据源，详见P105P105图图6-26-2 Page 150 一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量 Page 151 一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量 Page 152 二、采购信息系统的关键因素二、采购信息系统的关键因素n1.1.采购系统的基本目标：详见采购系统的基本目标：详见P106—P107P106—P107n如：如： 1 1）接收和识别客户需求）接收和识别客户需求n 2 2）识别特定的供应源）识别特定的供应源n 3 3）从供应商系统可以生成交付订单或合同）从供应商系统可以生成交付订单或合同 Page 153 二、采购信息系统的关键因素二、采购信息系统的关键因素n2.2.若要采用一个全新的系统，需要考虑以下因素：详见若要采用一个全新的系统，需要考虑以下因素：详见P107P107n1 1））ITIT软件许可费软件许可费n2 2）数据库集成费用）数据库集成费用——建立或者和原来的系统进行整合建立或者和原来的系统进行整合n3 3）安装费用等）安装费用等n3.3.采购系统还应具有的功能：采购系统还应具有的功能：n1 1）合理的供应商管理基础）合理的供应商管理基础n2 2）使用杠杆购买力量所产生的机会）使用杠杆购买力量所产生的机会n3 3）减少采购成本的机会）减少采购成本的机会 Page 154 三、与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标三、与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标n1.1.采购增值机会：采购增值机会：n1 1）采购职能绩效管理）采购职能绩效管理n2 2）供应商绩效管理）供应商绩效管理n3 3）采购人员绩效管理）采购人员绩效管理 Page 155 三、与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标三、与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标n2.2.采购职能本身是为企业提供服务的一项成本。

采购职能本身是为企业提供服务的一项成本n3.3.采购成本是采购成本是TCATCA（总购置成本）和（总购置成本）和TCOTCO（总所有权成本）的一（总所有权成本）的一个要素n4.4.采购是成本中心或利润中心采购是成本中心或利润中心n5.5.采购部门绩效测量可以是客观的也可以是主观的采购部门绩效测量可以是客观的也可以是主观的n 客观测量如：金钱、时间、比例客观测量如：金钱、时间、比例n 主观测量如：客户调查、人员评估主观测量如：客户调查、人员评估n6.6.采购绩效管理应该广泛利用事实、观点和信息来评价采购为采购绩效管理应该广泛利用事实、观点和信息来评价采购为组织提供服务的效率和效力信息系统能够支持、帮助、收集组织提供服务的效率和效力信息系统能够支持、帮助、收集相关信息，但仅有先进的系统是不能保证成功的相关信息，但仅有先进的系统是不能保证成功的 Page 156 四、供应商绩效管理中的增值问题和增值过程四、供应商绩效管理中的增值问题和增值过程n1.1.如何管理供应商基础（如何管理供应商基础（supplier basesupplier base）从而获得最佳绩效？）从而获得最佳绩效？n1 1）有多少供应商）有多少供应商n2 2）需要多少供应商）需要多少供应商n3 3）如何管理新的潜在供应商的选择）如何管理新的潜在供应商的选择n2.2.供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要n 1 1）如何管理和现有供应商的关系）如何管理和现有供应商的关系n 2 2）如何管理现有供应商的绩效）如何管理现有供应商的绩效n3.3.管理公司的资源、供应商和供应商的绩效，这些对于成功或管理公司的资源、供应商和供应商的绩效，这些对于成功或失败都很重要。

因此供应商管理对采购管理者具有积极的作用失败都很重要因此供应商管理对采购管理者具有积极的作用 Page 157 五、采购人员绩效管理中的增值问题和流程五、采购人员绩效管理中的增值问题和流程n（一）采购系统对采购人员绩效管理：（一）采购系统对采购人员绩效管理：n 1 1）采购）采购/ /供应管理能力的需要供应管理能力的需要n 2 2）人员）人员n 3 3）职位）职位n 4 4）客户服务）客户服务n2.2.能力评价因素：包括技能、经验、知识、资格和态度能力评价因素：包括技能、经验、知识、资格和态度n 能力的获得需要很长时间，并能够根据工作需求或者特定的能力的获得需要很长时间，并能够根据工作需求或者特定的标准来评估和升级标准来评估和升级n3.3.采购工作的需求是根据人员资质和职位描述来确定的，资质采购工作的需求是根据人员资质和职位描述来确定的，资质和职位描述要满足工作要求和服务需要和职位描述要满足工作要求和服务需要n4.4.采购部门的客户就是那些使用采购或供应链服务的人采购部门的客户就是那些使用采购或供应链服务的人 Page 158 五、采购人员绩效管理中的增值问题和流程五、采购人员绩效管理中的增值问题和流程n（二）采购系统如何促进采购人力资源测量（二）采购系统如何促进采购人力资源测量n1. 1. 采购系统数据的记录要与公司的人力资源信息相联系。

