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第第 四四 章章 组组 织织l教学目的教学目的：了解组织工作的基本程序，明确组织功能了解组织工作的基本程序，明确组织功能和设计的内容，把握组织变革与创新和设计的内容，把握组织变革与创新l教学要求：教学要求：明确组织功能，组织基本类型，组织设计、明确组织功能，组织基本类型，组织设计、 组织变革组织变革l教学内容：教学内容：组织职能内容、基本组织结构、组织设计、组织职能内容、基本组织结构、组织设计、组织变革与创新组织变革与创新l教学重、难点：教学重、难点：组织设计与变革组织设计与变革 1组织职能的内容组织职能的内容 组织设计: 设计组织结构，建立组织系统设计组织结构，建立组织系统 组织规范: 设计组织内部的权责关系，建立健全组织设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系科学地配备组织各职位所需的制度规范体系科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发理与开发 组织运行和组织变革: 加强组织协调，推进组织的有效运行，促加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。

进组织的变革与发展2第一节第一节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型l基本类型基本类型 1 1．直线制．直线制 2 2．职能制．职能制 3 3．直线职能制．直线职能制 4 4．事业部制．事业部制 5 5．矩阵制．矩阵制另外：多维立体结构另外：多维立体结构 ．网络组织．网络组织31.直线制组织结构直线制组织结构概念：概念：直线制是直线制是组织组织中只有一套纵向的行中只有一套纵向的行政指挥系统，政指挥系统，没有职没有职能机构，从最高管理能机构，从最高管理层到最基层层到最基层, ,实行直线实行直线垂直领导垂直领导 4优点：结构简单，权责明确、领导从属关优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低管理成本低缺点：没有专业管理分工，对领导的技能缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，要求高，领导容易陷入实务主义，负担负担过重，过重，不能集中精力解决企业的重大问不能集中精力解决企业的重大问题适应对象：小型企业、个体工商户适应对象：小型企业、个体工商户。

52.2.职能制职能制组织结构形式组织结构形式63.直线直线——职能制职能制组织结构形式组织结构形式经理职能科室职能科室职能科室职能科室职能组车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长概念：企业建立概念：企业建立两套管理系统：两套管理系统： 一套是实现直线一套是实现直线式领导的管理系式领导的管理系统统；； 一套是协助经理一套是协助经理指导和监督的职指导和监督的职能管理系统能管理系统7优点：优点：既保证组织的统一指挥，又加强了既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理专业化管理缺点：过于强调集权、统一，不利于提高缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性；灵活性；直线人员与参谋人员关系难协直线人员与参谋人员关系难协调 适应对象：中型企业适应对象：中型企业 目前绝大多数组织均采用这种组织模式目前绝大多数组织均采用这种组织模式 84.4.事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂概念：事业部概念：事业部在总公司统一政策领导下，在总公司统一政策领导下，按照产品、地按照产品、地区或顾客划分成事业部区或顾客划分成事业部，分散经营，分散经营 。

事业部制是一种分事业部制是一种分权化管理体制权化管理体制1924年美通用公司总裁斯隆制定年美通用公司总裁斯隆制定9优点：主要表现在两个方面，一是有利于公司最优点：主要表现在两个方面，一是有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，高管理者摆脱日常行政事务，集中思考战略问集中思考战略问题，题，专心致力于公司的战略决策二是充分调专心致力于公司的战略决策二是充分调动各事业部的积极性动各事业部的积极性、主动性、主动性，提高组织经营，提高组织经营的灵活性和适应的灵活性和适应市场市场能力能力缺点：缺点：分权的不足分权的不足 整体性不强，内部沟通与交整体性不强，内部沟通与交流不畅，流不畅，指挥不灵，机构重叠；对管理者要求指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高10适应对象：适应对象：面对多个不同市场的大规模、面对多个不同市场的大规模、多元化、跨地区的组织或产业组织如多元化、跨地区的组织或产业组织如大型企业、跨国公司、多元化经营企业大型企业、跨国公司、多元化经营企业115.矩阵制组织结构形式矩阵制组织结构形式概念：概念：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。

