管理咨询的基本介绍课件.ppt

企业管理咨询企业管理咨询清华大学经济管理学院清华大学经济管理学院王以华王以华 教授教授教学目的¨获取知识How to learn¨掌握技能How to do ¨拓宽思维How to think ¨端正态度How to be总之：理解管理咨询工作的性质和规律树立正确的态度和作风掌握基本的程序和方法 教师教学目的教学方法教学思想学生第一部分第一部分企业管理咨询的基本理论企业管理咨询的基本理论提提 纲纲¨管理咨询的性质与任务管理咨询的性质与任务¨管理咨询的主、客体关系管理咨询的主、客体关系¨管理咨询的对象管理咨询的对象第一讲：管理咨询的性质与任务管理咨询的性质与任务１、管理咨询的发展１、管理咨询的发展 2、管理咨询的概念、管理咨询的概念 3、管理咨询的性质、管理咨询的性质 4、管理咨询的任务、管理咨询的任务1管理咨询的历史与发展管理咨询的历史与发展•咨询咨询•管理咨询管理咨询•中国管理咨询中国管理咨询最初，咨和询为两个词，咨表示商量，询表示询问，后成为一个复合词，表示求教、询问和回答的意思¨在古书《舜典》中注释：“咨亦谋也”¨东汉王逸著《九思•疾世》中记“纷载驱兮高驰，将咨询兮皇羲”，咨询被解释为商议。

¨三国诸葛亮《出师表》中“愚以宫中之事，事无大小，悉以咨之，必能裨补阙漏，有所广益”咨 询咨询在西方：¨“consultation ”指请教、商议¨“consultant”指给别人提供专门的职业意见的人¨“consulting”则指向他人提供专业意见，协助他人解决专业问题的活动咨询咨询活动自古有之咨询活动自古有之————–《圣经》中，摩西之岳父亚斯罗曰:“不先商议，所谋无效；谋士众多，所谋必成”–古埃及王向近臣询问打退入侵者的计谋–古希腊哲人亚里士多德回答弟子的问题 咨询¨　中国作为世界文明古国之一，较早出现了咨询活动与理念–古代所有为统治者出谋划策的谋士、军师–商周时代的姜子牙，三国时代的诸葛孔明–咨询的内容包括军事、政治、手工、水利、耕作和占卜等¨现代管理咨询起源于美国¨19世纪末，泰罗以顾问的身份进入企业，成为现代管理咨询活动的鼻祖¨20世纪20年代，美国的管理教育大发展，为咨询业输送了一代新型的管理咨询顾问队伍管理咨询起源与发展¨管理咨询业借鉴了其他咨询行业（法律、会计、工程、技术咨询）的运作模式¨管理咨询业以管理理论和成功实践为生产手段¨管理咨询业以企业日益复杂、多样的需要和信息为加工对象¨企业的需要（需方）与咨询业（供方）的成长互相推动，形成了管理咨询业百年的发展轨迹。

管理理论（发展）咨询成果（验证）管理理论（丰富）管理实践（发展）管理实践（变革)咨询实践（过程）环境变化管理成就管理咨询发展逻辑关系图时间时间管理理论与实践课题科学管理组织行为组织行为市场营销市场营销战略管理战略管理¨真正的管理咨询机构源于Mckinsey，他是咨询业真正的创始者¨麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，第一次世界大战的时候，美国企业的管理水平很低，麦肯锡作为教授经常到企业里去解决管理的问题¨1926年麦肯锡创建以自己的名字命名的咨询公司¨1929年美国开始了经济的大萧条，大量的企业破产，需要进行资产重组，为管理咨询业的发展带来机会¨管理咨询长期以来一直被视为一项有益的专业服务¨在工业化和欠发达国家，无数的企业和公共组织使用管理咨询师的各项服务¨世界500强的企业中，50％左右的公司拥有自己长期合作的国际著名的咨询公司，100％的公司接受过多次咨询服务¨改进管理效能，学习其他组织的管理经验－这是企业和组织接收咨询服务的基本目的管理咨询的黄金年代– 战后重建时期 1）企业的快速发展伴随着技术变化加速 2）经济和世界工业、商业、金融日益国际化 3）为管理咨询创造了特别有利的机会和需求。