采购系统数据的记录要与公司的人力资源信息相联系n2.2.最基本信息是人员资质和工作描述：采购经理依据工作标准最基本信息是人员资质和工作描述：采购经理依据工作标准和工作需要来评价一个人，可以通过正式评估过程或者非正式和工作需要来评价一个人，可以通过正式评估过程或者非正式面谈进行面谈进行n3.3.一个积极的工作检查能确定员工的能力和差距，并在需要帮一个积极的工作检查能确定员工的能力和差距，并在需要帮助的地方提供支持员工，如培训助的地方提供支持员工，如培训采购系统能够用来记录和采购系统能够用来记录和跟踪人力资源信息，并与绩效测量相联系跟踪人力资源信息，并与绩效测量相联系n4.4.员工的员工的ITIT技能的发展是采购能力评估的一部分技能的发展是采购能力评估的一部分CPD( CPD( continuous professional development)continuous professional development)持续职业发展持续职业发展n如如ERP/Internet/Microsoft OfficeERP/Internet/Microsoft Office Page 159 六、最佳实践：哪些六、最佳实践：哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务服务n（一）在供应链不同环节中降低成本和改善服务（一）在供应链不同环节中降低成本和改善服务n1.1.采购方面：书采购方面：书P113P113n2.2.库存、仓库和分销方面：书库存、仓库和分销方面：书P113P113 Page 160 六、最佳实践：哪些六、最佳实践：哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务服务 Page 161 六、最佳实践：哪些六、最佳实践：哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务服务 Page 162 第七章：为什么要评估供应商第七章：为什么要评估供应商n一、供应商的绩效和商业业绩一、供应商的绩效和商业业绩n二、在采购职能中供应商绩效的测量二、在采购职能中供应商绩效的测量n三、绩效测量和三、绩效测量和““质量管理质量管理””n四、供应商测量和建立关系四、供应商测量和建立关系n五、供应商选择中的测量和供应商评估五、供应商选择中的测量和供应商评估n六、为了共同的优势而进行的绩效测量六、为了共同的优势而进行的绩效测量 Page 163 第七章：为什么要评估供应商（重点复习）第七章：为什么要评估供应商（重点复习）n1 1、采购的挑战是活的最好的供应商，对采购部门的影响、采购的挑战是活的最好的供应商，对采购部门的影响n2 2、评估供应商绩效的、评估供应商绩效的““五个合适五个合适””模型。

模型n3 3、评估供应商绩效测量的基本指标、评估供应商绩效测量的基本指标n4 4、供应商绩效测量的基本指标、供应商绩效测量的基本指标n5 5、保持共同优势的因素、保持共同优势的因素 Page 164 一、供应商的绩效和商业业绩一、供应商的绩效和商业业绩n1.1.采购的挑战是获得采购的挑战是获得““最好的最好的””供应商，从而为组织供应商品供应商，从而为组织供应商品和服务n1 1）） “ “好的好的””供应商能够让组织有效率和有效力的运作，这样供应商能够让组织有效率和有效力的运作，这样企业有精力关注它的核心业务企业有精力关注它的核心业务n““不好的不好的””供应商，客户的服务会受到损害，同时会影响产品供应商，客户的服务会受到损害，同时会影响产品和服务形象和服务形象n2 2）供应商绩效考核测量有效的条件：书）供应商绩效考核测量有效的条件：书P122(4P122(4点）点）n3 3））““五个合适五个合适””：价格、质量、数量、地点、时间（书：价格、质量、数量、地点、时间（书P123)P123) Page 165 一、供应商的绩效和商业业绩一、供应商的绩效和商业业绩 Page 166 一、供应商的绩效和商业业绩一、供应商的绩效和商业业绩 Page 167 一、供应商的绩效和商业业绩一、供应商的绩效和商业业绩n2.2.如何获得如何获得““好的好的””供应商供应商------取决于采购人员选择供应商的绩取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性。

效和采购类型对组织的重要性n采购部门可能不仅对第一级供应商（直接供应商）感兴趣，而采购部门可能不仅对第一级供应商（直接供应商）感兴趣，而且对二级供应商（直接供应商的供应商）感兴趣且对二级供应商（直接供应商的供应商）感兴趣采购涉及采购涉及了整个供应链了整个供应链 Page 168 二、在采购职能中供应商绩效的测量二、在采购职能中供应商绩效的测量n1.1.采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素：详采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素：详见见P125P125n1 1）订单对组织的重要性）订单对组织的重要性n2 2）订单的价值）订单的价值n3 3）一次性的还是长期的需求）一次性的还是长期的需求 Page 169 二、在采购职能中供应商绩效的测量二、在采购职能中供应商绩效的测量 Page 170 二、在采购职能中供应商绩效的测量二、在采购职能中供应商绩效的测量n2.2.供应商绩效：基本测量指标供应商绩效：基本测量指标n1 1）交货质量（交货达成率））交货质量（交货达成率）n2 2）产品质量）产品质量n3 3）服务（如售后服务、事故反映速度））服务（如售后服务、事故反映速度）n4 4）价格和成本）价格和成本 Page 171 二、在采购职能中供应商绩效的测量二、在采购职能中供应商绩效的测量 Page 172 二、在采购职能中供应商绩效的测量二、在采购职能中供应商绩效的测量n3.3.供应商绩效：高级测量指标供应商绩效：高级测量指标n1 1）整体能力（）整体能力（1313章）章）------将供应商当作一个整体来看绩效将供应商当作一个整体来看绩效n2 2）财务的稳定（）财务的稳定（1212章）章）n3 3）贡献的能力（为公司的发展））贡献的能力（为公司的发展）n3.3.所有这些供应商绩效测量指标需定期检察所有这些供应商绩效测量指标需定期检察 Page 173 二、在采购职能中供应商绩效的测量二、在采购职能中供应商绩效的测量 Page 174 三、绩效测量和三、绩效测量和“质量管理质量管理”n1.1.质量的变化观点：详见质量的变化观点：详见P128P128图图7-17-1n从传统的靠检查保证质量到将质量建造进去到现在的将质量设从传统的靠检查保证质量到将质量建造进去到现在的将质量设计进去（合作关系）计进去（合作关系）--------互为对手到合作关系互为对手到合作关系n即产品质量本身的重要性下降，更重要的是整体的设计质量和即产品质量本身的重要性下降，更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量。

