第二章 满足顾客需求.pptx

第2章 顾客服务课前讨论：1.企业盈利更重要还是顾客满意更重要，说明原因利利润润第一？第一？顾顾客第一？客第一？2.回忆一次你不愉快的物流服务购买经历，分析一下你不满意的原因（价格、冷漠、粗心、不礼貌）Important thingsthat need attention需要关注的要事Price is not the factorApathy冷漠Carelessness粗心Discourtesy不礼貌2.1.1顾客服务的定义（一）顾客（CUSTOMER)n消费个体和团体客户n最终客户和中间客户n以顾客为中心的营销策略：与产品和服务相比，顾客的需求最重要（颜色）；不同顾客有不同需求（顾客细分）；只有从顾客的角度来考虑产品和服务的定位和可得性才真正有意义（理发)；对企业来说，盈利水平比销售量更为重要2.1 顾客服务的概念（二）服务(SERVICE)n空间上的便利型n批量的大小型n等待时间型n产品品种的多元化型2.1.2顾客服务的 三个层次（一）顾客服务(CS)n基本服务n完美订单服务n物流增值服务n应急服务（二）顾客满意(CS)n投诉和建议制度n顾客满意调查n佯装购物者n分析流失的顾客（三）顾客成功案例1： 1988年DOW聘请A&L广告公司作为其代理公司提供广告策划创意。

广告公司通过调查后发现客户对Dupont、GE plastic和Dow提供的服务水平都不满意企业将树脂产品当做日常用品来卖，它们进行价格竞争，并且能够按时交货，但是不提供任何服务 如果你是A&L公司的成员你会建议哪些策略帮助Dow的客户取得成功？案例2：Bergen Burgswig 医药公司发起的顾客成功计划 (1)成本效益 采取一定的步骤和相关的控制措施，确保以成本效益的方式，持续高水平的提供基本客户服务 （2）市场介入 向愿意通过共同合作来实现共同目标的客户提供更高水平的服务的阶段买卖双方，共同合作、信息共享、顺利实现协同工作 （3）市场拓展 强化业务安排，通过增值服务巩固客户的业务关系包括优化的条形码管理，收款台计算机终端的链接、销售点编码、货架规划、及时的价格变更管理，盈利以及库存周转报告等 （4）市场生成 全身心致力于客户成功如通过研发革新的方法来使小的药品零售商具备与大型集成供应连锁店相竞争的实力顾 客 服 务交易前要素 企业关于顾客服务的书面陈述 顾客得到的书面陈述 组织结构 系统灵活性 技术服务交易中要素 保留订单的能力 订货周期的各项因素 时间 转运 系统准确性 订货的方便程度 产品可替代性交易后要素 安装、品质保证、改装、维修、零部件供应 产品跟踪 顾客索赔、投诉 产品包装 维修期内产品的临时状态2.1.3物流顾客服务的要素2.2 顾客服务战略2.2.1顾客细分顾客服务战略始于有效地识别独特的企业顾客细分市场，只有有效地区分不同的顾客群体和需求特征，才能相对应地制定供应链顾客服务战略。

