中石化对成员企业的绩效管理.docx

中石化对成员企业的绩效管理中石化对成员企业的绩效管理中国石油化工集团公司(以下简称中石化)成立于 1998 年 7 月，是在原中石化总 公司的基础上，通过对上游若干油气田资产和下游成品油经营、分销资产的接收， 组建的内外贸、产销一体化的石油石化企业集团中石化在对原有管理体制实施重 大改革的同时，积极探索对成员企业绩效管理的新方式，取得了较大的成效2003 年末，中石化资产总额达到 5592 亿元，所有者权益为 2680 亿元，主营业务收人为 4667 亿元，利润总额为 290 亿元在美国《财富》杂志评选的世界 500 强中，中石 化的销售收入排名由 1998 年的第 73 位跃升到 2003 年的第 53 位 绩效管理改革的背景 2000 年 2 月，中石化实施战略性重组改制，成立控股子公司---中石化股份有限 公司，并相继在香港、纽约、伦敦、中国内地上市当时，绝大多数成员企业都一 分为二，优良资产和大部分主业资产注入上市公司，非主业资产和全部企业办社会 资产则保留下来重组改制使得中石化一些深层次的问题显现出来： 第一，管理体制、运行机制不适应国际竞争的需要管理职能重叠，管理效率较 低。

第二，结构不尽合理油气业务相对薄弱，自产原油比例低，天然气开发利用比 例不高；炼油加工、储运能力没有完全配套，综合加工能力不匹配；化工化纤总量 较小，核心业务不突出；成品油零售和石化产品直销比例不高，成品油运输流向、 方式不够优化；企业布局、装置结构、产品结构不尽合理 第三，研发缺乏原创性应用基础、前瞻性技术研究薄弱，原始性技术专利较少， 绝大多数技术研发主要是对国外已有技术的跟踪和改进，在核心技术和专有技术的 开发和应用上能力不足 第四，主要指标与国外同类大公司相比存在差距中石化资产总额不到 BP 公司 的 40％，销售收入不到 BP 公司的 30％，利润不到 BP 公司的 10％，炼油能力约为 Exxon Mobil 的一半 第五，非上市企业资产质量较差，盈利能力弱，管理着大量企业办社会资产，亏 损较大 这些问题能否妥善解决，直接关系到中石化的长远发展对成员企业实施更为科 学、严谨的绩效管理，是中石化最高管理层为解决这些问题所作出的一项重要决策绩效管理改革的框架 2001 年，中石化组成绩效管理考察团，在对美国一些大型石油公司、管理咨询 机构进行实地考察后，积极借鉴国外企业绩效管理的优秀成果，确定了对成员企业 实施绩效管理的指导思想、原则、指标体系。

其指导思想是：按照建成能与世界一流大公司竞争的跨国石油石化公司的总体要求，借鉴国际石油石化公司的成功经验，结合企业改革发展的实际，以效益最大化 为宗旨，以完善经营责任制为目标，以降本减费为重点，建立关心过去、注重现在 和关注未来相结合的科学、简便、易操作的绩效评价指标体系，全面提升企业科学 管理水平 为此，集团确定了一系列基本原则：第一，国际通行做法与企业实际相结合指 标设计既参照国际通行做法，又贴近企业改革发展实际的要求；第二，全面性和重 要性相结合既反映全面评价生产经营、研发、安全、质量、环保等方面绩效水平 的要求，又体现企业谋求效益最大化的永恒追求；既反映总部对分(子)公司绩效评价 的共同要求，又体现对不同业务类型分(子)公司绩效评价的特殊性；第三，相对性和 绝对性相结合既选用利润、投资完成额等绝对指标，又选用已占用资本回报率 (ROCE)、流动资产周转率等相对指标；第四，系统性原则以构建完整的绩效评价 指标体系；第五，定量与定性相结合使指标体系更具全面性、综合性 中石化的绩效评价指标体系由以下四类指标构成： 1．财务类指标 该类指标反映成员企业的财务状况，具体考核利润、已占用资本回报率、流动资 产周转率、单位产品完全费用、投资完成额等指标。