成的横向系统结合而成的组织各成员既同原职能部门各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作保持组织与业务上的联系，又参加项目工作C项目小组总经理职能部门一总经理职能部门二总经理A项目小组B项目小组职能部门三总经理12优点：集中优势解决问题；优点：集中优势解决问题；纵横结合，纵横结合，资源共享，交流畅资源共享，交流畅通，通，有利于配合；人员组合富有弹性有利于配合；人员组合富有弹性缺点：组织复杂，双向领导，缺点：组织复杂，双向领导，破坏命令统一原则破坏命令统一原则适应对象：适应对象：是适用于突击性、临时性任务以及是适用于突击性、临时性任务以及单项重大事单项重大事务的临时性组织务的临时性组织13第二节第二节 组织设计组织设计一、组织设计的任务一、组织设计的任务 1.组织设计：组织设计就是对组织的结构和活动进行组织设计：组织设计就是对组织的结构和活动进行创构，变革和再设计创构，变革和再设计 目的是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外目的是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，积聚新的组织资源要素，协在环境变化的要求，积聚新的组织资源要素，协调好组织中部门间的人员与任务间的关系，使员调好组织中部门间的人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

的实现 142.组织设计的任务组织设计的任务 设计清晰的组织结构，规划和设计组织设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权、直线职权的活动范围并编制权，参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书职务说明书15二、组织设计的原则和影响因素二、组织设计的原则和影响因素1.1.组织设计的原则组织设计的原则（（1 1）有效实现目标与机构精简有效相结合原）有效实现目标与机构精简有效相结合原则则（（2 2）统一命令统一指挥与分权管理相结合原则）统一命令统一指挥与分权管理相结合原则（（3 3）有效管理幅度与合理管理层次相结合原则）有效管理幅度与合理管理层次相结合原则（（4 4）责权利相结合原则）责权利相结合原则（（5 5）明确分工与协调原则）明确分工与协调原则（（6 6）稳定性和适应性相结合原则）稳定性和适应性相结合原则（（7 7）择优选拔与最佳组合相结合原则择优选拔与最佳组合相结合原则162.组织设计的影响因素组织设计的影响因素（（1）环境的影响（）环境的影响（2）战略的影响）战略的影响（（3）技术的影响）技术的影响（（4）组织规模与生命周期的影响）组织规模与生命周期的影响 组织的演化呈现明显的生命周期特征。

组织的演化呈现明显的生命周期特征葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程过诞生、成长和衰退几个过程17三、组织的横向结构设计三、组织的横向结构设计l1.1.部门划分的原则部门划分的原则l有效性原则有效性原则 专业化原则专业化原则l满足社会心理需要原则满足社会心理需要原则 l2.2.部门划分的方法部门划分的方法l按人数划分部门按人数划分部门l按生产经营过程划分部门按生产经营过程划分部门l按职能划分部门按职能划分部门 按区域划分部门按区域划分部门l按时间、设备、服务对象划分部门按时间、设备、服务对象划分部门18四、组织的纵向结构设计四、组织的纵向结构设计管理幅度管理幅度（跨度），（跨度），是指一名管理者直接管理下级的人是指一名管理者直接管理下级的人数数 经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是度通常是4~8人；而在组织低层管理者当中，管理跨人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为度一般为8~15人人 管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级级管理组织的组织等级 管理幅度与管理层次之间存在反比关系管理幅度与管理层次之间存在反比关系管理层次越多，管理成本也就上升越快管理层次越多，管理成本也就上升越快管理层次将导致信息沟通复杂化信息失真与过滤管理层次将导致信息沟通复杂化信息失真与过滤使计划与控制复杂化使计划与控制复杂化1.1.管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次192.组织的高层结构与扁平结构组织的高层结构与扁平结构l高层结构的特点高层结构的特点⑴⑴优点：上下级之间联络迅速，有利于监督和控制；优点：上下级之间联络迅速，有利于监督和控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。