目前世界上绝大多数拥有卓越声誉的管理咨询组织都是在那个时期建立，并树立声誉–管理咨询出现显著的质的变化 1）服务多样化 2）站在技术前沿 3）竞争不断加剧 4）集中化 5）国际化 6）内部咨询 7）咨询方法的进展 8）客户能力的提高 过去状态过去状态（“4S”环境）静态（Static)单一（Single )简单（Simple )安全（Safe )当前状态及今当前状态及今后趋势后趋势(“4D”环境）动态（Dynamic)多样（Diverse)困难（Difficult)危险（Dangerous)环境本质的变化当代咨询市场¨咨询市场是个全球市场¨咨询市场是个重要市场¨咨询市场是个自由和开放的市场¨咨询市场是个相对高度集中和多极化的市场¨咨询市场是个专业挑战性的市场管理咨询市场的规模《福布斯》公布的营业额：¨毕马威（KPMG）——142亿美元¨安达信（Arthur Anderson）——94亿美元¨安盛咨询（Anderson Consulting）——84亿美元¨德勤（Deloitee）——50亿美元¨麦肯锡（Mckinsey）——29亿美元（中国咨询业2000年的营业额约100亿人民币）注：由于麦肯锡缺乏象其他几家的财务和IT支持，市场份额在慢慢被安达信等公司挤占。

管理咨询的地位–欧洲管理协会关于欧洲的管理咨询市场的年度报告认为：管理咨询已变为欧洲经济强劲动力和最具战略地位的行业–新经济的新规则，使企业不借助外脑，就难以维持生存和发展：•全球经济一体化•信息网络化•知识与创新•组织变革与速度•市场竞争环境的急剧变化欧洲咨询市场主要咨询服务市场份额比较欧洲咨询市场主要咨询服务市场份额比较2001年咨询公司按收入排名资料来源：《咨询新闻》（资料来源：《咨询新闻》（Consultants News）评出）评出 ，，20012001年年2001年咨询公司按收入排名资料来源：《咨询新闻》（资料来源：《咨询新闻》（Consultants News）评出）评出 ，，20012001年年美国最受垂青的50位雇主注：红色字体为管理咨询公司注：红色字体为管理咨询公司¨从1979年开始，在国家经贸委的倡导下，由中国企业管理协会牵头，通过学习与引进国外咨询业的理论与方法，结合中国的国情及企业的实际情况，正式展开企业管理咨询¨迄今为止已经有了二十几年了，期间经历了内容与主体的两个重大的转变中国管理咨询业的发展并不平坦的发展道路点子逻辑的 直线创意复合型策划脑筋急转弯式上百个点子有机的联系战略管理财务管理资产运作CI策划营销管理……¨根据中国的入世承诺，专业服务性行业（包括咨询业）将逐步向外开放。

作为国际服务贸易的一个重要组成部分，咨询业将在《服务贸易总协定》的框架下更加全面和广泛地发展¨目前，国际上大的管理咨询公司基本上都在中国本土建立了自己的分支机构，例如：麦肯锡、波士顿、安永、埃森哲、毕马威（毕博）、普华永道、德勤等国际著名的咨询机构 中国管理咨询业的竞争格局¨第一梯队：–国际跨国咨询公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体像麦肯锡、安达信、罗兰贝格等国际咨询公司，占领市场份额的50%以上 ¨第二梯队：–国内有5年以上从业历史的比较成熟稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力在第二梯队的公司中，也正在进行分化这部分公司的市场份额估计占到全部市场的10%——20% ¨第三梯队：–国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，市场细分相对明确，约占市场份额的35%管理方行为管理方行为供应方行为供应方行为需求方行为需求方行为行业行业运行运行机理机理管管需需关关系系管管供供关关系系供需关系供需关系 首先，管理咨询行业由供应、需求、管理三方组成首先，管理咨询行业由供应、需求、管理三方组成供需双方的交换关系是行业基本的关系交换关系发生的前提是：供需双方的交换关系是行业基本的关系。