其中，利润是生产经营活动的最终成果，中石化一直将追求效益最大化放在首位 已占用资本回报率是国际上通行的衡量企业资本获利能力的重要指标，用于衡量成 员企业资本的获利能力流动资产周转率的考核用于督促成员企业加强流动资产管 理，加快资金周转速度为缩小与国际先进水平的差距，中石化确定了油气单位完 全成本、炼油单位完全费用、吨化工产品完全加工费、吨油商品流通费及单位现金 操作费用等指标，以督促成员企业降低成本投资完成额指标用于考核成员企业能 否严格实施总部确定的投资项目，控制投资预算，如期完成项目进度 2．营运类指标 该类指标反映成员企业的生产运作效率，主要考察原油(天然气)产量、新增石油 (天然气)可采储量、原油加工量、乙烯产量、成品油经营量、辖区内成品油零售市场 占有率 其中，原油(天然气)产量关系到原油自给保障问题，中石化原油自给率相对较低， 适当的产量不仅关系到油田企业的效益和发展，而且关系到炼油企业的资源供应 新增石油(天然气)可采储量是评价油(气)资源开发、储备能力的重要指标，中石化油 (气)资源相对不足，上游资源的开发和储备能力对整个集团的长远发展至关重要原 油加工量反映炼油企业的生产规模。

乙烯产量是评价拥有乙烯装置的成员企业绩效 的主要指标之一成品油经营量和辖区内成品油零售市场占有率主要用来评价销售 企业经营管理的绩效 3．成长类指标 该类指标反映企业未来发展潜力，主要考核重大科研完成情况、科研成果工业转化情况、专利申请数、减员情况和员工培训情况等内容 对重大科研项目完成情况的考核旨在推动核心技术和专有技术的开发，实现关键 技术的跨越式发展对科研成果工业转化情况的考核旨在促进科研成果尽早转化为 现实的竞争力专利申请数反映成员企业研发的能力和水平减员情况的考核旨在 消除人浮于事的现象，提高劳动生产率，降低人工成本负担根据员工中长期培训 计划，中石化对成员企业的员工培训工作提出了明确、具体的指标要求 4．管理类指标 该类指标评价成员企业的日常管理情况，主要涉及安全、环保、质量及遵纪守法 等方面的情况 石化行业具有易燃、易爆、有毒有害物质多的特点为此，中石化明确成员企业 一把手是安全生产的第一责任人，确定了事故死亡牢、事故重伤率等考核指标及事 故责任追究制，制定了重大环境污染事故、限期环境治理、外排污水达标等考核指 标中石化对每种产品都制定了严格的质量标准，明确了产品质量合格率、优质品 率、废品率等评价指标，实施严格的检验制度，对质量事故实施责任追究制。

总部 及成员企业除接受财政、税务、工商、中介机构、国家审计部门等外部机构的监督 检查之外，还要接受内部审计部门的日常监督检查，并将财经纪律执行情况作为绩 效考评的主要依据同时，廉政责任制、党风廉政情况也纳入绩效管理的内容 绩效管理改革的实施 为确保新的绩效管理方案的有效实施，中石化从组织结构上予以保障(见图 3～6)在总经理班子设立了绩效管理领导小组，统一监管整个集团的绩效管理情况，并 设立了集团层面负责绩效管理的日常机构---绩效管理办公室在各管理部(事业部)设 立绩效管理处(财务计划处兼)，负责对本管理部(事业部)及所属成员企业的绩效情况 进行管理在各成员企业设立绩效管理室 在组织结构有保障的情况下，中石化的绩效管理按照以下四个步骤有条不紊地进 行着： 1．确立目标 首先，根据国民经济和社会发展远景规划，分析国际国内经济发展趋势，结合企 业现状，确定集团长远发展目标而后，再根据国民经济和社会发展中长期计划， 研究国际国内石油石化工业发展趋势，制定中长期发展规划，明确集团未来 3～5 年 的目标和措施再根据上一年度经营计划完成情况，研究分析国际国内经济形势， 确定集团年度经营计划、目标、全面预算及年度绩效评价指标目标值。

