岗位轮换的_人挪活效应_.pdf

企业改革与管理!““#年第$期人力资源企业的人力资源管理部门常常会遇到这样的难题：一些员工新分配到一个工作岗位时， 工作积极性非常高，能自觉主动地学习， 积极接受新事物，积极推动改革创新工作了一段时间以后， 逐渐掌握了工作技能， 熟练程度提高了，但是工作和学习的积极性却降低了更有甚者， 在长期从事繁重而单调的工作后，总是看不到提拔升迁的希望，认为自己在企业中已经没有发展空间了，最终只能选择跳槽此外， “ 一个萝卜一个坑”式的固定岗位制度，还增大了岗位对某一位员工的依赖性，为管理增大了难度另一方面， 岗位的长期固定， 还加大了部门之间的壁垒， “ 鸡犬之声相闻，老死不相往来” ， 必然造成相互推诿、 效率低下的局面怎样破解这些难题呢%轮岗制是药方之一国内外知名企业已经掀起以岗位轮换培养复合型 人才的潮流， 丰田、 摩托罗拉、 联想、 华为等已经纷纷步入其列岗位轮换以其提供的丰富而又全面的锻炼机会，逐渐成为企业培养业务多面手和优秀管理者的利器岗位轮换是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干项不同工作的做法，从而达到考查员工适应性和开发员工多种能力、 进行员工在职训练、 培养主管等目的。

从历史上早期出现以培养企业主的血缘继承人 （ 例如企业主的长子要继承父业等） 为目的的工作轮换， 发展到成为现代企业人力资源管理的重要制度，岗位轮换已然成为人力资源管理的时尚丰田公司采用轮换工作的方式创造条件，让资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻工人， 避免了技术专长后继乏人， 提高了工人的全面操作能力对各级管理人员，丰田公司采取了五年调换一次工作的方式进行重点培养每年&月&日进行这种组织变更，调换的幅度一般为#’左右， 调换的工作目标通常是本单位相关部门通过几次这样的岗位轮换，这些经理人绝大多数都将成为能力较全面的管理人才和典型的业务多面手岗位轮换能消除误解增进理解岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给它们的协作配合打好基础部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门间的人员缺乏相互的交往接触通过轮换，便可消除这些弊病对管理干部来说， 在基层岗位上进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性岗位轮换能通过多岗锻炼培养人才内部岗位轮换是培养复合型人才既经济又有效的方法美国企业普遍采用岗位轮换来培养经理人，将新招聘的管理人员顺次安置在不同的部门和岗位进行轮换， 以使其扩展管理知识和技能。

国内许多企业为了培养年轻的领军人物，也让他通过不同岗位的经历熟悉整个组织业务，以便日后更熟练地统揽全局此外， 岗位轮换还能通过工作的丰富化消除员工不满在同一岗位时间长了， 自然就会产生厌烦感， 适当的岗位轮换会使人有一种喜悦的新鲜感这样， 既可以促使职工保持对工作的热忱和发挥创造性，又可减少组织晋升的压力，在一定程度上缓解了企业晋升岗位不足的压力当然， 岗位轮换并非十全十美首先表现在成本上，成本直接决定于轮换者在新岗位上的学习曲线，其中还包括时间、培训成本以及轮换者在新岗位上产生错误所带来的成本其他可能产生的成本有用于激励和平衡其他未轮换员工所产生的成本，另外还可能增加各部门的运营成本及人员的管理成本，以及轮换的员工由于未被晋升或加薪而离职造成的损失等等其次， 在过程控制上， 企业由于缺乏有效控制手段会出现短期甚至较长一段时期的混乱局面具体表现为缺乏评估或评估不力，员工的岗位轮换太勤，如果岗位轮换没有正确运用， 在激励员工方面会适得其反岗位轮换可能会加重工作负担，从而降低工作效率而且， 轮换的员工可能不愿意被安置在和他风格不同的部门被岗位轮换的员工通常不会在新岗位中被委以重任， 因为人们会有一种“ 他反正在这里呆不长” 的思想。

人力资源管理者的作用，就在于兴利除弊， 通过岗位轮换“ 搞活” 员工，促进企业的发展和员工个人的进步为此， 要努力做到：在观念上，要把岗位轮换看作是使员工工作丰富化，促进知识管理的岗位轮换的“人挪活效应”!高小洁#(企业改革与管理!““#年第$期人力资源大事知识管理以促进知识在企业中的传播、 共享、 应用为目标， 而传统企业又叠床架屋的组织结构、老死不相往来和部门壁垒，大大限制了知识的交流与共享尤其是那些 “只能意会不能言传” 的隐性知识， 是很难通过被动学习来传播的因此， 被大公司广泛采用的人员轮换制是企业内传播知识，促进各层次人员主动学习的好形式一个企业内的优秀分子往往在一个部门工作， 如一名优秀的营销经理， 在本部门工作的人员才能学到他隐藏在各种工作细节中的经验而如果采取岗位轮换的方式，可以扩大知识的传播面这种轮换可以是部门到部门、 车间到车间、 班组到班组把优秀一线管理人员调往职能部门是人员轮换的另一种方式通过这种方式， 可以把他们掌握的专门知识总结提高为整个公司的标准、 制度或者是培训内容使组织内的知识共享进入一个新境界在管理上， 人力资源管理部门对岗位轮换要有通盘考虑和周密计划。

