任正非2000讲话合集.docx

任正非2000讲话合集 2000 活下去，是企业的硬道理 ——任正非与HAY公司高级顾问VickyWright的谈话摘选 【导读】华为下决心穿“美国鞋”（西方鞋），在管理改进上“削足适履”，学习方法就是“先僵化，后优化，再固化”任正非为此强调说：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想引进要先僵化，后优化，还要留意固化在当前二、三年之内以理解消化为主，二、三年后，有适当的改进从1997年始与Haygroup合作，建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素养模型；从1998年始，Hay每年对华为公司人力资源管理的改进进行审计；2005年始，帮助华为进行领导力培育、发和领导力素养模型的建立 企业要始终活下去，不要死掉 作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束一个人再没本领也可以活60岁，但企业假如没实力，可能连6天也活不下去如 果一个企业的发展能够顺应符合自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间中国古人所讲的“道法自然”讲的就是这个道理。

我们现在讲的实事求是也是这个道理企业的经营管理必需“法”（遵循）自然法则和社会法则，必需不断地求“是”（规律） 作为一个企业能活过几十年，甚至上百年，其内部管理机制是其他企业学不到的，因为其他企业活不到那一天企业能否活下去，取决于我们自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让我们活，而是自己没活好能活下去，不是苟且偷生，不是简洁地活下去 一个企业活下去并非简单之事，企业要始终健康地活下去更难因为它每时每刻都面对激烈的市场竞争，面对企业内部困难的人际关系，面对着变化莫测的外部环境企业必需在发展的过程中，在不断地改进和提高的过程中才能活下去 对华为公司来讲，长期要探讨的是如何活下去，找寻我们活下去的理由和活下去的价值活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必定结果是企业的发展壮大利润是核心竞争力提升的必定结果，因为其是一个闭合循环 对于个人来讲，我没有远大的志向，我思索的是这两、三年要干什么，如何干，才能活下去我特别重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标活下去，恒久是硬道理近期的管理进步，必需有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。

有了这个导向，使我们抓近期的管理就不会迷失方向朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生冲突，我们的核心竞争力就会得到了升华，我们也就有生存的理由和生存的价值 在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主见不断地管理进步 我们引入Hay的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的土方法尽管眼前我们还活着，但不能保证我们今后接着活下去现在我们须要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入Hay系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去 自然科学终总能找出一个数学公式，对自然规律做出描述人的思想恒久不行能找到一个数学公式来确定，这个公式适用于任何人是不行能的，我们聘请Hay公司专家，不是要单纯学习一个结论，而是要向HAY公司学习运作方法 美国在人力资源管理上比较胜利，使美国的创新精神和创新机制发挥得比较好这种创新精神有许多外部缘由在发生作用，例如政策、法规等，内部缘由中重要的是薪酬这个因素在起作用。

华为公司从一个小公司发展过来，特殊是他是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是靠着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的阅历和方法，借用外脑我们现在向Hay公司买一双“美国鞋”（西方鞋）中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化 我们必需全面、充分、真实地理解Hay公司供应的西方公司的薪酬思想，而不是简洁机械的引进片面、支离破裂的东西我们有很大的决心向西方学习在华为公司，你们经调查会感觉到，许多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很苦痛的过程正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不行能真正学习到管理的真谛 当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay公司的体系，进行创新我们那时将引入一批“胸大志，一贫如洗”的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长这不是变更政策，而是引进对象，他们为老员工做出榜样，带动公司创新，变换对象以激活沉淀的组织体系。

这样才能产生创新在这样一个创新体系下，没有一个员工是能够安于现状的创新是阶段性的，优秀人才进来，价值观和价值评价体系发生改变，老员工向他们看齐，公司又会形成稳定系统，但假如没有规范的体系进行约束，优秀人才进来后，会破坏公司的发展假如没有系统的体系，创新就会是杂乱无章、无序的创新这就是中国的“悖论”在华为有人也会贪图安逸，不思进取，沦为平凡任何重心到了低点都是稳定，稳定以后谁也不想变更这种周期性循环是很难打破的，我们要摆脱由胜利到失败的悲壮循环 企业的发展要保持节奏，宽严有度在企业初创时期，必需有严格的管理和限制体系，而当企业发展到肯定阶段，必需保持适当的宽松，不骄不躁，保持36°5的体温，激励创新 14世纪始的文艺复兴刨松了英国的文化土壤，为中产阶级的产生创建了条件，产权保障制度和等价交易制度使英国走向规范英国的衰落是因为越来越规范了后来又错误推行福利政策，减弱了创新动力二战未结束工党上台后，大幅度增加社会福利，英国的饼也有吃完的时候，这种福利制度得到短视的人的拥护，使得英国又一次失去创新的机会，保守党上台为了维持政权，也不得不接着推行福利制度，两个政党竞相给民众许愿，但谁也没有许愿去创建价值，英国早期扩张来的那张饼越吃就越小。