提供晋升机会⑵⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输，上下级缺缺点：增加管理费用；影响信息传输，上下级缺乏有效沟通；上级往往过度地干预下级的工作，乏有效沟通；上级往往过度地干预下级的工作，不利于调动下级积极性不利于调动下级积极性 l扁平结构的特点扁平结构的特点⑴⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用⑵⑵缺点：上级有失控的危险；对管理者素质要求高；缺点：上级有失控的危险；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大，上级负担过重，易于成横向沟通与协调难度大，上级负担过重，易于成为决策的为决策的““瓶颈瓶颈””. .20管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素管理幅度的影响因素1.下属的培训下属的培训7.风险态度风险态度6.信息沟通的技巧信息沟通的技巧5.目标标准的应用目标标准的应用4.变革的速度变革的速度3.明确的计划明确的计划2.明确的授权：任务与权限明确的授权：任务与权限21第三节第三节 职权关系与组织规范职权关系与组织规范一、职权关系一、职权关系1.职权与职责职权与职责v职权：是管理职位所固有的发布命令和希望职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力（基于职位而拥有的在命令得到执行的权力（基于职位而拥有的在组织的合法权力）组织的合法权力） 可以授予下属。

它是管理职位所具有的某种可以授予下属它是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力它仅与组织内的职位特定的、内在的权力它仅与组织内的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关相关，而与该职位管理者的个人特性无关v职责：是与职权相应的责任职责：是与职权相应的责任 授权不授责必然导致职权的滥用授权不授责必然导致职权的滥用222.权力与职权权力与职权权力权力u一个人影响决策的能力一个人影响决策的能力u一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式权力，只不过是这个人影响决策过程的一种手权力，只不过是这个人影响决策过程的一种手段职权职权u由个人在组织层级中的纵向职位所决定；由个人在组织层级中的纵向职位所决定； 权力则同时由纵向职位和个人与组织权力核心权力则同时由纵向职位和个人与组织权力核心的距离所共同决定的距离所共同决定2324v强制权力：依赖于使他人感到惧怕的力量强制权力：依赖于使他人感到惧怕的力量 生理、生生理、生 存威胁和心理压力存威胁和心理压力v奖赏权力：使他人因服从而得到有利的结果奖赏权力：使他人因服从而得到有利的结果。

v合法权力：因在组织中占据某一职位而拥有的合法权力：因在组织中占据某一职位而拥有的权力它包含强制权力和奖赏权力，但亦取决权力它包含强制权力和奖赏权力，但亦取决于组织成员对它的接受程度于组织成员对它的接受程度v专家权力：来自专长、特殊技能或知识的影响专家权力：来自专长、特殊技能或知识的影响力v感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理同于这人的心理3.组织中权力的来源组织中权力的来源254. .职权和职责类型职权和职责类型管理者的职权有管理者的职权有3种类型：种类型：（（1）直线职权，直线人员所拥有的决策指挥权）直线职权，直线人员所拥有的决策指挥权（（2）参谋职权，参谋人员所拥有的咨询权和专业）参谋职权，参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；指导权；（（3）职能职权，由参谋人员所执行的、由直线主）职能职权，由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权管人员授予的决策与指挥权应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责 执行职责可以下授，但是应对他所授予了执行职执行职责可以下授，但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责。

因此，管理者应当下责的下属的行为最终负责因此，管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授任永远不能下授26二、职权分配二、职权分配1. 职权分配的含义职权分配的含义 指指为为有有效效履履行行职职责责，，实实现现工工作作目目标标，，而而将将组组织织的的权权力力在在各各管管理理部部门门、、管管理理层层次次、、管管理理职职务务中进行配置与分授中进行配置与分授2. 职权分配的类型职权分配的类型⑴ ⑴ 职权横向配置即依目标需要而将职权在同职权横向配置即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置⑵ ⑵ 职权纵向分配即依目标需要而将职权在不职权纵向分配即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配职权同管理层次的部门或人员之间进行分配职权纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系纵向分配的关键，是解决好集权与分权的关系问题 27三、正确处理职权关系三、正确处理职权关系职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。

1. 1. 建立明晰的职权结构建立明晰的职权结构⑴⑴建立清晰的等级链建立清晰的等级链⑵⑵明确划分权责界限明确划分权责界限⑶⑶制定并严格执行政策、程序和规范制定并严格执行政策、程序和规范 越越权权处处理理，，不不尊尊重重他他人人职职权权，，是是造造成成职职权权危危机机的的最最突突出因素2. 2. 协调职权关系协调职权关系⑴⑴要互相尊重职权要互相尊重职权 ⑵ ⑵加强沟通与配合加强沟通与配合 不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素无论是不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合加强工作中的支持与配合 281.1.集集权权与与分分权权的的性性质质集集权权与与分分权权是是指指职职权权在在不不同同管管理理层层之之间间的的分分配配与与授授予予职职权权的的集集中中和和分分散散是是一一种种趋趋向向性性，，是是一一种种相相对对的的状状态态组组织织中中的的权权力力较较多多地地集集中中在在组组织织的的高高层层，，即即为为集集权权；；权力较多地下放给基层，则为分权。

