基层农发行绩效管理现状分析及完善对策.doc

基层农发行绩效管理现状分析及完善对策科学、公正、合理的绩效管理机制是现代银行的重要标志之一作为一项经济管理制度，绩效管理对吸引和留住人才，充分调动员工积极性，提高银行核心竞争力，实现经营目标，具有十分重要的意义从当前农发行绩效管理机制建设情况来看，以经营效益、资产质量、业务发展为主要内容的绩效考评，调动了各级行讲经营、讲核算、讲效益的积极性，为全面完成业务经营目标发挥了有效的保障和引导作用但也应该看到，绩效管理作为一项综合性的制度安排，内容涵盖了目标战略、流程管理、资源整合等各个方面，基层农发行在绩效管理机制建设过程中，目标定位和整体框架还需要不断的进行调整和完善一、基层农发行绩效管理建设中存在问题的具体分析近年以来，农发行按照打造现代银行的要求，自上而下加快了绩效管理机制建设的步伐但由于缺乏足够的经验积累，农发行特别是基层行的考核制度和管理办法主要还是借鉴同业的经验，根据自身需要进行修改后予以推行受业务范围、区域差别和人员结构等因素影响，实际操作中出现了一些很有代表性的问题一）管理层的支持、参与力度不够绩效管理是涉及到银行深层次变革的问题，没有整个管理层的共识很难做到在实施过程中，除了高级管理层的共识之外，还需要中层管理人员的支持与积极配合。

从农发行基层行的实践来看，绩效考核相关制度的制定和实行，各个管理层无论在思想认识还是参与程度方面，都存在不足而承担绩效管理的职能部门，也主要是从岗位基本职责出发来考虑问题，把绩效管理的重点放在了信贷、财务、薪酬资源的分配和发放上，没有更多地在提高自身核心竞争力和可持续发展能力等方面下工夫，导致了各个层面的考核周期、考核指标和考核维度与全行的发展方向和目标结合不够紧密 （二）错误地将绩效管理等同于绩效评价从我国企业、其他商业银行开展绩效管理的情况来看，无论是在理论阐述还是管理实践，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表目前，农发行绩效管理机制建设正处于起步阶段，有些行在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，按上级行要求做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是进行了绩效管理这种误区使绩效管理缺失了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能由于这种因素，基层行在绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，绩效管理的水平也处于低层次徘徊 （三）绩效管理微观工具缺失在农发行基层行绩效管理的实践中，常常会遇到这样的情况：高层管理者觉得最终考核结果没有很好地区分机构、员工业绩的优劣，不能为激励业务发展提供很好的支持和依据；中层管理人员(尤其是职能部门)觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映工作实绩，直接影响了工作态度和情绪。

种种问题的出现，实质上是因为微观工具的缺失其一是绩效管理的激励约束机制单一由于绩效评价目标简单地与信贷、财务等资源挂钩，在约束机制方面又多以政治压力、秋后算账为主，忽略了机构、地域、人员等差异因素，导致下辖机构、部门为完成任务不计成本、后果，增加了业务运营的潜在风险其二是有关绩效管理的培训不足绩效管理作为一种先进的战略管理工具，有相当高的技术含量各机构、各部门与员工缺乏相应培训，对其重要性认识不足，绩效管理必然停留在一个较低的层次上其三是员工绩效评价指标设计不够人性化目前，大多数基层行的员工绩效评价指标设计，只是简单的将上级行下达的考核指标根据部门职能、岗位职责分解落实到员工身上，与员工关系紧密的学习、成长、贡献类指标则考虑的过少四）不可缺少的沟通与反馈环节被忽略绩效管理作为一个完整的流程，沟通与反馈环节十分重要，直接关系着绩效管理的效果而从基层农发行绩效管理的过程来看，绩效管理方案的提出，主要是由高层管理者和相关职能部门参与拿出方案以后，在确定目标值和权重的过程中员工参与的也很少而负责绩效考核的部门，也将大多精力放在编写报告、打分和填写表格上，用于沟通、反馈的时间则很少二、基层农发行绩效管理应突出的三个原则分析绩效管理的概念要从两方面来理解：从广义上讲，绩效管理作为一个完整的系统，要求组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业战略、管理者职责、管理方式以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