而美国是敏捷地而不是教条地运用了英国的胜利制度，移民的加入同时稀释了英国僵化的文化所以在创新精神和创新机制方面美国优于英国因此： 第一点，我们公司的薪酬制度不能导向福利制度假如公司的钱多，应捐献给社会公司的薪酬要使公司员工在退休之前必需依靠奋斗和努力才能得到假如员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他离公司 其次点，管理既要走向规范化，又要创新，又要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制 要引入懂技术、懂业务有基层实践阅历的人员到人力资源部贯彻、执行和修补人力资源政策政策的微小偏差，制定政策的人不太了解，只有从事业务的详细人员才能清晰地了解这些人员对政策的宏观走向不肯定清晰，但对详细执行的细微环节和可操作性特别关注制定政策的人也有机会在实践中不断丰富、完善这样，过几年后再对制度进行一个回顾，将制度中的漏洞修补好将人员的循环与制度的轮回相结合，以防止公司的腐朽但陷入细微环节，弄成繁琐，是更不行的 管理系统太困难，就失去了存在的价值 人力资源管理者要由研发、市场、生产、财经、选购 等各系统的优秀业务人员组成由他们来解决简化这个制度，拿出一个很好的方案来。

我们恒久不会做得好，会恒久地失败下去，在失败过程中找到如何取得胜利的方法我不会允许明哲保身的人存在下去 要先僵化，要适应，否则就换人，换人不是让他离华为，而是让他监督执行行政推动与理论推动相结合同时启动 或许是数十年，数百年才看得到要告知后代没有吃到好的苹果，恒久须要改进、完善，不能让他们将我们取得的方法神化，那样的话，整个操作就都毫无意义了 一个职业管理者的责任和使命 ——在高级副总裁以上干部就《华为人》报一篇短文《无为而治》，以公司治理为题作文考试前的讲话 【导读】2000年春节后上班第一天，任正非给公司全体高级副总裁来了个突然“攻击”——“托福”式考试，考题就是第98期《华为人》上《无为而治》一文谈治理公司的相识，要求2小时内当场交卷任正非希望的三个相识：一是要高层管理者不要去充当英雄，事事冲锋陷阵，而是牵引实现组织目标，系统分析思索，奋力调动、节约资源，制定、优化制度和流程，举重若轻，一手硬一手软地去落实监控；二是企业在一次创业向二次创业的转轨期间，必需扳道岔，转轨的关键点在职业化管理，而不是一、两个英雄所能为；三是让高层管理者给下属供应一个充分施展的平台，千里马只有在赛跑中才能识别，努力培育后继干部和接班人，让下属有机会脱颖而出，自己则“化作春泥更护花”。

作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明白这个问题我希望大家来写相识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以好的一次为准学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会变更，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格二月份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求 我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公印刷，让下面人看看，让年青人找到灯塔，找到目标，他也就驾驭了标准，学会了做人这次的作文当然也会全文发表我和HAY公司顾问谈话时说过，过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批“胸大志、一贫如洗”的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了就在这里过日子，这是不行的我想强调一下什么是一个职业管理者的责任和使命我们已经公布了高层干部任职资格评价标准（公司10号文件），《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的，和我过去讲的很多要点也是吻合的，所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实相识。

第一点，我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命 一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就权力不是要别人听从您，而是要您告知他如何干因此，围绕组织目标的有效实现，个人所处的位置，担当的使命，应如何理解怎样理解公司的组织目标的实现，我在《华为的红旗能打多久》上讲过，在历次许多讲话上都讲过，但大家都听不进去，今日就要考一次，你听不进去也要写一个职业管理者他的职业就是实现组织目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使，而是他的社会责任（狭义）无时不在地给他压力 这就是无为而治的动机 为了实现组织目标，要有好的素养与行为，我希望大家重视对自己的定位相识，加强个人职业素养的提升 其次点，我想谈一谈一个担当高层职务的职业管理者的应有心和行为特征华为曾经是一个“英雄”创建历史的小公司，正渐渐演化为一个职业化管理的具有肯定规模的公司淡化英雄色调，特殊是淡化领导人、创。