很多岗位轮换失败的原因，是因为没有一个详尽的计划作指导，或在整个岗位轮换计划中忽略了员工的发展如果企业人力资源部门建立了一套有竞争意识的岗位轮换制度%把岗位轮换作为激励和晋升的一种手段&，要求所有希望进行岗位轮换的员工必须提交正式申请，会有助于员工更好地变现自己岗位轮换的成功需要具备以下因素： 有具体的、 可量化的标准和考评系统；要同其他人力政策共用发挥作用；要根据公司自身的要求和业务的需求来 “量身定做” ； 更关注员工的核心竞争力；管理人员和考评人员经过认真的培训；指定明确的目标和发展方向； 它和奖励机制挂钩； 避免在公司薄弱的部门间进行岗位轮换等对正在或将要进行岗位轮换制度的企业，我们应该提示的是，企业要把岗位轮换中作为公司培训与职业发展的一个重要组成部分来执行，并要清楚地认识到在岗位轮换中需要发展和培养员工何种技能岗位轮换制度不仅可以用于专业和管理岗位，还可以用于其他多种工作岗位； 不仅适用于老员工，还适用于新员工新职工在就职训练结束后，根据最初的适应性考查被分配到不同部门去工作， 在部门内， 为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性观察，不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一定时期，亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。

经过这样的岗位轮换（每一岗位结束时都应有考评评语） ， 企业对新职工的适应性有了进一步的了解，可以更好地确定他们的正式工作岗位在具体工作中可分为：（’） 培养复合型职工的轮换企业为了适应日趋复杂的经营环境，都在设法建立弹性组织结构，要求职工具有较强的适应能力当公司经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实施人力资源转移于是公司要求职工不能只满足于掌握单项技能， 必须是复合型人才在日常情况下，企业有意识地安排职工轮换做不同的工作， 以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才 培养管理骨干的轮换对于高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力培养这些能力， 显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的必须使干部在不同部门间横向移动， 开阔眼界， 扩大知识面， 并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触这种轮换以部门主任一级干部为最多， 轮换周期也较长， 通常为一年以上 （(）对具体的员工个体来说，人力资源部门的计划要坚持用人所长的原则在制定岗位轮换制时， 应按照每位员工的特点制定详尽的长期计划，根据每个员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排，在企业内部人才合理流动的基础上，尽量做到使现有员工能学有所长，提高人才使用效率。

为了保证企业内部组织的相对稳定， 岗位轮换应控制在一定范围内， 具体范围大小可根据企业的实际情况而定在制度上， 要坚持公开、 公平、 公正的原则公平， 就是要人人遵守比如， 摩托罗拉普遍实行工作轮换制度，给员工提供各种机会，尽可能做到能上能下和民主决策，这样做不仅使更多的人得到了锻炼，也便于每个人发现自己最适合的工作岗位管理人员之间也采用轮换的方式进行培养， 人力资源、 行政、 培训、 采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经验， 不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司的情况生产工人的前道工序和后道工序、装配工人和测试检验工人也经常进行岗位轮换，这样可以使员工成为多面手在公开性方面， 索尼公司的内部小报上， 经常刊登各部门的 “求人广告” ，员工可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止另外， 公司每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、 干劲十足的员工， 不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会这种 “内部跳槽” 式的人才流动， 为人才提供了一种可持续发展的机遇在具体操作上，应坚持合理流向的原则企业组织中各个部门所负担的工作职责有所不同，对于员工素质的要求也不一样。

在岗位轮换时， 既要考虑到企业内部各部门工作的实际需要， 也要发挥岗位轮换员工的才能， 保持各部门之间的人才相对平衡，从而推动组织技能的提升比如， 实行全员营销的公司，应把设计部门与营销部门的轮换作为重要内容，以便让设计人员及时了解和掌 握 顾 客 的 需 要 动态，让营销人员实时了解本公司的前沿技术， 以便更好地为顾客提供服务作为培养管理人员的轮岗，应视培养目标的不同，让其熟悉不同区域不同岗位的情况和技能要让轮岗员工理解背后蕴涵的另一层含义———“领导是伟大的经历” ， 一个人必须有底层业务经历， 也应有居于高位的统筹能力，有能上能下的心理素质，这样方能成大器责任编辑)张守纪#*。