博意门-德尔福派克电气平衡计分卡.ppt

淮海西路55号 申通信息广场6楼B座 邮政编码 200030 8621-5298-9552 www.egate-,德尔福派克电气广州有限公司全球平衡计分卡协会（BSCol） 上海博意门咨询有限公司 2005年4月15-16日,中国分支机构,运用平衡计分卡 成功执行企业战略,波士顿  伦敦  悉尼  汉城  圣保罗  米兰  巴塞罗那  上海,2,研讨会安排,3,研讨会安排,4,平衡计分卡: 被《哈佛商业评论》评为75年来 最强有力的管理工具,5,,,,,,,,,Kaplan,Norton,,,我们的使命推动平衡计分卡在全世界范围的认知、运用、提高和整合， 使平衡计分卡成为一个为组织增值的管理流程,由平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿亲自领导 拥有众多世界一流的管理专家 战略执行领域的领袖 全球1000强执行官的顾问 具有500家以上企业BSC执行经验 平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者 总部：美国,BSCol 拥有一流的专家团队和丰富的经验， 帮助企业成功执行战略，实现目标成果,December 2003,博意门是卡普兰和诺顿创办的BSCol在中国的 独家授权机构,6,博意门－中国平衡计分卡咨询先驱,,,博意门的使命运用全球最新、最有效的管理方法， 迅速推动中国组织成为战略中心型组织,第一个将平衡计分卡咨询和培训引进中国的公司 (1996) 第一个为国内设计、开发平衡计分卡软件的公司 (2001) 中国出版第一本平衡计分卡在中国运用双语书籍的公司 (2003) 平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿博士创办和领导的BSCol公司在中国的唯一分支机构,全球最大的中文网上书店“当当网”畅销排行榜第一,7,,平衡计分卡十年历程 产生于1992年的优秀思想，2003年发展成伟大理念,,,2003,1992,21种语言版本,17种语言版本,2000,1996,这个工具上升到战略的高度,被《哈佛商业评论》评为”过去75年来最重要的管理工具” 。

