绩效考核新政下的国有企业EVA管理困境及对策.doc

绩效考核新政下的国有企业EVA管理困境及对策绩效考核新政下的国有企业EVA管理困境及对策摘耍：近年来我国国有企业改革中EVA的绩效考核是十分重耍 的举措，国务院国有资产监督管理委员会（国资委，下同）在2010 年起对中央企业全面推行EVA业绩考核标准本文主耍分析了 EVA的 含义与产生的理论基础，EVA考核体系存在的主耍优势，并针对目前 EVA在我国国有企业中出现的问题进行讨论研究，提出了相关的总结 方案，为国有企业的改革提供一种借鉴方法关键词：EVA国有企业绩效考核下级企业EVA考核思想在20世纪80年产生，并在欧美各国公司得到了广 泛的应用，但对于本世纪初我国的国有企业来说，采取EVA考核体系 的国有企业并不多，出现了 “水土不服”的情况近儿年来国资委为 了保证国民经济的快速增长，针对国际竞争日趋激烈的形式，加强推 广EVA考核政策，建立完善的绩效考核体系，并与国有企业的年度预 算、分配任免等政策相互联系，取得了很好的效果一、EVA的含义及理论发展1、 EVA的含义思腾思特公司在1982年注册了一种叫EVA （ECONOMIC VALUE ADDED）的绩效评价标准，即经济增加值，它是衡量财富创造与经济 组织价值的尺度标准。

从数学的角度来讲，EVA等于税后净利润减去 占用的机会成本，从而反映扣除所有成本（资本成本也包括在内）后 的剩余收入从中我们可以看出，EVA能够真正评价经济利润，属于 增值的范畴，而不是简单的资本回报率或利润范畴，它代表的是投入 资本的回报率与期望的最低回报率之间的差额前可口可乐公司罗波尔多・乔伊勃塔曾说过，“只有你投资的钱 所带来的回报高于这些资金的成本，才能称作变富这句话可以帮 助我们通俗的理解EVA的含义2、 EVA的理论发展(1) 最大化股东财富股东财富最大化是EVA理论的基础，其主要观点为财务管理的目 标在于实现企业价值最大化与股东财富最大化，因此为了达到这个目 的，必须合理进行财务管理，改进财务政策，保证公司的合理运营, 充分理解资金的回报、风险与时间价值三者的关系，将企业的稳定长 期发展摆在首位，从而使企业在发展的过程中满足各方股东的利益2) 代理委托理论代理委托理论针对当时企业所有者即是企业经营者的弊端，强调 分离企业的经营权与所有权，成为现在公司的治理起点与此同吋, 代理委托理论也成为EVA考核制度下薪酬方面的基础，面对企业集团 下方经营权的情况，如何满足管理者的同吋保证企业利润的最大化与 股东权益的最大化，平衡企业利益与个人利益二者的关系，在制定相 关的薪酬激励方案的时候，应该充分考虑该理论。

3) 其它理论除了上述的两个理论外，还有理论相关理论，剩余收益理论等, 促使了 EVA考核制度的不断发展，并为其广泛的应用打下的基础二、EVA绩效考核的优势1、 充分考虑资本机会成本对资本成本的充分考虑是EVA在企业管理中最突出的特点在传 统的理论计算条件下，多数公司都会盈利，然而，很多公司产生的利 润小于全部的资本成本，其实质是损害了股东的财富EVA则对这个 错误进行纠正，并明确提出，企业的管理层必须考虑到所有资本的成 本，并且为资本的运用进行付费，EVA能够显示企业报表吋期损失或 创造的财富价值数量换言之，EVA是指股东期望得到的利润，例如 股东想要得到15%的回报率，他们会认为只有当回报超过了 15%的时 候，才是真正的赚钱，否则，根据EVA的理解即为赔钱2、 价值创造观念与意识的突出持续改进与发展是企业长期获取最大化理论的有效措施，EVA绩 效考核政策确立了两条财务原则，帮助企业管理层进行决策，其一为 公司的价值取决于投资者的资本冋报是否达到了预定的期望值；其二 为公司财务指标体系的建立必须最大程度的增加股东财富因此，这 是这两条财务原则的确立，保证了 EVA增长的同吋，为公司的市场价 值带来增长的空间，同时，保证了股东的财富增长。