产品的生产流程质量n2.2.这种变化要求采购找到并保持住那些能适应这种变化的供应这种变化要求采购找到并保持住那些能适应这种变化的供应商n而采购如何知道供应商有这种能力？而采购如何知道供应商有这种能力？n------采购通过测量供应商的质量来达到采购通过测量供应商的质量来达到 Page 175 三、绩效测量和三、绩效测量和“质量管理质量管理”n3.3.测量供应商质量的方法，详见测量供应商质量的方法，详见P129P129n如：如：1 1）供应商的测试能力和设备）供应商的测试能力和设备n2 2）供应商的生产人员培训技能）供应商的生产人员培训技能n3 3）供应商的机械设备）供应商的机械设备n这些可以看出不仅仅是生产或服务的检查，而是全面考核，从这些可以看出不仅仅是生产或服务的检查，而是全面考核，从而给采购带来了挑战而给采购带来了挑战 Page 176 四、供应商测量和建立关系四、供应商测量和建立关系n1.1.有效测量供应商绩效，采购需要成功管理与供应商和内部客有效测量供应商绩效，采购需要成功管理与供应商和内部客户（如生产、品质部门）之间的三角关系户（如生产、品质部门）之间的三角关系这种关系要建立这种关系要建立的早一些而且要定期检查和积极管理。

的早一些而且要定期检查和积极管理n2.2.质量管理方法（测量供应商绩效管理方法）越进步，关系就质量管理方法（测量供应商绩效管理方法）越进步，关系就越和谐n3.3.比较图比较图7-27-2与图与图7-37-3的不同的不同n图图7-37-3突出了团队，更关注发展双方的关系突出了团队，更关注发展双方的关系 Page 177 四、供应商测量和建立关系四、供应商测量和建立关系n4.4.真正的伙伴关系还很少真正的伙伴关系还很少--------但都在发展但都在发展““伙伴寻源关系伙伴寻源关系””n采购方、客户和供应商之间的长期关系（伙伴关系寻源），其采购方、客户和供应商之间的长期关系（伙伴关系寻源），其主要有三种主要目标：主要有三种主要目标：n1 1）通过发展伙伴关系来共同降低成本和改进质量，而不是某一）通过发展伙伴关系来共同降低成本和改进质量，而不是某一个部门的成本个部门的成本n2 2）通过平等的共享技术和成本信息来保证持续改进通过平等的共享技术和成本信息来保证持续改进n3 3）通过长期承诺、沟通来保证信息交换和效率通过长期承诺、沟通来保证信息交换和效率n5.5.伙伴关系寻源的发展过程：见伙伴关系寻源的发展过程：见P132P132 Page 178 四、供应商测量和建立关系四、供应商测量和建立关系 Page 179 四、供应商测量和建立关系四、供应商测量和建立关系n6.6.在这种伙伴关系寻源中，大量使用在这种伙伴关系寻源中，大量使用KPIKPI可能是不安全的，会减可能是不安全的，会减少战略联合的可能性。

少战略联合的可能性而是而是““建立建立””关系，而测量就不太重关系，而测量就不太重要了 Page 180 五、供应商选择中的测量和供应商评估五、供应商选择中的测量和供应商评估n1.1.何时测量供应商绩效：两个地方何时测量供应商绩效：两个地方n1 1）供应商选择阶段：是否能完成标准要求？同时对供应商鉴定）供应商选择阶段：是否能完成标准要求？同时对供应商鉴定或分类或分类n2 2）签完合同后：评估供应商的实际绩效（也叫供应商等级评定））签完合同后：评估供应商的实际绩效（也叫供应商等级评定） Page 181 六、为了共同的优势而进行的绩效测量六、为了共同的优势而进行的绩效测量n1.1.供应商绩效好对组织和采购部门是有益的，同时对改善质量供应商绩效好对组织和采购部门是有益的，同时对改善质量和相互关系也是好的，这是一个互利的方法但是供应商能否和相互关系也是好的，这是一个互利的方法但是供应商能否接受这样的观点？接受这样的观点？------有时供应商可能会抵触有时供应商可能会抵触n2.2.其实是不是互利在于供应商如何看待采购方公司其实是不是互利在于供应商如何看待采购方公司--------大多数大多数采购认为订单大，对方可能就会认为很重要。