根据顾客价值分配投资资源 2.2.2 顾客服务供需匹配分析（一）顾客服务需求分析n识别顾客在做购买决策时认为重要的顾客服务要素n确定本企业与主要的竞争对手为顾客提供服务的市场比例（二）顾客服务供给分析n审查企业当前的服务业务的运作状况n检查企业的服务状况与顾客需求之间的差距n考察顾客与企业以及企业内部间的沟通渠道三）制定顾客服务战略 No要素 绩效评估 重要性得分A企业 B企业 相对业绩（A对B） 12345678910履行订单的准确率快速处理紧急订单的能力处理顾客抱怨的能力对顾客定制的产品按期供货的能力供货完备率（最终按订单送货的百分比）对开具单证和送货时发生错误的迅速纠正一揽子订单的可供率交付的频率订单处理人员分布在当地市场订单处理计算机化 6.426.256.075.925.695.344.554.293.582.30 5.544.984.824.535.294.645.035.075.334.07 5.655.235.184.735.274.904.155.035.213.53 -0.11-0.25-0.36-0.20+0.02-0.24+0.88+0.04+0.12+0.54 主要不足 主要能力 次要不足 次要能力 竞争劣势 优势对等 竞争优势 重要性 相 对 业 绩 高中低竞争地位矩阵必须改进服务 改进服务 保持/改进服务 改进服务 保持服务 降低/保持服务 保持服务 降低/保持服务降低/保持服务 重要性 业绩评估获取竞争优势的战略机会竞争地位矩阵 主要不足 主要能力 次要不足 次要能力 重要性 相对业绩 7531-3.0-1.0+1.0+3.0高中低竞争劣势 优势对等 竞争优势 理想的相对业绩调整方向针对特定的顾客群和细分市场的潜在改进机会物流顾客服务战略模板 顾客产品类别订单满足率反应时间（小时）退货政策增值服务最小订单量合并送货A-a99%24100%定制无定制A-b95%24100%定制无定制A-c85%48100%定制无定制B-a97%2450%有限1000+部分B-b90%4850%有限500+部分B-c80%720%无100+部分C-a90%4850%无5000+部分C-b75%720%无1000+部分C-c50%960%无500+部分2.2.3 顾客服务的收益分析n 收益分析是顾客对一定水准的服务做出行为上的反应，从而影响销售额以及盈利水平的决策过程。

n收益分析的分析工具包括回归分析、动态聚类分析和其他多元统计分析技术 利润最大增加的成本或收入物流总成本收入顾客服务水平的提高有效型供应链收益分析 增加的成本或收入物流总成本收入顾客服务水平某一顾客服务水平反应性供应链收益分析 123456 0 5 15 25 35 45 55 65 75 85 95SL*=37.2订单的订货周期是五天（服务水平）收益和成本/百万元C=0.00055SL2利润最大化例:确定最优服务水平备选方案物流系统的设计 每年的物流成本客户服务水平1邮寄订单，水运，低库存水平5000000802邮寄订单，铁路运输，低库存水平7000000853订货，卡车运输，低库存水平9000000904订货，铁路运输，高库存水平12000000935订货，卡车运输，高库存水平15000000956订货，卡车运输，高库存水平1600000096 达到所声明的客户服务水平的成本最小化设计 一日内收到货物的客户百分比2.3 顾客服务的实施基本服 务是向所有的 顾客提供支持的最低的服务水平 完美 订货是指采取一切可行的办法满足关键顾客的需求，这需要投入大量的人力资源和 财务资源增值服务是指企业为了提高效率、效益和其他相关利益而展开的独特或特殊的活动。

应急服 务是采取 对突发事件的 应急措施，充分体 现物流系统的柔性 2.3.1基本服务（一）可得性可得性是指顾客需要存货时所拥有库存的能力可得性可以用以下三个物流绩效指标进行衡量：缺货频率、供应比例和订货完成率这三个衡量指标可以确定一个厂商满足特定顾客对存货需求的能力缺货频率 缺货频率是指缺 货将会发生的 频率供应比率 供应比率衡量缺 货的程度或影 响大小 对厂商来说，十分重要的是要确认该产品是否确 实未能 获得及其 顾客究竟想要多少 单位 订货完成率 订货完成率是衡量 厂商拥有一 个顾客所 预定的全部存 货的指 标 （二）作（二）作 业业完成完成对对作作业业的衡量可以通的衡量可以通 过过速度速度 、一致性一致性 和和灵活性活性 来具体具体 说说明所明所期望的完成周期期望的完成周期速度：完成周期的速度是指从一开始订货时起至 货物装 运实际抵达时止的 这段时间 一致性： 虽然服 务速度至 关重要，但大多 数物流 经理更强调一致性一致性指厂商在 众多的完成周期中按时递送的能力灵活性：作 业灵活性指 处理异常的 顾客服 务需求的能力 （三）可靠性（三）可靠性 除了服 务标准外， 质量上的一致性涉及到能否并且乐意迅速提供有 关物流作 业和顾客订货状况的精确信息。