交换关系发生的前提是：交易费用与预期价值对双方都有利当供需两旺、交换关系正常时，交易费用与预期价值对双方都有利当供需两旺、交换关系正常时，管理方的作用小，可以任行业自由竞争管理方的作用小，可以任行业自由竞争反之，当供需不旺、或交换关系不正常时，则需要管理方的干预，反之，当供需不旺、或交换关系不正常时，则需要管理方的干预，通过政策或者启动需求、或者保障供给、或者规范双方的行为通过政策或者启动需求、或者保障供给、或者规范双方的行为在市场经济体制中，管理方无权强制供需双方发生交换关系，在市场经济体制中，管理方无权强制供需双方发生交换关系，只能通过恰当的政策，引导正常有益的交换行为在自主决策的只能通过恰当的政策，引导正常有益的交换行为在自主决策的经济主体之间发生经济主体之间发生如果管理方动机不纯、行为不轨，或政策不当、管理不力，如果管理方动机不纯、行为不轨，或政策不当、管理不力，则会加剧行业交易行为的混乱，阻碍行业的发展则会加剧行业交易行为的混乱，阻碍行业的发展因此因此，所谓管理咨询业的运行机理是指一整套规范和引导，所谓管理咨询业的运行机理是指一整套规范和引导供、需、管三方关系和行为的政策和制度。

供、需、管三方关系和行为的政策和制度第二，管理咨询服务是一种事先看不见、摸不着的特殊第二，管理咨询服务是一种事先看不见、摸不着的特殊商品它在过程中促使人们观念和行为发生变化，在后期商品它在过程中促使人们观念和行为发生变化，在后期形成文字形态的咨询报告，在方案有效实施后产生滞后的形成文字形态的咨询报告，在方案有效实施后产生滞后的实际效果正是这一特点导致我国管理咨询业目前面临实际效果正是这一特点导致我国管理咨询业目前面临的问题：的问题：一方面，供方的部分咨询机构重利轻责、虚张声势、一方面，供方的部分咨询机构重利轻责、虚张声势、言胜于行、承诺完成其人员素质无力承担的咨询课题，言胜于行、承诺完成其人员素质无力承担的咨询课题，给用户造成了金钱和机会损失，败坏了咨询业的声誉；给用户造成了金钱和机会损失，败坏了咨询业的声誉；另一方面，需方的许多企业，尽管客观上急需管理咨询，另一方面，需方的许多企业，尽管客观上急需管理咨询，但主观上却缺乏意愿他们或者还不认识管理的重要地位、但主观上却缺乏意愿他们或者还不认识管理的重要地位、不了解管理咨询的作用（欠知），或者难以辨别咨询机构不了解管理咨询的作用（欠知），或者难以辨别咨询机构的真伪（欠信），或者不愿意外人插手企业内部事务的真伪（欠信），或者不愿意外人插手企业内部事务（欠愿），或者没有能力支付相当昂贵的咨询费用（欠钱）（欠愿），或者没有能力支付相当昂贵的咨询费用（欠钱）。