三、国有企业EVA管理中出现的问题1、 EVA中心的划分明确EVA的考核单位，确定统一权责的EVA价值中心是充分发挥 EVA绩效考核职能的基础，由于国有企业规模较大，涉及全国各地不 同产业与不同行业，且下属子公司众多，因此不能以自然企业为主体 进行考核，必须以EVA为中心进行单位选择，对于拥有众多下属公司 的国有企业，如何划分EVA中心，成为企业管理层不得不解决的难题2、 下属公司的EVA绩效考核问题由于国有企业的规模过大，存在多种形式的下属公司，例如分公 司、联营企业、合营企业、代管公司与直管公司等当确立了 EVA的 中心单位以后，哪些公司纳入到考核范围也成为国有企业必须考虑的 问题在具体的实施过程中，经常会出现国有企业的领导人为了确定 EVA考核体系而去询问咨询公司这样的问题：我的哪些公司需要进行 考核，哪些不需要3、 如何确定资本成本率在《企业负责人经营业绩考核暂行方法》出台之前，国资委 曾对所有的试点国有企业提出了 5%的资本成本率，这一指标引来了 国内许多专家的质疑，对于不同企业不同行业釆取同样的资本成本率, 的确难以让人满意，此外，国资委也没有给出5%的确定过程，也不 利于国有企业的具体执行。

同吋，延伸到国有企业中产生了新的问题： 国有企业对于下属的不同公司是否有必要实行统一的资本成本率，其 具体数值乂该如何确定4、 “新” “老”企业难以平衡国有企业经历了多年的重组变化，出现了“新企业”与“老企业” 之分老企业大多有几十年的历史，固定资产拥有相对较低的造价， 因此资本的占有额度也较低，盈利水平较高同吋，由于国家不停的 对其改造进行投资，使得老企业的固定资产的寿命不断延长，从而产 生了巨大的后期利润与此相比，新企业由于建成时间较短，受到物 价上涨的影响，平均每年的折旧额度较大，降低了企业利益，同吋， 资本的占用额度较低 这些不同方面的差距导致了老企业的EVA水平普遍好于新企业，这明 显不能反映国有企业改革的真实情况四、 解决方法与对策1、 确立EVA中心的方法(1) 按照职能确立EVA中心这种方式比较适合实行事业制管理模式的国有企业，可以根据不 同部门与单位在创造EVA过程中行驶的职能不同划分EVA中心2) 按照层级确立EVA中心这种方式适用于公司拥有较多的内部层级，并且每个层级能够开 展独立业务的国有企业根据总公司确立的EVA,逐层分解到子公司、 部门、科室与个人，对于不同的层级进行性质定位，明确子公司、部 门、科室与个人业绩与EVA业绩的关系。

2、 解决新老企业的问题对于所有国有企业内部实行统一的折旧率，可以部分解决新老企 业不平衡的现象，同吋，对于资本占用的不平衡，我们可以通过以下 思路解决：首先应该调整传统的资本占用思路，可以根据国家历年的通货膨 胀率，最大程度的将新老企业拉到同一层面进行比较；其次进行EVA 值的补贴，根据新企业的具体情况，适当补贴EVA值3>对于不同下属企业的EVA考核问题针对前文提出的问题，不同类型的下属公司是否应当纳入到EVA 的考核范围，笔者认为可以从对下属公司的控制程度进行考虑，即国 有企业对下属公司的控制程度是完全控制还是共同控制或是根本不 具有控制权具体來说，可以有以下儿种情况其一，如果集团企业能够完全控制下属公司，应纳入到EVA的考 核范围；其二，如果对下属公司属于共同控制，则应具体考虑控制权 的大小与下属公司能否对集团产生重大的决策影响；其三，如果集团 公司对下属公司没有控制权，则不需要纳入到国有企业的EVA考核范 围中五、 总结本文主要阐述了 EVA理论的含义与发展情况，分析了 EVA绩效考 核具有的优势，并提出EVA应用于国有企业管理的过程中，出现了 EVA中心难以确定、新老公司发展不平衡等问题，并对如何解决这些 问题提出了自己的看法。

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