平衡计分卡已被超过50％的《财富》500强公司所采用 世界最大的300家银行中的约70%都采用了这个管理工具,8,平衡计分卡在全世界组织中的运用,美国: 60% 欧洲: 50% 澳大利亚: 40% 新加坡: 70% 东南亚(包括日本): 35%,9,战略执行的状况评估,战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10％ Fortune Magazine, 1998,72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难 Malcolm Baldrige CEO Survey, 2002,大多数案例—我们估计有70%—真正的问题不是战略不好, 而是执行不到位 《为什么CEO会失败》财富杂志,10,为什么企业不能有效地执行战略？,,,,,,,,,,,,,实施战略的障碍,,仅10％的组织执行他们的战略,愿景障碍,只有5％的 员工理解 战略,人员障碍,只有25％的管理人员享有与战略相关的激励,管理障碍,85％的管理团队每个月讨论战略的时间不足一个小时,资源障碍,60％的组织没有将战略和预算联系起来,11,,中国企业阻碍战略实施的原因-举例,管理人员没有清晰有效地与员工沟通以下问题… a) 公司的战略是什么？ b) 为什么战略对公司很重要？没有恰当明确的战略实施计划; 绩效考核的标准和目标定义不明确主管人员没有完全投入与支持战略的实施员工没有动力, 也不清楚自己应该进行什么改变缺少一个战略执行的工具来有效的考察绩效表现，调整战略，协调组织适应变革,12,从其最高理念来看，平衡计分卡是一个框架，它帮助组织将战略转变为运作目标，从而激励行动与绩效,平衡计分卡是什么?,13,平衡计分卡不仅仅是一个衡量工具,一个框架－用四个角度来描绘组织的战略（财务，客户，内部，学习和成长）一个沟通平台－为规划目标的高层领导和贡献实际绩效的基层员工二者之间的差距找到链接的沟通渠道一个绩效衡量机制－总结运营结果和对将来业绩的驱动情况一个流程－以执行和管理组织的变革,14,,,平衡计分卡 － 何为平衡？,,,,“为了达到我们的目的，我们组织必须如何学习和创新?”,学习角度,,,,“为了满足客户和股东，我们必须在哪些内部运作流程方面非常出色?”,内部角度,,“为了让股东满意，我们必须达到什么财务目标?”,财务角度,,,,,,“为了获取财务目标， 我们必须满足什么样的客户需求?”,客户角度,战略能够被描述为一系列的因果关系 评估使模糊概念清晰化 评估是用于沟通，而不是控制 平衡计分卡有利于组织创造团结一致的氛围,平衡计分卡: 战略执行的管理工具 帮助组织把战略转化成驱动行为和业绩的运作目标,远景,,,16,平衡计分卡从四个角度描述战略目标间的因果关系,Knowledge, Skills, Systems, and Tools 知识、技能、系统和工具,,,,打造战略能力,需要向客户传递独特的利益.,驱动财务成功.,,实现我们远景,,,武装我们的员工.,,17,平衡计分卡体现逻辑的统一: 将使命/愿景分解成为期望达成的结果/驱动目标和指标,,股东回报,使命,愿景,价值观,价值定位,战略图,,,,,增长战略,,,平衡计分卡,生产力战略,,有动力有准备的员工,满意的股东,愉悦的客户,高效的流程,18,成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值,美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍 英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织 美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年每年亏损2.75亿美金，实施平衡计分卡后，1998年行内排名跃至前25名,美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一国际知名零售公司SEARS1992年每年亏损30亿美金，1999年被《财富》杂志评为全球最具创造力的零售公司西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50%联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，运营利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美金，净收入17亿美金,SEARS,19,研讨会安排,20,经典案例： Texaco Refining and Marketing Inc.(TRMI),,21,公司概况,六年多来Texaco精炼和营销公司(TRMI)在质量改进方面投入了大量的资源，但是从来没有收到过明显的成效。

问题在于TQM这一行动方案在学习/流程改进与财务业绩关键驱动因素之间建立的联系非常小质量和生产力总监Al Derden希望他在流程改进方面的投资能得到更高的回报了解了平衡计分卡方法后，他说：“我很快就明白这一新的规划和目标设定方法是如何清晰地链接财务目标与运营和服务领域的此外，它帮助我把学习目标与业务规划很好地整合起来平衡计分卡使TRMI的战略成为了每个人的工作 实施平衡计分卡以后，TRMI的产能利用率提高到了历史最高水平，安全率比前一年的水平提高了36％，每桶汽油的加工成本下降了1800万美元而且Texaco成为利用非现金激励制度员工并实现业绩的典范22,项目背景,1998年以前，TRMI是Texaco总公司在美国本土的下游运营单位，专注于公司在西海岸和美国中部的生产、供应和营销业务运营设备包括四个精炼加工厂，有1700名员工 1992年以前，这家公司连续六年多在质量改进方面投入了大量资源然而几乎没有一个项目是和TRMI的业务规划成果有直接联系的公司业务计划出来以后，几乎很少改动学习和流程改进方面与财务业绩的驱动因素几乎没有联系他们希望在流程改进方面的投资得到更高的回报 他们于1992年底开始运用BSC/SFO的原则来制定业务计划。