权力较多地下放给基层，则为分权2.2.集权与分权的优缺点集权有利于组织实现统集权与分权的优缺点集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性而策质量，并且，不利于调动下级的积极性而分权的优缺点则正与集权相反分权的优缺点则正与集权相反四四四四、集权与分权、集权与分权、集权与分权、集权与分权（一）集权与分权的性质与特征（一）集权与分权的性质与特征（一）集权与分权的性质与特征（一）集权与分权的性质与特征293.3.决决定定集集权权与与分分权权的的关关键键在在于于所所集集中中或或分分散散权权力力的的类类型型与与大大小小高高层层管管理理者者应应重重点点控控制制计计划划、、人人事事、、财财务务等等决决策策权权；；而而将将业业务务与与日日常常管管理理权权尽可能多地放给基层尽可能多地放给基层4.4.应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度现代管理中总的趋势是加强集权与分权程度现代管理中总的趋势是加强职权分权化。

职权分权化 30（二）影响集权与分权的主要因素（二）影响集权与分权的主要因素（二）影响集权与分权的主要因素（二）影响集权与分权的主要因素1. 1. 组织因素组织因素（（1）组织规模的大小）组织规模的大小 （（2）所管理的工作的性质与特点）所管理的工作的性质与特点（（3）管理职责与决策的重要性）管理职责与决策的重要性 （（4）管理控制技术发展程度）管理控制技术发展程度2. 2. 环境因素环境因素⑴⑴组织所面临环境的复杂程度组织所面临环境的复杂程度⑵⑵组织所属部门各自面临环境的差异程度组织所属部门各自面临环境的差异程度313. 管理者与下级因素管理者与下级因素⑴⑴管理者的素质、偏好与个性风格管理者的素质、偏好与个性风格⑵⑵被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力制能力⑶⑶管理者与被管理者之间的关系管理者与被管理者之间的关系以上因素都影响集权与分权程度以上因素都影响集权与分权程度32 （三）分权的实施（三）分权的实施（三）分权的实施（三）分权的实施1. 1. 分权的标志分权的标志 ⑴ ⑴决策的数量决策的数量 ⑵ ⑵决策的范围决策的范围 ⑶ ⑶决策的性质决策的性质 ⑷ ⑷对下级决策的控制程度对下级决策的控制程度2. 2. 分权的途径分权的途径 ⑴ ⑴制度分权制度分权 ⑵ ⑵工作工作授权（见下页）授权（见下页）33授权的优越性授权的优越性 授权有利于组织目标的实现；授权有利授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性，励下级，调动下级的工作积极性，充分充分发挥下属的潜能发挥下属的潜能；授权有利于培养、锻；授权有利于培养、锻炼下级。

炼下级授权的步骤授权的步骤（（1 1）下达任务；（）下达任务；（2 2）授予权利；（）授予权利；（3 3〕监〕监控与考核控与考核34授权的指导原则授权的指导原则授权的指导原则授权的指导原则A.A.上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流B.B.适度授权原则，要防止授权过度；适度授权原则，要防止授权过度；C.对有效的授权和成功的受权给予奖励对有效的授权和成功的受权给予奖励;D. 授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；上授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；来承担；35五、组织的制度规范五、组织的制度规范五、组织的制度规范五、组织的制度规范（（一）组织的制度规范的类型一）组织的制度规范的类型组织的制度规范主要包括四大类：组织的制度规范主要包括四大类：1. 组织的基本制度组织的基本制度2. 组织的管理制度组织的管理制度3. 组织的技术与业务规范组织的技术与业务规范4. 组织中个人行为规范组织中个人行为规范 36（二）组织制度规范的制定与执行（二）组织制度规范的制定与执行1.1.组织制度规范制定的原则组织制度规范制定的原则⑴⑴法制性原则法制性原则 ⑵ ⑵目标性原则目标性原则⑶⑶科学性原则科学性原则 ⑷ ⑷系统性原则系统性原则2.2.组织制定制度规范的程序组织制定制度规范的程序⑴⑴调研与目标调研与目标 ⑵ ⑵制定草案制定草案 ⑶ ⑶讨论与审定讨论与审定⑷⑷试行试行 ⑸ ⑸正式执行正式执行3.3.组织制度规范的执行组织制度规范的执行⑴⑴加强宣传教育加强宣传教育⑵⑵明确责任，狠抓落实，严格执行明确责任，狠抓落实，严格执行⑶⑶坚持原则性与灵活性的统一坚持原则性与灵活性的统一37（三）组织的制度化管理（三）组织的制度化管理1.1.制度化管理的实质制度化管理的实质 就就是是倚倚重重制制度度规范范体体系系进行行管管理理的的模模式式。