这两种倾向都影响我国管理咨询业的发展这两种倾向都影响我国管理咨询业的发展因此，有效的行业政策既要解决需方大量企业欠知、因此，有效的行业政策既要解决需方大量企业欠知、欠信、欠愿、欠钱的问题，又要解决供方部分机构欠能、欠信、欠愿、欠钱的问题，又要解决供方部分机构欠能、欠德、欠信的问题欠德、欠信的问题 企业咨询需正在形成¨对于已经上规模的民营企业而言，资本的原始积累阶段已经过去了，企业间新一轮的竞争就是管理水平的竞争¨国有企业的改制急切需要咨询¨全球经济一体化，使竞争在全球范围内展开，经营环境变化，企业规模变化，产品线扩大，生产技术更新¨新经济的新规则，企业不借助外脑，就难以维持生存和发展¨企业家面临种种决策难题，有必要借助“外脑”的力量，由咨询公司为企业诊断和咨询，以适合企业在复杂的竞争环境中发展的要求中国管理咨询公司状况–发展阶段•第一阶段：1981~1992年，萌芽期 增长速度： 5%~ 10%；•第二阶段：1993~1997年，创业期 增长速度： 20%~ 50%；•第三阶段：1997~2001年，初步成长期 增长速度：100%~200%–从业状况•在全国工商登记的中国咨询公司现在是13万家；•其中做管理咨询的占10~15%；•真正做管理咨询的不到5%；•其中做得还算不错的在全国大约200家。

–国内管理咨询业存在的问题•缺乏行业管理，鱼龙混杂；•许多管理咨询机构的咨询服务水平还较低；•管理咨询专业人员少，特别是高级专家匮乏，从业人员结构不合理；•国内管理咨询业缺乏信息资料的支撑；信息资料是管理咨询业最基本的原材料•面临国际咨询公司的巨大挑战–国际著名咨询管理公司的优势•优秀的方法+丰富的案例+丰富的实践经验•大量的第一手资料，并从中总结出带有规律性的东西•丰富的全球数据库•规范的经营程序•具备在全球运作的能力•一流的公司品牌咨询组织的主要类型¨大型多功能咨询公司¨大型会计公司的管理咨询服务¨中小型咨询公司¨独立从业者¨咨询教授¨管理研究机构的咨询服务¨非传统的咨询服务提供者咨询与研究因素研究咨询问题研究人员；开放、探索客户提出；合作基础时间规模弹性严格最终产品新知识、新理论、新实践更好的管理实践信息所有权公开保密决策热点随研究人员的考虑而变限于主要任务研究风格严谨的方法学紧密围绕问题评价外部评价－学术界、决策人员内部－公司评价¨管理咨询概念的若干观点管理咨询概念的若干观点–英国管理咨询协会： “管理咨询是针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助，它一般包括确定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并帮助实施”–根据拉里. .格雷内尔和罗伯特. .迈兹吉尔： “管理咨询是由经过专门培训并享有资格的专家以协议或合同方式 给各组织机构提供咨询服务，咨询专家客观、独立地帮助客户去鉴别管理问题，分析并提出解决方案，当客户要求时，帮助实施解决问题的方案”2.管理咨询的概念““具具有有丰丰富富管管理理知知识识和和经经验验的的专专家家，，应应企企业业的的邀邀请请，，判判断断企企业业的的关关键键问问题题，，提提出出切切实实可可行行的的改改善善方方案案，，帮帮助助企企业业增增强强竞竞争争力力和和适适应应性性, , 实实现现持续生存发展的一系列服务活动。

持续生存发展的一系列服务活动我们的观点我们的观点: :主体主体————具有丰富管理知识和经验的具有丰富管理知识和经验的 人才和组织人才和组织客体客体————愿意接受咨询、愿意接受咨询、解决自身问题、解决自身问题、有成长潜力的企业有成长潜力的企业¨性质性质———— 以人为中心的、以人为中心的、高智能的服务活动高智能的服务活动诊断关键问题、诊断关键问题、 设计可行方案、设计可行方案、 创造变革条件、创造变革条件、 推动方案实施推动方案实施¨方式方式————¨目的目的————完善企业运行机制、完善企业运行机制、增强企业竞争力和适应性、增强企业竞争力和适应性、 帮助企业持续生存发展帮助企业持续生存发展3 3、管理咨询的性质、管理咨询的性质¨系统性¨科学性¨独立性¨原则性¨艰苦性¨创造性¨艺术性¨合作性¨适应性¨机动性 4、管理咨询的任务管理咨询的任务具体任务总是特殊的、取决于：–客户的性质客户的性质–环境的性质环境的性质–问题的性质问题的性质–客户的意愿客户的意愿–顾问的能力顾问的能力从理论上从理论上——·探索企业客体健康与病态运行的规律，·探索咨询主体健康与病态运行的规律，·探索咨询双方合作的规律，·探索诊断问题维和解决问题的方式和方法；在实践中在实践中——正确判断客户的问题，采取适宜的方式帮助企业解决问题。