采购认为订单大，对方可能就会认为很重要 Page 182 六、为了共同的优势而进行的绩效测量六、为了共同的优势而进行的绩效测量n3.3.供应商看待关系主要有四种：详见供应商看待关系主要有四种：详见P135P135n1)1)核心关系：是我的核心业务，很渴望发展关系愿意被测量核心关系：是我的核心业务，很渴望发展关系愿意被测量n2)2)开发关系开发关系: :希望发展业务希望发展业务, ,订单有价值订单有价值, ,关系也是有价值的关系也是有价值的. .可可能想发展关系能想发展关系, ,响应被测量响应被测量. .n3)3)盘剥关系盘剥关系: :关系只是获得业务的一个途径关系只是获得业务的一个途径. .采购方的测量会遭采购方的测量会遭抵制或只产生极少效果抵制或只产生极少效果. .n4)4)躁扰关系躁扰关系: :不重要的客户不重要的客户, ,可以放弃可以放弃. . Page 183 六、为了共同的优势而进行的绩效测量六、为了共同的优势而进行的绩效测量n4.4.因此采购方如果对供应商进行绩效管理，就要理解这四种关因此采购方如果对供应商进行绩效管理，就要理解这四种关系的实质系的实质这不是订单的大小，而是有多种因素：详见这不是订单的大小，而是有多种因素：详见P136P136n如：如： 1 1）业务规模）业务规模 n 2 2）采购方占供应商业务量的比例）采购方占供应商业务量的比例 n 3 3）供应商当时的商业环境（如订单已满））供应商当时的商业环境（如订单已满）n5.5.在在““核心核心””或或““开发开发””的关系中，供应商会愿意发展这种关的关系中，供应商会愿意发展这种关系，原因如下（系，原因如下（P136)P136)：如：在：如：在““开放开放””环境中证明绩效好的机环境中证明绩效好的机会会 Page 184 六、为了共同的优势而进行的绩效测量六、为了共同的优势而进行的绩效测量 Page 185 第八章第八章 供应商流程测量的步骤供应商流程测量的步骤n一、采购流程的关键阶段一、采购流程的关键阶段n二、授予前评估的步骤二、授予前评估的步骤n三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤n四、内外部供应商的反馈和纠正活动四、内外部供应商的反馈和纠正活动------供应商等供应商等级评定一部分级评定一部分 Page 186 第八章第八章 供应商流程测量的步骤（重点内容）供应商流程测量的步骤（重点内容）n1 1、采购流程的关键阶段、采购流程的关键阶段n2 2、授予前评估的步骤、授予前评估的步骤n3 3、授予后评估的步骤、授予后评估的步骤n4 4、推荐和反馈、推荐和反馈n5 5、行动、监控和反馈、行动、监控和反馈n6 6、持续评审、持续评审 Page 187 一、采购流程的关键阶段一、采购流程的关键阶段n（一）供应商测量的两个阶段：（一）供应商测量的两个阶段：n1.1.供应商选择阶段供应商选择阶段:---:---基本供应商选择基本供应商选择n1)1)适用范围适用范围: : 低价值或比较简单的采购或一次性的交易低价值或比较简单的采购或一次性的交易n 需要投入极少的资源需要投入极少的资源n 可根据基本质量和交付进行选择可根据基本质量和交付进行选择n2)2)供应商分类供应商分类: :被认可的供应商被认可的供应商n 首选的供应商首选的供应商 Page 188 一、采购流程的关键阶段一、采购流程的关键阶段n2.2.供应商选择阶段供应商选择阶段:---:---高级供应商选择高级供应商选择( (关键供应关键供应商或高价值或高风险商或高价值或高风险) )n详见详见P146P146n如如:ISO9001/TS16949,:ISO9001/TS16949,第三方参与第三方参与. . Page 189 一、采购流程的关键阶段一、采购流程的关键阶段n3.3.签完合同后签完合同后: :n1)1)基本供应商基本供应商: :简单的服务跟踪简单的服务跟踪, ,确保确保5 5个合适个合适n 等级评定：被动的、一些客户输入、极少反馈、有限等级评定：被动的、一些客户输入、极少反馈、有限信息信息n2 2）高级供应商：提前计划有供应商和客户积极参与）高级供应商：提前计划有供应商和客户积极参与n等级评定：主动的、更好的关系、更多的反馈、更多的信等级评定：主动的、更好的关系、更多的反馈、更多的信息息 Page 190 一、采购流程的关键阶段一、采购流程的关键阶段n3 3）供应商开发：能通过以上）供应商开发：能通过以上1 1）或）或2 2）筛选确认良好的供应商，采购方）筛选确认良好的供应商，采购方希望与其合作更紧密，使这种关系向希望与其合作更紧密，使这种关系向““伙伴伙伴””关系的类型发展。

