专题协同效应课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,专题：,协同效应,并购的主要动机,1+12,合作比独立运作更为出色,本专题参考及推荐读物：郎咸平,本质,专题：协同效应,1.,收入协同：,利用交叉营销来共享品牌声誉，改善部分销售部门的业绩,(,惠普和康柏：一个在多个领域领先的大型的号召力,),有吸引力的产品借用并购方的分销网络优势实现销售收入,(,兼并零售业公司或者物流公司,),1.收入协同：利用交叉营销来共享品牌声誉，改善部分销售部门,协同效应容易实现吗？,并购背景：,A,公司主营民航业务，,B,公司主营信用消费系统，,A,公司兼并,B,公司和一些经营旅游配套设施的小公司预期的协同效应：利用航运、旅游和消费信息系统的整合，方便顾客享受航程、住宿和摄影设备租赁业务的整体化服务，实现收入协同并购结果：消费市场并不一定迅速的认同一站式的服务，消费者未必信任综合式的服务，这可能是信息不对称下风险积聚的效应协同效应没有产生的原因：技术手段没有产生足够的支持，一些昂贵业务的捆绑反而可能加大了和消费者之间的信息不对称资料来源：,兼并、收购与公司重组，,Patrick A.Gaughan,著，朱宝宪、吴亚君译，机械工业出版社。

协同效应容易实现吗？并购背景：A公司主营民航业务，B公司主,2.,成本协同、规模经济和范围经济,平均成本和产量呈,U,型关系，在第一阶段，固定成本随着产量的增加而摊簿,(,利用兼并摊簿高昂的广告费用,),技术工程角度，管道直径增加时容量的增加超过管道材料的增加，投入产出的弹性超过,100%,专业分工论，大公司能够更好组织专家进行单业务的工作，发挥专业生产的效率,2.成本协同、规模经济和范围经济平均成本和产量呈U型关系，,案例,1,：惠普和康柏,并购的历史背景,了解行业的特征,把握预期的协同效应,如何让股东相信协同效应,确保协同效应的实现,案例1：惠普和康柏并购的历史背景,基本情况,1.,并购双方的背景：,惠普是计算和成像解决的服务供应商，康柏是计算机系统的供应商两公司受到,DELL,、,SONY,和,IBM,的竞争威胁，并且处于劣势惠普的优势在打印机和高端服务器，康柏在于个人计算机，合并后在这两方面可以迅速给对手制造威胁2.IT,行业的特点：,横向工业特征：从芯片到计算机到操作系统到应用软件到销售渠道,IBM,在整合服务和电子商务方面具有统治地位,基本情况1.并购双方的背景：,交易细节,并购的基本情况：,合并协议公告时间：,2001,年,9,月,3,日。

合并后收入：,870,亿美元合并交易价值：,190,亿美元公告的市场反应：康柏略涨，惠普下跌经过股东大会的投票，最终的交易于,2002,年,5,月,3,日完成交易细节并购的基本情况：,预期协同效应,技术互补，利用康柏的喜玛拉雅服务器和软件整体化的高端服务器，适应于因特网系统财务协同：合并后现金流量大幅增加，接近于,IBM,，计算机维修业务产生的大量资金可用于其他部门的投资成本协同：合并的新公司向对方的顾客相互销售自身的产品，同时营销系统的费用不必大幅增长预期协同效应技术互补，利用康柏的喜玛拉雅服务器和软件整体化的,收购后的短期效果,到,2003,年,新公司,财务绩效改善显著，下半年每股收益,62,美分,打印机的优势并未丢失，低端的市场却有进步体现出从技术公司转向服务公司的良好开端，巨额服务业务开始威胁,IBM,上述成果是在经济低迷的状况下获得惠普中国同样获得了成功，打印机独占鳌头，笔记本电脑紧随,IBM,收购后的短期效果到2003年新公司财务绩效改善显著，下半年每,协同效应的支撑条件,铁腕式的领导风格可以迅速消除不确定性，防止不合理的组织结构和员工士气阻碍协同效应的产生并购作为一个明智的战略的实行步骤，成为全球领先的科技服务者。

