东盛解决经典窜货案例.doc

经典案例：东盛解决恶意窜货问题有人总结流通企业死因的时候，教训之一是：窜货有人总结制造企业死因的时候，教训之一是：窜货有人总结片区营销经理因何下课的时候，教训之一是：窜货更有人在谈到窜货的时候，将其比喻成自己亲生的小孩：太调皮自然不好，太规矩也没有 前途！可见，对营销战将来说，窜货是一个必须面对的辨证难题：想说爱你不容易，完全 恨它也很难如何理解窜货的实质？窜货现象能否杜绝？如何控制恶性窜货？有研究窜货问题多年的营 销专家说：窜货现象在制药业和以白酒为代表的快速消费品行业表现得尤为突出 我们“庖丁解牛”的对象由此选定东盛制药 内部共识是关键本刊记者 萧三匝窜“药”由来关平，这个曾服务于西安杨森，现在是东盛科技股份有限公司（以下简称“东盛”）副总 裁的沙场老将（其实也就 40 多岁），曾被一本医药专业杂志称为“医药营销界教父级人物” 虽然他自己极力否认，但因为在医药行业多年的营销经验，谈起窜货这个话题，他第一 句话就语出惊人：“窜货是工业企业自己的说法，是工业企业的发展跟不上商家发展进度 的表现这个说法不符合市场经济发展的约定！” 要理解关平这句话的含义，有必要梳理一下建国后中国医药行业的发展历史，以及在这段 历史中厂商之间的互动关系：建国后到上世纪 80 年代初期，我国医药行业一直是计划经济。

制药企业根据国家下达的指 标生产，各地医药公司（商业公司）负责照单全收因为零售药店尚未兴起，销售的对象 主要是医院，各地医药公司之间是一种协同关系所以，在这个阶段根本没有“窜货”这 个名词1985 年左右，外资制药企业纷纷进入中国市场医药公司仍然是药品销售的主力军，但已 经没有义务包销制药企业产品当时的中国尚处在缺医少药时代，为了满足消费者需求， 制药企业越来越多，销售越来越快，药厂从坐商顺应时代变成了行商，每家企业都派人到 各省与当地的医药公司和大医院接洽业务一时间，跑马圈地运动风起云涌，但这时各大 医药公司仍然沿袭着自己已有的势力范围，零售药店也未形成自然也不存在窜货问题1995 年，国家正式实行药品分类管理，将所有药品分为处方药和非处方药（OTC）两大类 处方药进入医院，非处方药可以进入药店，目的是为了患者买药更加便捷政策一出，零 售药店如雨后春笋，迅速扩大在所有药品中的销售比例同时，由于经济发展带来的人们 对身体健康的进一步重视，全国的医药消费总量急速提升：1990 年，全国医药市场消费总 量也就 100 多亿元的大盘，但到 2000 年，大盘总量达到了 1500 多亿特别是 1998、1999 两年，医药行业的快批形成，批发商队伍急剧扩大。

当其时也，批发商的目的就一个：将 迅速发展的药店尽量囊括入自己的供货范围内竞争由此产生，窜货于是如影随形有一组对比数字极能说明竞争的惨烈程度：2000 年以前，全国的医药批发企业总共有 16000 多家，而到 2005 年年底，规模以上药品批发企业就只剩下 5000 多家了在批发企 业数量减少的同时，也出现了跨区域的大型批发商和药店比如：国药控股，在全国近 20 家城市拥有批发业务，“金象”等大药房的发展更是一日千里关平认为：医药行业里大 型商业企业的形成是必然趋势，中国现在前 50 家医药商业公司所占的销量比例是全国的 80%，而在美国，80%的市场份额则只由 3 家商业公司“瓜分”当商业企业已经实现全国连锁的时候，制药企业的发展显然滞后于商企的步伐因为厂商 之间的发展无法实现共振，必然导致双方对同一种营销行为的不同认识：医药（商业）公 司和药店在全国四处调货的时候，它会认为这是它正常的营销行为，即便有部分药品进入 非自己控制的渠道也不是什么大事但是，因为制药企业仍然实行片区管理制，为了保证 对终端网点的渗透，也为了便于对企业内部营销人员的考核，所以，在制药企业口中出现 了“打击窜货”的口号。

当然，如果全国只剩下几家大渠道商，而这几家大渠道商有能力覆盖全国所有网络，制药 企业一定会变区域管理制为大客户制到那时，自然也就再没有窜货的概念控制价格，不控制区域”“青山遮不住，毕竟东流去”虽然有着对这个行业发展大势的清醒认识，东盛也在探索如何使自己的营销建制尽量与商 业企业的发展同步但完全同步是不现实的，作为制药企业的高管，关平的心情是复杂的 按他自己的话说是：“喜忧参半喜的是既然有窜货，说明我的产品还畅销，忧的是窜货 使价格混乱，利润损失在渠道上，个别经销商因窜货短期受益，但时间一长，大家都没钱 赚，最后将导致厂商疏离面对现实，关平的考量是：抓大放小既不放任窜货的存在， 严厉打击恶性窜货，同时又通过一定的措施保证所有商业口的利益，因为只有保证商业口 的利益才能保证制药企业自身利益而具体的政策则是：“东盛只控制价格，不控制区域 ”也就是说，一方面，东盛会与批发商、分销商约定一定的销售区域，但只要能保证各终 端执行东盛的批发和零售价格，批发商若要跨区域批货，只需报东盛知道即可既然是“抓大放小”，既然是严厉打击恶性窜货，那么，什么是“大”？什么是“恶性窜 货”？标准有一个：一是被窜货地区的经销商因利益受损而举报到东盛，同时东盛的价格 体系因此发生严重混乱。

如何发现恶性窜货呢？其实很简单，被窜货地区的经销商对此最敏感一旦市场上出现价 格远远低于东盛零售指导价的时候，受损地区经销商一定会立马获悉信息东盛在接到该 经销商举报的时候，坚持谁举报谁举证的原则所谓证据，一是经销商进货发票，一是包 装盒（箱）上的物流码发票是用来证明违规经销商在接受异地窜货时是否执行东盛批发 价体系的证据，而通过物流码在东盛的物流信息系统上很容易发现货物到底是由哪一区域 具体哪一家经销商发出从内部“下刀”发现恶性窜货怎么办？东盛的做法是：处罚自己的片区营销经理为什么只处罚自己人， 而不处罚经销商？一是因为东盛与商家的合作是采取赊销的方式，你即便想处罚它也收不 上来罚金；更重要的是，因为东盛采用统一供价，商家的利润并不高（批发商的利润平均 只有 0.57%），商家若要窜货，一定是有东盛自己的营销经理提供促销资源支持这些促 销资源对商家的分配本来是有一定比例的，目的是为了提高产品在当地的市场占有率，但 个别营销经理为了冲业绩，即便知道经销商争取促销支持的目的在于窜货，有时也就睁一 只眼闭一只眼，将大量促销资源集中提供给个别经销商了至于具体处罚措施，东盛有一套“黄牌条例”：第一次发现窜货，出示一张黄牌；第二次 发现窜货，再出示一张黄牌；到第三次窜货，出示一张红牌。

前两次被罚黄牌的时候，同 时处以罚金；当营销经理接到红牌的时候，轻则调离岗位，重则开除出公司最后，关平在总结打击窜货的关键时说：“要让我们的营销队伍达成共识，要让兄弟们都 有钱赚事实上，老是不遵守公司政策的人通过窜货侵犯了别的同事的利益，最后就会出 现人人喊打的局面。