关系的类型发展n 供应商愿意接受测量并对企业发展做贡献，测量转向流程、设计和供应商愿意接受测量并对企业发展做贡献，测量转向流程、设计和管理问题的测量管理问题的测量n4 4）伙伴供应商：绩效测量不重要，重要的是）伙伴供应商：绩效测量不重要，重要的是““关系关系””n4.4.卖主等级评定：一个测量供应商绩效系统的流程，多用于测量有许卖主等级评定：一个测量供应商绩效系统的流程，多用于测量有许多供应源的竞争市场中的供应商多供应源的竞争市场中的供应商n5.5.供应商开发：识别供应商并与供应商合作以供应商开发：识别供应商并与供应商合作以““开发开发””供应商绩效供应商绩效 Page 191 二、授予前评估的步骤二、授予前评估的步骤n（一）供应商选择时所受的影响：（一）供应商选择时所受的影响：n受企业财务或采购政策指导、受地点和市场状况受企业财务或采购政策指导、受地点和市场状况限制、法律、国家和地区商业习惯、财务核算和限制、法律、国家和地区商业习惯、财务核算和审计、组织文化审计、组织文化------供应商选择是有限的供应商选择是有限的 Page 192 二、授予前评估的步骤二、授予前评估的步骤n（二）授予前评估的步骤：（二）授予前评估的步骤：n1.1.计划和准备：详见计划和准备：详见P149-P150P149-P150n如评审规则和政策、评估方法（现场审核）如评审规则和政策、评估方法（现场审核）n 2. 2.活动和个体的评估：测量要有效力和效率（供应商目标是获得业务）活动和个体的评估：测量要有效力和效率（供应商目标是获得业务）n 3. 3.评估和报告结果：评估和报告结果：n 安排评估会议、由专人记录等安排评估会议、由专人记录等n 4. 4.推荐和反馈：推荐和反馈：n 有一个明确的推荐意见，对供应商的优势和劣势进行适当报告有一个明确的推荐意见，对供应商的优势和劣势进行适当报告 Page 193 三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤n1.1.评估过程：评估过程：n1 1）根据双方在合同中认可的标准）根据双方在合同中认可的标准n2 2）收集绩效信息）收集绩效信息n3 3）用这些信息和供应商讨论，帮助改进绩效）用这些信息和供应商讨论，帮助改进绩效n4 4）采购决定是要发展还是结束关系）采购决定是要发展还是结束关系 Page 194 三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤n2.2.对供应商进行等级评定需要的工具：对供应商进行等级评定需要的工具：n1 1）将定量和定性的数据结合使用）将定量和定性的数据结合使用n2 2）良好的数据收集系统）良好的数据收集系统n3 3）良好的内部关系）良好的内部关系n4 4）理解统计工具）理解统计工具 Page 195 三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤n3.3.供应商等级评定步骤：供应商等级评定步骤：n1)1)计划：计划：n尽早参与到交易和规划流程中，便于双方提前认识认识和尽早参与到交易和规划流程中，便于双方提前认识认识和各自投入各自投入n采用哪种类型的供应商等级评定和使用何种采用哪种类型的供应商等级评定和使用何种““工具工具””？？n谁参加？角色定位？谁参加？角色定位？n是否有系统来收集数据？是否有系统来收集数据？n反馈和发展如何进行？反馈和发展如何进行？ Page 196 三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤n2 2）介绍：）介绍：n需要正式仪式来启动这个评估系统需要正式仪式来启动这个评估系统n介绍相应的背景介绍相应的背景n执行整个系统执行整个系统n3 3）行动、监控和反馈）行动、监控和反馈n管理信息管理信息n定期向供应商和使用者反馈情况定期向供应商和使用者反馈情况n改进和提高作为收到信息的反馈改进和提高作为收到信息的反馈n识别主要变化和发展的范围识别主要变化和发展的范围 Page 197 三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤n4 4）重组：）重组：n用用3 3）的结果来为系统设计重大的改进）的结果来为系统设计重大的改进n同各个方面审视和确认这些改进同各个方面审视和确认这些改进n介绍改进后的系统介绍改进后的系统n5 5）行动、监控和反馈：重复）行动、监控和反馈：重复3 3）的过程）的过程n6 6）关闭系统：不断改进流程）关闭系统：不断改进流程n见见P153P153图图8-38-3 Page 198 四、内外部供应商的反馈和纠正活动四、内外部供应商的反馈和纠正活动---供应商等级评定一部分供应商等级评定一部分n1.1.反馈：信息被收集进了某个过程，然后经过专反馈：信息被收集进了某个过程，然后经过专门管理人员分析后，返回到最初产生信息的地方门管理人员分析后，返回到最初产生信息的地方n2.2.反馈的基本原则：反馈的基本原则：n1 1）数据要收集到绩效测量管理者手中）数据要收集到绩效测量管理者手中n2 2）由采购部门及内部客户处理数据，并写出推荐）由采购部门及内部客户处理数据，并写出推荐意见意见n3 3）数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便改进）数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便改进 Page 199 四、内外部供应商的反馈和纠正活动四、内外部供应商的反馈和纠正活动---供应商等级评定一部分供应商等级评定一部分n1.1.反馈：信息被收集进了某个过程，然后经过专门管理人反馈：信息被收集进了某个过程，然后经过专门管理人员分析后，返回到最初产生信息的地方员分析后，返回到最初产生信息的地方n2.2.反馈的基本原则：反馈的基本原则：n1 1）数据要收集到绩效测量管理者手中）数据要收集到绩效测量管理者手中n2 2）由采购部门及内部客户处理数据，并写出推荐意见）由采购部门及内部客户处理数据，并写出推荐意见n3 3）数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便改进）数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便改进n3.3.绩效测量目的是共同改进而不是惩罚和抱怨绩效测量目的是共同改进而不是惩罚和抱怨 Page 200 五、持续评审和供应商的测量流程五、持续评审和供应商的测量流程n1.1.供应商的测量和反馈是一个持续的过程，不是一次性的作业。