不涉及明显的文化差异问题一个问题是，如何在征得股东同意前让他们感知到协同效应的可能性？,协同效应的支撑条件铁腕式的领导风格可以迅速消除不确定性，防止,并购过程中的代理权争夺,在并购公告发出后，惠普的第一大单一股东反对合并，理由是协同效应难以产生以及整合风险等等想想吧，合并以后我们将同时和,IBM,（服务）和,DELL,（计算机）展开激烈竞争,!,”,管理层和反对派股东进行了激烈的代理权争夺，双方对一个争夺的关键是机构股东服务公司的建议倒向哪边，最后是管理层获得了胜利，也就是维持成像印刷业务的战略核心值得商榷2002,年,4,月,17,日，管理层以,51.39%,的选票获胜成功的经验,提出对等合并概念，较少的溢价但直奔协同效应的主题,CEO,有过销售员的经验，善于倾听和处理不同的意见,和董事会高度一致，展开声势浩大的拉票活动,并购过程中的代理权争夺在并购公告发出后，惠普的第一大单一股东,收购后的,CEO,更换（,2005,年）,新,CEO,马克,赫德,任重而道远，他收到了,Michael Kanellos(CNET,的编辑,),的风趣建议：,A,：并不是所有的顾客都很重要，但中国和印度很重要！,点评,:,从惠普中国的主页来看，惠普在中国市场提供的,it,产品一应俱全。

惠普也积极参与了学生机计划和慈善计划一个值得思考的问题是，学生和教育系统的市场潜力有多大？,B,：,注意对消费级机器而言，售后服务是重要的利润来源，联想就是一个很好的合作伙伴！,点评：售后服务是一个值得研究的话题首先，客户在遇到问题时最关心的是什么，迅速恢复？根治问题？其次，不同的消费者对售后服务的选择策略如何？是低价硬件加上高价售后还是反其道而行之？市场上存在哪几种均衡？最后，在售后服务中是否存在自选择问题？,收购后的CEO更换（2005年）新CEO马克赫德任重而道远,你可以拯救惠普的员工士气,C,：可以传统，但不能过度低调，务实的员工也需要高昂的士气D,：卖掉私人喷气式飞机，员工不会经常参加峰会，但是会经常度假，所以换成游艇和员工打成一片,),点评：以上两点是针对员工的建议，从精神和物质上同时做出了激励对于领导者应有的气质而言，是否能够传递足够的信心？是否能够增强员工对公司持续性的预期？,案例,参考资料,:,王东、张秋生,.2004.,企业兼并与收购案例,.,北京：清华大学出版社、北方交通大学出版社致惠普新,CEO,马克,-,赫德：你该如何挽救惠普,，,作者：,CNET,科技资讯网,/Michael Kanellos,http:/ 4741G,i3-330,g330m,320/5400,2g/ddr3,14,win7,4399,惠普,CQ32-107TX,i3-350,hd5450,320/7200,2g/ddr3,13.3,dos,4500,戴尔,Inspiron,灵越,14,i3-350,hd540,320/5400,2g/ddr3,14,win7,5500,数据来源：中关村,惠普的近况2010CEO再次更换CPUGPU硬盘内存LCD系,3.,财务协同：重新配置资金提效,并购双方的现金流量非正相关，则合并后降低了现金流的波动性，降低债务危机风险并提高债券评级，降低资本成本,但如果并购后扩大债权规模，则税盾的作用使公司获得收益,通常我们可以观察到大企业的风险较低，特殊情况是并购后导致了不良的多元化，进一步增加了现金流风险，那么财务协同就不会发生,3.财务协同：重新配置资金提效 并购双方的现金流量非正相关,案例：索尼并哥伦比亚,一、,收购方简介,1945,年,10,月，井深大在东京成立“,东京通信研究所,”，随后邀请盛田昭夫加入，于,1946,年正式成立“,东京通信工业株式会社”，公司当时的理念是,“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂，成为工程师的乐园”。