其其实质就就是是靠靠由制度由制度规范体系构建的具有客范体系构建的具有客观性的管理机制性的管理机制进行管理2.2.制度化管理的优越性制度化管理的优越性⑴⑴制度化管理的科学性制度化管理的科学性 ⑵ ⑵制度化管理的客观性制度化管理的客观性⑶⑶制度化管理的规范性制度化管理的规范性 ⑷ ⑷制度化管理的稳定性制度化管理的稳定性3.3.制度化管理的要求制度化管理的要求⑴⑴要建立健全科学、系统的制度规范体系；要建立健全科学、系统的制度规范体系；⑵⑵要树立要树立““法治法治””观念，在组织内树立制度规范的权威；观念，在组织内树立制度规范的权威；⑶⑶要将坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极性、创要将坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极性、创造性有机结合起来造性有机结合起来38第四节第四节 组织的变革组织的变革一、组织变革的动因一、组织变革的动因（（1 1）外部环境因素）外部环境因素（（2 2）内部环境因素）内部环境因素（（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；（（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；动损伤，不能令行禁止；（（3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，）责、权、利冲突得不到协调，内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；职工的责任感和积极性低落；（（4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机；或时常作出错误的决策，企业常错失良机；（（5）企业缺乏创新）企业缺乏创新（（6）企业对市场环境的变化不敏感。

企业对市场环境的变化不敏感39（（1）战略性变革：指组织对其长期发展战略或）战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革使命所做的变革2）结构性变革：指组织需要根据环境的变化）结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革适时对组织的结构进行变革3）流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键）流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造务流程进行重新构造4）以人为中心的变革：指组织通过对员工的）以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致和行为方面与组织达成一致二、组织变革的目标二、组织变革的目标1. 组织变革的类型组织变革的类型402.组织变革的目标组织变革的目标（（1）使组织更适应环境）使组织更适应环境（（2）使管理者更适应环境）使管理者更适应环境（（3）使员工更适应环境）使员工更适应环境 41 1. 组织变革的内容：组织变革的内容：（（1）人员变革）人员变革（（2）结构变革）结构变革（（3）技术与任务的变革）技术与任务的变革2. 组织变革的程序：组织变革的程序：（（1）通过组织诊断，发现变革征兆）通过组织诊断，发现变革征兆（（2）分析变革因素，制定改革方案）分析变革因素，制定改革方案（（3）选择正确方案，实施变革计划）选择正确方案，实施变革计划（（4）评价变革结果，及时进行反馈）评价变革结果，及时进行反馈二、组织变革的内容与程序二、组织变革的内容与程序42 1. 1. 组织变革的阻力组织变革的阻力（（1 1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影）个人阻力：利益上的影响；心理上的影响响（（2 2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响调整的影响2. 2. 消除组织变革阻力的对策消除组织变革阻力的对策（（1 1）分析变革的阻力和推力的强弱）分析变革的阻力和推力的强弱（（2 2）创新组织文化）创新组织文化（（3 3）创新策略方法和手段）创新策略方法和手段三、组织变革的阻力及其管理三、组织变革的阻力及其管理431. 1. 分立化趋势分立化趋势2. 2. 柔性化趋势柔性化趋势 3. 3. 学习型组织学习型组织————未来成功企业的模型。

即组织中未来成功企业的模型即组织中存在这种学习，并成为企业立身的一个基本原则存在这种学习，并成为企业立身的一个基本原则的组织形式它能认识环境、适应环境，进而能的组织形式它能认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境动地作用于环境四、组织变革的发展趋势四、组织变革的发展趋势44。