市场营销作业-案例分析.doc

健力宝 民族品牌陨落经管-土管会计1001周敏2010306201519最近天气又升温，习惯在中午买瓶饮料突然发现近几年买 最多的是可乐、雪碧、美年达虽然从小家长都极力反对孩子喝 碳酸饮料，但我们所公认的低质量无营养产品却一直霸占着市 场，反而很多有营养产品却隐退了江湖其中有一款饮料——健 力宝，相信80、90后的我们还有印象的所以我选择了分析这 个比较典型的案例要剖析这个品牌的失败原因，我们首先得看起源健力宝的 创始人为李经纬，他对欧阳孝的教授研究的饮料进行研发，使得 一款叫做“健力宝”的运动饮料终于横空出世这种饮料相比于 普通碳酸饮料，含有碱电解质，可以在人体流汗之后，迅速补充 矿物质，弥补了碳酸饮料的缺陷，几经研发，终于将口感、营养 和微量元素结合在一起其诞生时正值1984年洛杉矶奥运会， 随中国体育代表团出征奥运会，一鸣惊人，被誉为“中国魔水” 利用奥运契机，通过“盛事有我，国饮健力宝”传播主轴及健力 宝大事记等相关联概念传播，引起消费者的经典回味及品牌联 想利用举国省市横空出世确实为这个运动品牌带来了不少好 处，其营销环境相当有利然而，作为中国饮料第一家的健力宝，在过去18年内，健 力宝总共投资了 8000万美元，先后在美国、加拿大、澳洲等二 •丨多个国家建立了分部，但基本处于瘫痪状态，营销状况不甚理 想，目前，仅有中国香港公司、中国澳门公司、新西兰公司有专 人在管理。

其一、市场攻略错误健力宝走“农村包围城市”路线，而“两乐”（可口可乐和 百事可乐）则从外包围圈强抢入手确实在质量上，“两乐”科 技含量低，为一般汽水型碳酸饮料；在品牌上，虽然“两乐”声 名赫赫，但健力宝在中国市场上也具有良好的形象和声誉，是民 族品牌中的领军者而当“两乐”分别从南北两侧通过攻占沿海 地区和大都市向中国市场进军时，健力宝却在那些还不太开放但 是人口较多的内陆地区遍地开花而且，由于健力宝不在大都市 市场入手，而大都市饮料销量实际上占据着我国软饮料业的主要 市场份额，是中国饮料市场的制高点，是消费和引导消费的主流 这样无疑像是游击战，而在农村打游击战究竟是敌不过从沿海市 场着手的“两乐”形成的包围圈因为时代不同，在90年代中期后，大都市消费文化强烈地 影响着内陆城乡消费行为，健力宝在内陆市场里就越来越感受到 市场的压力，面临的问题不断恶化，在中国饮料消费市场不断增 长的同时，健力宝的市场份额开始缩小，公司大量的人力物力已 经不得不用于对付已经发生的各种市场危机可以观察到在营销方面，健力宝的市场投入策略主要是针对 已经卖得好的市场区域而来的，除了针对北京中央媒体的特殊投 入计划外，促使健力宝扩大对某个市场投入的决策因素，主要是 受到该区域的销售额在上年的实际增长以及该地区经销商自身 投入的积极性所产生的影响。

健力宝对革命路线的资金投入没 有充分分析该市场的发展趋势以及主要竞争对手的市场策略，缺 少推动该市场持续增长或者巩固市场占有率的战略支撑，因此， 这些投入并没有为健力宝增强未来的竞争力或者长期占有该市 场份额积累更多资本其二、财力不够雄厚当“两乐”直接冲击健力宝的市场时，健力宝又缺乏足够的 物力、财力和反应力建立防御性策略虽然从表面上看百事可乐 与可口可乐是两大竞争对手，但与可口可乐的策略不一•样的是， 百事采取的是非常有针对性的攻击性策略，抢走了甲A的赞助 权，抢夺了健力宝的传统宣传阵地；2000年在健力宝推出新广 告语“动起来，更精彩”后，百事可乐又利用郭富城的名为“动 起來”的歌曲作宣传；釆用原健力宝队明星、曾是健力宝广告主 角的李金羽作为大型促销活动“百事世纪星阵营”的成员之一 健力宝的无形资源几乎被抢夺一空其三、没有认清市场，始终固守大众化营销战略健力宝集团没有正视中国的饮料市场在1996年以后已经开 始细分的现实，始终固守大众化营销战略，使产品市场定位模糊 不清在碳酸饮料市场上，健力宝没有能够规划出与“两乐” 的竞争抗衡格局，同时也没有能够细分出运动饮料的市场，公司 最具备的个性优势和潜力却一直被深埋着。

目前，健力宝饮料的 竞争对手并不仅仅是“两乐”，还有各种纯净水、茶饮料以及果 汁和奶制品等健力宝盲目简单地与不同的竞争对手拼服务、 拼广告、拼价格、拼产品加上中国商业秩序的不规范，引致所 有的健力宝产品都有流向销售好地区的冲动，导致健力宝较为成 熟的区域市场的管理变得混乱，管理难度的增大，带来了公司管 理成本的迅速提高以及产品和品牌的竞争力下降其四、企业文化衰竭健力宝集团89%的员工是三水本地人，而且学历普遍不高， 中层干部平均学历不到初中，且对“外地人”进入管理层有一定 的排斥这样的人文环境自然在健力宝集团内部形成了广东人的 圈子文化，这种文化氛围不但使健力宝集团更像一个不是家族的 家族企业，而且导致企业内部许多重大问题悬而不决直到被收 购的那一天，健力宝的管理队伍销售队伍仍是原班人马1995 年，李经纬还曾设计23个中层干部职位计划向全国招标，结果 遭到来自管理团队的集体反对而以流产告终健力宝既没有-- 个明晰的产权制度，也没有一支精干的职业经理人队伍，也没有 积极向上的企业文化这些体制所带來的问题，使健力宝集团的 根基十分虚弱，成为健力宝发展最大的阻碍我想用网络上一句谚语概括健力宝的现状——“五个杯子三 个盖”。

一个成功的企业要制定正确地营销策略、市场抢占战术 和内部文化建设，而没有注意到这些方面就能使一个强有力的品 牌瞬间化为乌有。