供应商的测量和反馈是一个持续的过程，不是一次性的作业n2.2.定期评审过程定期评审过程: :书书P156P156表表-3-3n3.3.出席评审会议的人员出席评审会议的人员: :要事先计划好要事先计划好n1)1)采购部门采购部门: : 可能是主导者可能是主导者n2)2)内部客户内部客户: :n3)3)信息技术或数据支持信息技术或数据支持: : 提供和解释信息提供和解释信息n4)4)财务财务: :n5)5)特别支持特别支持: :n6)6)供应商的职员供应商的职员: :n4.4.这个评审过程是建设性的这个评审过程是建设性的. .大多是非正式的和积极的大多是非正式的和积极的. . Page 201 第九章第九章:测量工具测量工具n一、使用正确的绩效测量一、使用正确的绩效测量““工具工具””n二、定性的和定量的绩效测量方法二、定性的和定量的绩效测量方法n三、设计测量系统并保证数据的可用性：三、设计测量系统并保证数据的可用性：n四、让其他人参加到测量过程中四、让其他人参加到测量过程中n五、案头工作的方法还是拜访的方法五、案头工作的方法还是拜访的方法 Page 202 一、使用正确的绩效测量一、使用正确的绩效测量“工具工具”n1.1.绩效测量工具箱：书绩效测量工具箱：书P165P165图图9-19-1n1 1）三类主要的工具：）三类主要的工具：n系统类和信息类工具系统类和信息类工具n绩效测量和鉴定类工具绩效测量和鉴定类工具n管理、理论和支持类工具管理、理论和支持类工具 Page 203 一、使用正确的绩效测量一、使用正确的绩效测量“工具工具”n2.2.系统类和信息类工具系统类和信息类工具------授予前评估阶段授予前评估阶段n1)ERP\DRP\MRP:1)ERP\DRP\MRP:提供数据来支持绩效管理提供数据来支持绩效管理, ,部分有部分有软件模型软件模型n2)2)专门的供应商绩效测量的软件工具专门的供应商绩效测量的软件工具n3)3)从供应商处收集来的数据从供应商处收集来的数据: :财务的财务的, ,销售的销售的, ,行政行政管理的管理的n4)4)个人知识和数据个人知识和数据 Page 204 一、使用正确的绩效测量一、使用正确的绩效测量“工具工具”n3. 3. 绩效测量和鉴定类工具绩效测量和鉴定类工具n1)1)供应商评估工具供应商评估工具n2)2)供应商等级评定工具供应商等级评定工具n3)3)自我评价工具自我评价工具n4)4)技术测量技术测量n5)5)质量或绩效鉴定工具质量或绩效鉴定工具n6)6)绩效的历史记录绩效的历史记录 Page 205 一、使用正确的绩效测量一、使用正确的绩效测量“工具工具”n4.4.管理、理论和支持类的工具（详见管理、理论和支持类的工具（详见P166—P166—P167)P167)n如：如：1)“1)“快速快速””分析工具：分析工具：SWOT/PESTLESWOT/PESTLEn 2)80/20 2)80/20 Page 206 二、定性的和定量的绩效测量方法二、定性的和定量的绩效测量方法n1.1.定性和定量的测量：见书定性和定量的测量：见书P168P168表表9-19-1n2.2.定量测量：定量测量：----数据数据””真实真实”,”,容易定义和跟踪容易定义和跟踪n 同时，缺点：需要成本去记录和分析数据同时，缺点：需要成本去记录和分析数据n 很难解释数据很难解释数据n3.3.定性测量：不要带个人偏见定性测量：不要带个人偏见n缺点：保证判断的共同基础，个人拥有太多信息，缺点：保证判断的共同基础，个人拥有太多信息，较多关注个人的得失较多关注个人的得失 Page 207 三、设计测量系统并保证数据的可用性：三、设计测量系统并保证数据的可用性：n1.1.建立绩效测量系统时要考虑的关键问题的建立绩效测量系统时要考虑的关键问题的清单：详见清单：详见P171P171表表9-39-3 Page 208 四、让其他人参加到测量过程中四、让其他人参加到测量过程中n1.1.有时绩效测量仅是采购部门来执行的，但是其他利益相有时绩效测量仅是采购部门来执行的，但是其他利益相关者参与进来，能够对此作出贡献。