一般任务涉及理论与实践两个方面一般任务具有普遍性和稳定性一般任务具体任务–客户行业的特点–客户企业的特点–咨询课题的性质–咨询工作的方式•引进介绍•诊断建议•教育培训•推进变革企业规模成长阶段经营领域组织结构地域范围隶属关系产权形式组织年龄企业分类企业分类产业地位产业阶段地区地位经济发展技术特点需求特征供应条件政府政策环境分类环境分类紧急 ——非紧急健身 ——治病例外 ——常规战略 ——战术综合 ——专业技术性 ——非技术性全局 ——局部技术经济 ——社会政治课题性质课题性质组织变革培训教育形成协商参与气氛帮助实施方案建议重新确定问题解决问题提供信息现代咨询需要传统咨询需要咨询服务方式实现组织的目的和目标解决管理和经营问题鉴别与获取新机会强化学习实施变革使用咨询师的五个基本目的使用咨询师：十种主要方式–提供信息–提供专家资源–建立商业接触与联系–提供专家意见–做诊断工作–开发行动计划–改进系统和方法–规划和管理组织变革–培训和开发管理层及工作人员–提供个人建议提提 纲纲¨管理咨询的性质与发展管理咨询的性质与发展¨管理咨询的主客体关系管理咨询的主客体关系¨管理咨询的对象管理咨询的对象第二讲：管理咨询的主体与客体管理咨询的主体与客体1 1、咨询顾问与客户的基本关系、咨询顾问与客户的基本关系 2 2、管理咨询顾问的基本使命、管理咨询顾问的基本使命 3 3、管理咨询顾问的工作风格、管理咨询顾问的工作风格 4 4、管理咨询顾问的主要身份、管理咨询顾问的主要身份5 5、咨询过程各阶段的关系特征、咨询过程各阶段的关系特征 主体主体————具有丰富管理知识和经验的具有丰富管理知识和经验的 人才和组织人才和组织1 1、管理咨询的主客体及基本关系、管理咨询的主客体及基本关系客体客体————愿意接受咨询、愿意接受咨询、解决自身问题、解决自身问题、有成长潜力的企业有成长潜力的企业咨询主客体的关系 实践证明，管理咨询成功与否，主要取决于咨询主客体的关系处理，其次才是咨询工作的技法咨询主体、客体的基本关系¨服务提供与接受的关系服务提供与接受的关系¨变革外因与内因的关系变革外因与内因的关系咨询主体、客体的具体关系具体关系 ¨工作关系工作关系¨人际关系人际关系¨经济关系经济关系认识认识 态度态度 个人行为个人行为集体行为集体行为变革难度变革难度时间进度时间进度信任是双方关系的基础信任是双方关系的基础内外内外动动力力内外内外压压力力咨咨询询组组织织德德/才才咨询过程咨询过程成果成果咨询咨询信信誉誉好好差差咨询工作进度明确合作意向确定课题签署协议分析问题原因设计改善方案实施改善方案咨询工作目标接洽预备正式实施咨询阶段与目标图4、各咨询阶段的主客体关系接洽咨询阶段–树立咨询形象–判断客户诚意–衡量受理条件预备咨询阶段–做好事前准备–打开调查局面–明确问题实质–确定咨询课题正式咨询阶段–深入调查–拟定可行方案–咨询成果报告方案实施阶段–引导变革愿望–排除实施障碍–培训客户人员2 2、管理咨询者的使命、管理咨询者的使命¨规律的探索者¨变革的推动者规律的探索者规律的探索者¨跟踪理论——研究实践主体/客体宏观/微观共性/个性静态/动态变革的推动者““顶天立地顶天立地””¨战略驾御与战术实施结合¨国际模式与企业实际结合¨咨询智慧与客户智慧结合3、管理咨询顾问的工作风格–封闭式的工作作风–操纵式的工作作风–参与式的工作作风提提 纲纲¨管理咨询的性质与发展管理咨询的性质与发展¨管理咨询的主客体关系管理咨询的主客体关系¨管理咨询的对象管理咨询的对象第三讲：管理咨询的对象管理咨询的对象1 1、、管理咨管理咨询顾问的世界的世界观与方法与方法论 2 2、、把握企把握企业的共性与个性的共性与个性 3 3、、用用战略眼光略眼光审视客客户第一节：作为咨询客体的企业从咨询角度审视企业–作为咨询客体的企业，一般是社会经济的主要承担者–作为咨询客体的企业，既有接受医者、诊治的愿望也会因不清楚自身的疾病或不信任医者的医术，从而对咨询持怀疑态度–作为咨询客体的企业，并不是人、资金、机器设备等要素的简单堆积，而是一个多方面相互联系、相互作用的有机系统，并且人起着决定性的作用复杂简单年幼成熟组织年龄或成熟度组织规模或复杂程度第一阶段第二阶段第三阶段 第四阶段第五阶段危机特点成长关键创造指导授权综合协调协作创新领导危机内部秩序危机专制危机战略危机控制危机丧失活力危机企业成长模型作为咨询客户的企业客户与客体–企业是管理咨询的客体，也是咨询者的客户–当把企业作为咨询客体时，企业是被当作可能接受咨询的整体来看待的，它是一个潜在的咨询对象–客户是具有特殊性的具体企业，一个客户群中的企业千差万别客户企业是一个人工系统–目的性–相关性–整体性–适应性企业系统的运行–系统要素与系统运行–管理与系统运行–系统运行机制–系统的良性运行与管理咨询人财物信息纯商业性转换功能纯金融性转换功能生产经营性转换功能人财物信息产品成本产量品种质量交货服务…市场研究研究开发技术准备材料供应生产制造销售运输售后服务投入转换过程产出业务转换图投入要素流管理管理管理管理整体性、综合性管理计划 