从农发行自身来说，绩效管理是对各级机构、部门和人员的经营业绩进行综合评价，并以相应的资源分配等手段进行激励约束的制度安排综合来看，基层农发行绩效管理机制的完善，必须突出三个基本原则一）系统性绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤绩效管理系统的完整性应该具备四个方面的必要条件：一是技术条件包括科学的绩效目标体系、完备的绩效管理程序以及绩效考核制度的设计与完善等二是组织条件绩效管理应有稳定、成熟的管理组织为依托，保证绩效管理的长期性、连续性三是人员条件纳入绩效管理系统管理的员工，应具备最基本的职业素养与专业素质，自觉接受其管理，并明确了解自身承担工作的目标定位四是环境条件绩效管理的有效推行，需要良好的企业文化与制度建设环境与之配套二）目标性绩效管理其实是将部门和个人的努力与企业战略目标相连接的一个过程而在农发行的具体实践当中，仍有部分管理者仅把绩效管理看作是人力资源管理工具，没有把它视为一个战略管理工具，无法做到将员工绩效管理和企业战略目标的紧密衔接绩效管理如果不能坚持战略导向，就很难保证对企业战略目标的实现提供有效的支持绩效考核的导向性是通过绩效考核管理办法和关键绩效指标体系来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。

三）强调沟通沟通在绩效管理中起着决定性的作用由于银行业谨慎的特点和高度服从的企业文化，沟通在整个绩效管理的过程中往往被弱化和忽视而从成功的企业来看，沟通必然贯穿整个绩效管理的过程因此，在农发行设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，管理层内部以及管理层与基层员工之间必须进行大量的沟通，充分考虑到自身的实际情况和各个层面的意见想法，才能够得到可行的方案，最大程度减小实施的阻力在绩效考核执行过程中，考核周期期初、期中和期末，考核者与被考核者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标和衡量标准、传递和反馈绩效信息，以实现既定目标和不断的改进提高三、基层农发行完善绩效管理机制的对策 针对目前基层农发行绩效管理存在问题以及应突出的三个原则，基层农发行应从以下几个方面着手，对现行绩效管理机制进行完善一）把培训作为提高绩效管理水平的基础当前，基层农发行要提高绩效管理水平，相应的培训必不可少必要的情况下可以借助外力，包括同业和中介服务机构对于中高级管理人员，应当提供相应的绩效管理的技能培训，使其掌握必要的技巧以及针对不同绩效结果的处理手段；对于人力资源管理部门的专业人员，应当提供专业的技术培训，使得绩效管理突破日常的人力资源管理工作的局限，更加关注实际的效果――企业和员工实际绩效的改变，而不仅仅是过程管理和文档、表单的管理；对于员工，应当提供绩效管理理念、知识的培训，使得员工在了解企业绩效管理制度、流程、计划和指标的基础上，理解自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，明确自身的工作目标，实现企业引导的行为改变与绩效提高。

二）调整完善绩效管理整体框架按照绩效管理的通行理论和方法，对原有规章制度进行重新修订、全面整合、充实完善具体可分为六个方面：1.设定目标根据上级行下达的指令性计划，合理制定本行的年度目标，并按照平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长将目标分解为具体的关键绩效指标同时，将各个指标落实到部门与员工2.建模预测通过搜集各种经营管理信息，建立绩效管理模型，并采用先进、科学的预测方法，对各种业务营运状况和盈利收入进行预测，用于衡量经营目标的可行性3.计划预算根据绩效管理模型的测算结果，进行全面的计划与预算，充分调配各种资源以发挥其最大价值，并制定相应的行动方案，确保经营目标的可操作性4.实时监控实时对比关键绩效指标实际完成情况与计划完成情况差异，便于采取相应措施，保证部门、员工的业务执行情况与本行的整体经营目标一致6.分析评估借助完善的工具与方法，对本行运营结果进行深入的分析与评估，剖析出实际与目标之间差异的原因，为经营目标的调整提供正确的决策信息三）建立和完善平衡计分卡业绩评价制度平衡计分卡业绩评价制度就是将结果和原因联系在一起，从财务指标、客户指标、内部流程指标、学习和成长指标等四个方面设立关键业绩指标，以全面评价经营业绩。

1.财务指标：即对收入的增长、成本的降低和提高资产利用效率等的衡量，如：贷款收益率、存款收益率、贷款成本率、存款成本率、收入成本率、资产利润率、人均利润等等2.客户指标：客户指标是指从客户的角度来看待银行的经营活动，使银行对为客户提供什么价值形成清晰的认识，如：客户满意度、客户回头率、新客户增长率、客户的贡献度等 3.内部流程指标：从内部流程角度关注能提升银行经营管理水平的关键流程或对客户满意度有最大影响的业务程序，如：金融产品可靠性、研发新产品投入回报率、业务流程成本、交易数量及交易时间等4.学习与成长指标：学习与成长指标是另外三个指标取得出色成果的基础，即对人力系统和组织程序的衡量，如员工培训参加率、员工满意度、员工流动率、员工贡献率、员工获提升比率等五）实施有效激励机制建立奖罚激励制度激励机制的建立和完善对绩效管理的效果十分重要结合农发行的业务特点，激励机制可供选择的类型包括：物质激励、精神激励、目标激励、升迁激励、制度激励和企业文化激励等在整体设计方面，必须综合考虑，既要考虑组织目标，又要考虑个人目标，综合运用各种激励手段。