关者参与进来，能够对此作出贡献n2.2.利益相关者（利益相关者（Stakeholders):Stakeholders):与采购方或供应商的绩效与采购方或供应商的绩效有利益关系的个人或团体有利益关系的个人或团体n3.3.为什么要包括其他人？为什么要包括其他人？n如如1 1）在主要项目中可分担责任）在主要项目中可分担责任n 2 2）建立团队和打破沟通壁垒）建立团队和打破沟通壁垒n 3 3）快速评估或执行供应商等级评定）快速评估或执行供应商等级评定 Page 209 四、让其他人参加到测量过程中四、让其他人参加到测量过程中n3.3.参与到测量中的常见参与者：书参与到测量中的常见参与者：书P174P174图图9-9-3 3n4.4.利益相关者参与的作用：书利益相关者参与的作用：书P175P175表表9-59-5 Page 210 五、案头工作的方法还是拜访的方法五、案头工作的方法还是拜访的方法n供应商绩效评估工作有一些通过采购人员的案头工作，有供应商绩效评估工作有一些通过采购人员的案头工作，有一些通过仁义、讨论，有一些则要到供应商所在地拜访一些通过仁义、讨论，有一些则要到供应商所在地拜访n1.1.案头工作：成本低、充分利用时间案头工作：成本低、充分利用时间n 如详细的计划和管理、历史绩效、公司的信息、推荐意如详细的计划和管理、历史绩效、公司的信息、推荐意见和报告的撰写见和报告的撰写n2.2.会议、讨论和咨询：建立团队，一个沟通机会会议、讨论和咨询：建立团队，一个沟通机会n如初始的计划会议、定期的反馈和回頋会议如初始的计划会议、定期的反馈和回頋会议 Page 211 第十章：绩效测量第十章：绩效测量n一、授予后绩效测量的一般方法一、授予后绩效测量的一般方法n二、简单的供应商等级评定二、简单的供应商等级评定n三、以感知为基础的等级评定（关键供应商或主观评定因三、以感知为基础的等级评定（关键供应商或主观评定因素多时）素多时）n四、使用加权评估的好处四、使用加权评估的好处n五、第三方参与和测试程序五、第三方参与和测试程序------如质量测试系统中用第三如质量测试系统中用第三方方n六、审计和审计追踪计划六、审计和审计追踪计划 Page 212 一、授予后绩效测量的一般方法一、授予后绩效测量的一般方法n1.1.测量将指出供应商的薄弱环节：给供应商提高测量将指出供应商的薄弱环节：给供应商提高绩效的机会，也是采购方寻求让对方让步或要对绩效的机会，也是采购方寻求让对方让步或要对方给予补偿的机会。

方给予补偿的机会n2.2.成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算，成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算，如如““每个迟到的配送使我们付出每个迟到的配送使我们付出125125元的成本元的成本””n3.3.测量供应商绩效的一般方法：书测量供应商绩效的一般方法：书P185-P186P185-P186中表中表10-110-1 Page 213 二、简单的供应商等级评定二、简单的供应商等级评定n1.1.供应商等级评定（供应商等级评定（vendor ratingvendor rating））: :测量供应商绩效的测量供应商绩效的过程过程n2.2.简化的方式对供应商绩效进行评估（书简化的方式对供应商绩效进行评估（书P187)P187)n1 1）质量）质量------可接受的数量可接受的数量n2 2）交付）交付------准时交货数量准时交货数量n3 3）售后服务）售后服务------解答问题的时间解答问题的时间n4 4）价格）价格------比价比价n5)5)举例说明（书举例说明（书P187P187图图10-110-1）） Page 214 三、以感知为基础的等级评定（关键供应商或主观评定因素多时）三、以感知为基础的等级评定（关键供应商或主观评定因素多时）n1.1.分类模型：采购方能够更深入的评估供应商，详见分类模型：采购方能够更深入的评估供应商，详见P189P189表表10-210-2n2.7CS2.7CS：：n 资格（资格（CompetencyCompetency））n 能力（能力（CapacityCapacity））n 承诺（承诺（CommitmentCommitment））n 控制（控制（ControlControl））n 现金（现金（CashCash））n 成本（成本（CostCost））n 一致性（一致性（ConsistencyConsistency）） Page 215 四、使用加权评估的好处四、使用加权评估的好处n1.1.加权（加权（weightingweighting））: :给一个要素比其他要素更高的优先给一个要素比其他要素更高的优先权。