组织 指挥协调 控制 激励人财物信息产出要素流局部性、专业性管理管理 管理 管理 管理管理 管理业务转换机能市场研究研究开发技术准备材料供应生产制造销售管理管理管理管理人财物信息管理服务管理循环图组织组织组织组织领导领导控制控制决策决策计划计划激励激励协调协调认知认知领导领导生存生存发展发展系统运行链图企业素质与管理咨询¨企业素质–指企业内部影响企业生存发展的各种内在因素的统一体–企业素质对企业系统的运行起到重要作用¨企业素质结构及其表现形式–素质结构指企业素质的各种因素之间相互结合的方式–素质结构的表现形式企业素质工艺素质设备素质职工素质管理者素质管理职能素质生产技术素质经营管理素质人员素质中基层管理素质领导者素质决策计划素质组织素质指挥素质控制素质协调素质激励素质文化素质思想素质技术管理业务素质身体素质企业素质基本结构图高层整合性管理中基层局部性管理技术开发生产制造销售服务机能素质咨询与职能素质咨询第四章：管理咨询的内容¨企业管理咨询的内容涉及企业管理的所有领域¨“资源要素”和“资源要素流”¨管理咨询内容分为四部分：–战略管理咨询–人力资源管理咨询–财务管理咨询–物流管理咨询第一节：战略管理咨询¨企业战略¨企业战略管理¨企业战略管理咨询的对象和任务¨企业战略管理咨询的课题与思路¨战略管理咨询与人、财、物管理咨询的关系经营领域结构战略资源优化配置战略组织与行为管理战略开放防范预见反应文化经营领域系统资源经营管理组织机构战略范畴示意图产品组织文化市场¨战略体系示意图1战略目标企业宗旨SAB结构战略优势战略态势战略重点战略向量战略方针协同中心¨战略体系示意图2麦肯锡7S模型风格风格制度制度结构结构战略战略技能技能人员人员共同价共同价值观值观¨7S模型的含义——企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素 ¨在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功的“软件”¨麦肯锡的7--S模型指出，软件和硬件同样重要，组织是支撑投资战略的保证¨硬件要素分析 –战略战略：是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础–结构结构：战略需要健全的组织结构来保证实施，组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式–制度制度：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现 ¨软件要素分析 –风格风格：杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格    –共同的价值观共同的价值观：由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施 –人员人员：战略实施还需用充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键–技能技能：在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训 经营领域的发展战略SBA结构战略资源优化配置战略组织与行为管理战略战略型企业总体战略方向适应咨询课题咨询课题与战略范畴关系图第二节：人力资源管理咨询¨人力资源¨人力资源管理–基本职责–策略性管理–战术性管理¨人力资源管理咨询–效果分析–职责现状分析–管理现状分析¨与战略管理咨询的关系¨人力资源管理咨询的注意事项–调研中保持客观、中立–明确人力资源管理咨询的目的–与各部门保持密切联系–敏感领域，把我分寸第三节:财务管理咨询¨财务管理–是对财务机能活动的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能¨基本任务与基本职责¨财务管理咨询–对财务工作效果的分析–对财务机能进行的分析–对财务管理现状的分析¨与战略管理咨询的关系–判断战略效果的好坏，必须对财务指标进行分析–只有在战略明确的情况下，才能判断财务工作的方针的正确性和效果的有效性¨财务管理咨询的注意事项–指标定量数据的真实性和准确性–货币价值的变化–各指标之间的有机联系第四节：物流管理咨询¨二战之后，出现物流管理这一新概念和新领域。