1994年他们设计了一个很高效的工作流程，并不断反复改进1994年，公司认识到需要一个支持工具来加强精炼工人对业务计划的了解和对业绩的主人翁精神Texaco用了六个月时间制定了非现金奖励项目－Pride In Performance（PIP）于1995年一月开始实施 引进PIP项目不到一年，2个精炼加工厂都刷新了设备利用率，增加了1100万美元额外价值四个工厂的加工成本(扣除燃料成本后每桶的花费)降低了1800万美元安全率比前一年提高了36％23,清晰战略目标,TRMI的战略是采取优异运作型战略生产常规产品每节约一美元，利润就增加一美元TRMI总结了这一战略目的的核心：“比竞争对手创造更高毛利，用更低的生产成本” TRMI开发了一张战略图，他们称之为“绩效指标图”这张图形象化的表示出了计分卡指标之间的因果连接，比如“占用资本回报”，“现金流”，“收入”， ”运营支出“，”占用资本“，和”客户满意度“每个部门都自己开发了一张适合本部门的战略图24,战略图1,TRMI资本回报战略图,25,战略图2,TRMI客户满意战略图,客户满意,价格,产品质量,服务质量,运输,获取成本,利用成本,采购价格,项目回报,运营成本,维护成本,质量保证,需求满足,说到做到,按需求办事,货期准时,按需送货,周期,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,一致性,可靠性,寿命期,服务能力,实际质量,功能,外观,形象,诚信,能力,响应,维修,专业性,顺畅,理解,灵活性,,,,,及时送货,26,公司总体目标,27,TRMI目标矩阵,28,把战略落实到每一个员工,精炼厂的管理层需要把公司的业务工作重点沟通到整个厂区。

目前的状况是，大家对工厂的目标缺乏主人翁精神，尽管有这样那样的宣传和沟通于是，他们设计出一个PIP项目（Pride in Performance)，这是一个“非现金”激励方法 首先，他们编写出一份管理手册，包括公司的使命，愿景，战略，“驱动业绩的指标（MTDP-Measures Thant Drive Performance)，还包括下属部门应该承担的目标和指标 – 指标距阵图 班组也作出了与本部门协调的计分卡 个人的考核主要是准时出勤率和安全指标 有了指标，如何使每一个员工真正的承担责任？如何让员工对公司贡献的最大化，而被罚和被开除的机遇最小化？但又不能随意调整现金的奖励（受工会制度限制）？有一位经理这样形容：给我一个法宝，让我的员工自我管理，早上2点上班，没其他人看着，一个人检查油罐所有的阀门，仪表，绝不偷工减料！,29,PIP“非现金”奖励制度,公司西部地区副总裁创新出一个“非现金” 绩效奖励的办法，立刻受到总部的总裁的采纳 这个办法被称之为PIP，办法的核心是，每个员工根据业绩可获得积分（Texaco Points)：个人，班组，车间均可根据计分卡中的杰出成果获得积分班组长以上管理人员还可以有10-20分的支配分数，奖励给个人，尤其是对一些需要强化的，优秀的表现。

每一分等于一美元，按月积累，积分结果和业绩评估的结果一起寄到员工家中 积分可换成交通费，物品的礼券，酒店住宿 员工对业绩的关注和跟踪达到了前所未有的状况，他们的行为也得以改变员工潜在的积极性得到更大的发挥30,指标横向的协调,随着项目的深入，指标的横向联系也逐渐展开其中部门有一个指标“ 设备利用率（EDC Utilization ）”： 要完成设备利用率，设备操作组必须完成“设备产出率“（unit throughput)；设备保养组必须完成“计划外停机时间”（unscheduled downtime)；PIP实施的第一年，他们发现：操作组拼命提高产出一完成甚至超出既定的目标值，造成设备出机械故障，他们便埋怨保养组；而保养组则抱怨操作组让设备过分疲劳，忽视了正常的设备检修工作，而带来对设备的隐患所以只要设备停机，双方相互的指责不断 PIP实施以前，没人在乎这些操作组一边“乘凉”，保养组不紧不慢的检修PIP以后，两个组的态度都有所转变，因为，如果不完成这些指标，就得不到PIP奖励虽然互相指责，但心里明白，任何单方面的努力还是不可控的，必须依靠团队的协同工作 PIP实施的第二年，指标进行调整，两个部门同时都承担这两个指标，当然在权重上略有不同。

这样一来，双方就能够主动的合作：操作组开始预测设备的承受力，平衡产出率；同时，他们还对可能发生及时通知保养组，以及时作局部检查或修理，而不造成过多的停机检修结果当然是两个指标完成的最佳组合。