权n具体见例子具体见例子P191P191图图10-210-2n2.2.使用加权时注意点：使用加权时注意点：n1 1）数据不准确）数据不准确n2 2）权重不准确）权重不准确n3 3）可能有偏倚，不够准确）可能有偏倚，不够准确n4 4）经过时间发展，可能要调整）经过时间发展，可能要调整 Page 216 五、第三方参与和测试程序五、第三方参与和测试程序---如质量测试系统中用第三方如质量测试系统中用第三方n1.1.是否需要第三方评估要考虑的因素：详见书是否需要第三方评估要考虑的因素：详见书P193P193n如：资金、时间、员工水平和技能等如：资金、时间、员工水平和技能等n2.2.第三方参与的范围：详见书第三方参与的范围：详见书P193-P194P193-P194n如：如：ITIT服务、专家咨询等服务、专家咨询等n3.3.第三方参与的缺点：第三方参与的缺点：n1 1）成本高）成本高n2 2）执行过程中人员变更）执行过程中人员变更n3 3）需要监控第三方人员的服务）需要监控第三方人员的服务n4 4）执行过程连续性：一开始高水平顾问，后来会调整人员）执行过程连续性：一开始高水平顾问，后来会调整人员 Page 217 六、审计和审计追踪计划六、审计和审计追踪计划n1.1.测量过程中，要考虑审计和建立查帐索引测量过程中，要考虑审计和建立查帐索引（书（书P196)P196)n1 1）传统财务审计）传统财务审计n2 2）过程审计）过程审计n3 3）现金价值审计）现金价值审计n4 4）查账索引）查账索引 Page 218 六、审计和审计追踪计划六、审计和审计追踪计划n2.2.传统审计传统审计---“---“政策政策””职能职能n3.3.过程审计：检查系统是否按原计划进行，注重过程审计：检查系统是否按原计划进行，注重““一致性一致性””（书（书P197)P197)n如：数据流是否按计划如：数据流是否按计划n4.4.现金价值审计：是否获得了价值（书现金价值审计：是否获得了价值（书P197)P197)n如如1 1）现金节省与花费是否相关）现金节省与花费是否相关n 2 2）是否有现金节省）是否有现金节省 Page 219 六、审计和审计追踪计划六、审计和审计追踪计划n5.5.查账索引：要有文档记录，并是透明和开放的查账索引：要有文档记录，并是透明和开放的（书（书P197-P198)P197-P198)n1)1)始于一个好的文档始于一个好的文档““项目计划项目计划””n2 2）过程中产生的数据和摘录）过程中产生的数据和摘录n3 3）重要决定的记录）重要决定的记录n4 4）报告）报告n5 5）培训新的项目成员）培训新的项目成员 Page 220 第十一章：沟通第十一章：沟通n一、在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关一、在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系：系：n二、沟通、绩效测量和建立关系二、沟通、绩效测量和建立关系n三、在绩效测量系统中良好的沟通机制的重要性三、在绩效测量系统中良好的沟通机制的重要性n四、良好沟通与解决争端和管理冲突四、良好沟通与解决争端和管理冲突n五、沟通体系的类型五、沟通体系的类型 Page 221 一、在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系：一、在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系：n1.1.组织内外沟通的关系：见组织内外沟通的关系：见P205P205图图11-111-1n1 1）董事：战略性）董事：战略性——长期关系发展（未来的民展），体现长期关系发展（未来的民展），体现在年报或时事通讯，很少开会在年报或时事通讯，很少开会n2 2）经理层：战术性）经理层：战术性——绩效管理，体现在时事通讯、一般绩效管理，体现在时事通讯、一般文件或提示板，经常开会文件或提示板，经常开会n3 3）主管层：观察和更正，分析统计数据，更多的会议，）主管层：观察和更正，分析统计数据，更多的会议，和电子邮件，体现在一般文件和提示板和电子邮件，体现在一般文件和提示板n4 4）运作层：识别哪些地方做得不好，易产生感知）运作层：识别哪些地方做得不好，易产生感知 Page 222 一、在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系：一、在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系：n2.2.组织内不同部分都要扮演不同的角色，并组织内不同部分都要扮演不同的角色，并为企业树立良好形象。

为企业树立良好形象n3.3.沟通计划是系统设计的一部分，关系和沟沟通计划是系统设计的一部分，关系和沟通都要被管理通都要被管理 Page 223 二、沟通、绩效测量和建立关系二、沟通、绩效测量和建立关系n1.1.绩效测量好处：促进业务关系，增加共同语言绩效测量好处：促进业务关系，增加共同语言并解决问题，改变感知水平详见并解决问题，改变感知水平详见P207P207n2.2.绩效测量带来的绩效测量带来的““副业副业””好处：其他供应商也好处：其他供应商也希望建立希望建立 类似关系、其他内部客户也希望参与类似关系、其他内部客户也希望参与----- -这些都加强了采购与供应部门的地位这些都加强了采购与供应部门的地位 Page 224 三、在绩效测量系统中良好的沟通机制的重要性三、在绩效测量系统中良好的沟通机制的重要性n1.1.合同管理活动：关系管理、风险管理、财务与预算管理、合同评审合同管理活动：关系管理、风险管理、财务与预算管理、合同评审, ,见见P210P210表表11-411-4n2.2.各方良好关系特点：各方良好关系特点：n1 1）关系建立越早越好，还要积极管理）关系建立越早越好，还要积极管理n2 2）关系是灵活和开放的，同时要保证一定的业务和专业活动）关系是灵活和开放的，同时要保证一定的业务和专业活动n3 3）良好的程序）良好的程序n4 4）注意成本〈收益）注意成本〈收益n5 5）战略性合同更需要关系）战略性合同更需要关系n6 6）供应商要很重视合同）供应商要很重视合同 Page 225 四、良好沟通与解决争端和管理冲突四、良好沟通与解决争端和管理冲突n1.1.争端：多是技术或合同的问题争端：多是技术或合同的问题n2.2.冲突：人际关系问题冲突：人际关系问题n3.3.管理争端和冲突的注意点：管理争端和冲突的注意点：n1 1）争端多是缺乏沟通或不可预见的情况）争端多是缺乏沟通或不可预见的情况n2 2）小问题在基层解决）小问题在基层解决n3 3）双方协商解决）双方协商解决n4 4）规定仲裁办法）规定仲裁办法 Page 226 四、良好沟通与解决争端和管理冲突四、良好沟通与解决争端和管理冲突n5 5）采购经理适当考虑供应商立场）采购经理适当考虑供应商立场n6 6）因语言、理解和惯例等与国外供应商产）因语言、理解和惯例等与国外供应商产生争端生争端n7 7）改变性格解决个性冲突）改变性格解决个性冲突n8 8）冲突最好不要采用法庭来解决）冲突最好不要采用法庭来解决n4.4.解决争端方法表：见解决争端方法表：见P213P213表表11-611-6 Page 227 五、沟通体系的类型五、沟通体系的类型n1.1.沟通类型：书沟通类型：书P215P215表表11-711-7n2.2.沟通方法：书沟通方法：书P216P216表表11-811-8（注意使用时间）（注意使用时间）。