研究表明， 厂商有无提供精确信息的能力是衡量其顾客服务能力最重要的一 个方面 2.3.2 完美订货如果 顾客期望供 应商将会以及 时的和无差 错的方式提供100%的存 货可得性的 话，那 么，这种服务就实现了所 谓的“完美 订货”完美 订货可以 从下面三方面 来衡量：交付准 时、完整、无差错 完美完美 订单实现订单实现水平水平 =%准准时时性性%完整性完整性 %无差无差 错错过去的 12个月中， 满足某 个顾客要求的 实际绩效水平如下 准时交付率： 90% 完整 订单比率： 80% 无差 错和无 损坏比率： 70%用完美 订单实现来衡量的 实际服务绩效水平 应该是90%80%70%，大，大 约约是是50% 2.3.3增值服务增值服务指对具体的 顾客进行独特的服 务，是超出 厂商基本服务的各 种延伸服 务在增 值服务过程中， 厂商可以提供 产品包装、建立 顾客标志、创建特定的批量封装、提供有助于购买的信息、在 产品上 标价、建立 销售点展示等，以刺激业务量 使顾客满意的 观念已促使 厂商的承 诺超越其基本服 务的范 围，并被结合进增值服务的方案中去 2.3.4 应急服务（一）系（一）系 统统故障故障有些服 务故障是注定要出 现的，不需要 专门制定 应变计划，因为这些都是正常 业务活动的组成部分。

应急计划则有所不同， 它是正常 计划程序以外的通常意外事件具有以下特征： 发生的 概率小于常 规计划程序所包含的事件发生的 概率； 这类事件 实际发生会导致严重损失，尤其是在 没有得到 尽快处理的情 况下； 企业可以事先 计划，以便事件 发生时能够尽快处理 （二）（二） 产产品召回品召回产品召回的 应急计划涉及企 业的方方面面而那些负责物流活 动的部 门尤其 会受到影 响他 们负责管理 产品回流可能 经过的物流渠道物流管理人员基本上是以三 种方式 参与产品召回活 动：主持 产品召回工作 组的工作、跟踪 产品、 设计产品回流渠道 2.4 顾客服务绩效评估一、 顾客服 务的评估（一）（一） 顾顾客客满满意度意度 评评估模型估模型顾客满意度可以 简要地定 义为:顾客接受 产品和服 务的实际感受与其期望 值比较的程度中国顾客满意指 数基本模型由 顾客对产品的 质量感知、价 值感知、期望和 顾客满意程度、忠 诚度(顾客保持率 )和顾客抱怨 (投诉)等六 个结构变量及其相 应的指 标构成 顾顾客服务务评评价标标准 （三）供（三）供 应链顾应链顾客服客服 务总务总体体评评价方法价方法输入流程输出结果总体物流效率质量向顾客交货总体采购效率质量供应商交货 总体设备效率可用性绩效运营质量反馈输入流程输出结果O.L.E质量交货99%99%=98%反馈O.P.E质量交货90%50%=45% O.E.E可用性绩效质量80%80%95%=60.8% 总体供应链顾客服务效率45%60.8%98%=26.81%UCLP（二）统计结果分析准时交付失败缺少存货提前期太短承运商的绩效质量问题物料供应问题计划安排不当没有实现计划能力制约缺乏沟通预测问题过程控制差系统缺乏柔性供应商管理不到位采用鱼鱼刺图进图进行因果分析的例子 （三）绩效改进方法全面质量管理 建立标杆 本章小结1.顾客与服务的定义；顾客服务的三个层次；顾客服务的主要要素。

2.顾客的细分以及顾客服务策略3.顾客服务的实施以及完美订单的计算4.顾客服务的评价。