最后，确定 季度、月度经营计划、目标和预算 2．具体实施 首先，由集团总部提出集团中长期发展规划、年(季、月)度经营计划、年(季、月) 度预算及绩效评价目标值，并由集团总经理办公会研究确定各管理部(事业部)根据集团总经理办公会确定的本管理部(事业部)年度经营计划、预算等，在与成员企业协 调的基础上，将其分解到各成员企业各成员企业具体组织实施经营计划和预算， 并将执行结果反馈给各管理部(事业部)，各管理部(事业部)再反馈给总部 在年度内，若年初确定目标的条件发生重大变化，由成员企业上报各管理部(事 业部)，经各管理部(事业部)审核、汇总后报总部，由总经理班子研究确定，并将调 整后的目标作为年度考核依据 3．跟踪分析 各管理部(事业部)根据成员企业反馈的情况，对照成员企业月度经营计划、预算， 寻找差异，分析原因，提出初步解决方案同时，将本管理部(事业部)月度生产经营 和预算分析报告报总部各职能部门 总部各职能部门根据各管理部(事业部)报送的材料，对照各事业部经营目标，综 合分析整个集团的经济运行情况，揭示其中存在的问题，并提出应对策略，形成集 团公司各管理口的经营运行分析报告，提交集团总经理办公会研究讨论。

每月以总经理办公会的形式召开经济活动分析会，总经理班子听取各职能部门对 整个集团经济运行情况的汇报，对重大问题进行决策，形成会议纪要，以贯彻落实 根据生产经营目标实现情况，有重点地开展专题调研，检查绩效管理情况 4．考评激励 对于量化指标，对目标值与实际完成值进行比较，根据完成率及指标权重进行考 评；对于定性指标，通过综合评议、采取扣分制来考评 工资总额调控是中石化长期坚持的一项基本管理制度集团的年度工资总额由总 部随效益增减而变动成员企业的工资总额，由总部根据各成员企业的年度绩效综 合考评结果确定，由以下三部分组成： 第一，工资总额基数上年度工资总额扣减一次性奖励以及减员等应节约工资后 的数额 第二，考核清算工资年初对上年度成员企业绩效指标实际完成情况进行考核清 算，核增(或核减)实际完成绩效评价指标兑现工资与预兑现工资的差额 第三，预兑现工资年终对成员企业绩效指标预计完成情况进行考评，并根据预 考评结果确定，由基本考核工资(B)、超额奖励工资(Y)和其他工资(C)组成其中， B=A×M×KA 为工资总额基数M 为根据集团整体绩效指标完成情况确定的工资 平均增幅或减幅K 为根据各成员企业绩效指标完成率及其权重计算确定的综合考 核系数。

Y 根据绩效指标超额完成情况确定，如利润超额完成 20％以上的成员企业， 按利润超额部分的 6％核增一次性奖励工资超额奖励工资不计入下年度工资总额基 数，在计算时，要剔除市场因素对指标实际完成的影响C 根据对关键绩效指标以 外考核指标的综合考评结果确定，采取扣分制进行完成指标或达到有关要求的不 核增工资，未完成或达到有关要求的扣减工资；对评议结果极为优秀且对集团贡献 重大的成员企业核增专项或特殊奖励工资新的绩效管理方案的实施，使得中石化经营规模不断扩大，财务指标明显提升， 科技进步成效显著，企业竞争力明显增强1998 年至 2003 年，矿权面积扩大 3 倍， 原油产量增长 6％，天然气产量增长 53％，新增石油可采储量 3238l 万吨，新增天 然气可采储量 859 亿方，原油加工能力增长 18．8％，加工量增长 54．1％，乙烯产 能增长 46．64％，产量增长 82．86％；自有加油站总数增加 2 倍，成品油经营总量 增长 38％，零售量增长 4 倍多；资产总额增加 30％，主营业务收入增长 66%，，利 润增长 7 倍多，流动资产周转率提高 O．83 次；获得国内专利授权 2249 件、国外专 利授权 172 件，获国家科技进步奖 34 项、国家发明奖 6 项，科技成果转化率 72％， 科技进步贡献率 64％；员工素质不断提高，管理效率提高，市场控制力明显增强。