公司主营,电子制造,在逐渐国际化的过程中，公司选名,Sonny,，意指“以声音起家的可爱顽皮孩子”，后因与日文“输钱”同音而更名为,Sony,1979,年,7,月，索尼划时代的产品,Walkman,诞生，公司成功走向市场10,年后，公司开始试图收购哥伦比亚影业公司案例：索尼并哥伦比亚一、收购方简介,被收购方简介,原名哥伦比亚三星电影公司，始于,1924,年的哥伦比亚广播公司（,CBS,）电影事业部门，公司主营影视制作与销售公司自,1982,年起被可口可乐收购20,世纪,50,年代的著名产品，,桂河大桥,，,阿拉伯的劳伦斯,，此时，收购方在生产半导体电子产品在被收购的当年，公司的主要产品有,歌剧魅影,、,上帝也疯狂,2,等，此时，收购方在生产磁带制式的电子产品公司被收购后的主要产品：,1994,肖申克的救赎,、,勇敢者的游戏,、,绝地战警,、（中影,10,大片）,空军一号,、,第,5,元素,、,大鱼,、,蜘蛛侠,、,当幸福来敲门,、,2012,被收购方简介原名哥伦比亚三星电影公司，始于1924年的哥伦比,收购动机：预期协同效应,软硬结合：整合媒体硬件和媒体内容的制造，通过协同增进两者的销售。

协同模式：一部高质量的电影,幻影英雄,，利用索尼公司的数字功放系统（声道感）能够给观众带来无与伦比的享受在影片播放后，公司还可以整合录像和游戏等周边产品配套战略：索尼在,1987,年已经收购了哥伦比亚唱片公司，用以支持其激光唱机（,CD,机）的销售，旗下的著名歌手可以代言产品思考：,可口可乐收购哥伦比亚影业的预期协同效应,签约艺人代言电子产品的效果,收购动机：预期协同效应软硬结合：整合媒体硬件和媒体内容的制造,收购过程,收购资金：收购目标方股权约,34,亿、承担目标方债务约,14,亿、了解诉讼约,3,亿，加上其余如影棚翻修和高管启动薪酬共计,60,亿美元目标方董事会：起初收购方报价每股,20,美元，而目标方报价,35,美元，后经谈判价格定在,1988,年,11,月目标公司平均股价的,148%,的水平上收购方董事会：索尼公司的董事会要求聘请一位美国经理人来管理新的哥伦比亚影业公司，董事长和,CEO,最好都予以留任思考：,跨国加跨行收购中文化和业务差异的治理程序问题收购过程收购资金：收购目标方股权约34亿、承担目标方债务约1,兼并效果,兼并效果,并购效果详解,行业片酬上迅速上涨,大片效应（高票房,+,高副产品）要求更高的营销费用,行政费用高昂,1991-1992,年经济环境下滑，电子产品需求下降,1993,年的主打影片效果未达预期,1994,年公司大幅亏损,1995,年公司业绩小额上涨,直到,2002,年，公司在,DVD,技术的扩张效应下引起了分析师的好评,并购效果详解行业片酬上迅速上涨,案例分析：收购方战略的刚性,时间,董事长,社长,备注,1946,年,前田多门,1950,年,井深大,主营半导体收音机和电视，,1968,年研究出特丽珑,1971,年,井深大,盛田昭夫,1976,年,盛田昭夫,岩间和夫,Walkman,诞生，,1980,年起将特丽珑应用到显示器,1982,年,盛田昭夫,大贺典雄,1995,年,大贺典雄,出井伸之,2000,年,出井伸之,安藤国威,2003,年停止销售特丽珑产品,2005,年,霍华德,斯金格,中钵良治,三星、,LG,主导液晶,2009,年,霍华德,斯金格,霍华德,斯金格,3D,液晶市场竞争,索尼公司在国家处于加工制造阶段期间就开始了技术研发策略,特丽珑和随声听的成功也暗示公司一把手力排众议的战略能力,公司具有了执行高风险高投入项目的能力,公司培养出创造市场的性格,公司的产品：,MD,、,PSP,、,PS,系列都体现了这种性格,案例分析：收购方战略的刚性时间董事长社长备注1946年前田多,竞争格局下的并购策略,显屏市场,早期的显像管显屏时代，图像清晰和艳丽程度是竞争的关键点,特丽珑和纯平显示器打开了高质量图像的市场，获得了成功,显屏的竞争朝着降低体积、减少辐射、功耗的方向发展，液晶屏市场出现,液晶屏在图像显示方面较纯平显示器没有明显的优势（,TN,、,PVA,、,MVA,、,IPS,。