¨物流管理以系统理论和功能成本的经济原则，研究如何通过管理软件，使企业的物质投入、转换、产出全过程的物资运动实现优化的问题¨概念–物流管理指对企业物流机能的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能¨物流机能–物流机能要素–物流机能主要职责¨物流管理要解决的问题–物流系统的方针或策略–物流系统的组织范围¨物流管理咨询与战略管理咨询的关系–物流管理咨询有了战略指导才有正确的方向–物流系统及其管理实力的优劣势，是判断企业战略的合理性、重新制定企业战略的重要依据和制约因素，是实施战略的保证条件¨物流管理咨询的注意事项基本职能销售物流生产与销 售 物 流综合物流研发产品与服务定型采购供应生产制造销售运输售后服务设计制造销售系统物流完全成本系统物流完全成本系统产品寿命周期成本物流系统范围类型图 分析角度分析对象技术战术管理战略管理社会环境制约物流活动要素运输包装搬运1234物流子系统销售生产供应开发5678物流综合系统从产品开发到售后服务9101112物流管理系统的咨询内容第五章：咨询与文化¨在协助客户计划与实施变革过程中，咨询师需要意识到文化的重要性¨文化通常被定义为一特定人群所共同享有的价值观、信仰、传统及行为规范，是一种集体共有的价值观系统。

¨文化深深植根于人们的头脑与心灵，不会轻易地被改变第一节：理解并尊重文化¨文化的问题虽然无所不在并对组织的运行对整个社会的影响非常强，但难以确定和把握¨管理咨询师会面临同样的问题¨咨询师的个性及价值观会深深打上自身成长、工作及社会生活的所有文化印迹往往咨询师没有意识到这一点¨正象“鱼的最终发现是水”一样，文化将是管理咨询师的最终发现具有文化意识¨在管理咨询中，咨询师对文化的重视，同对技术问题的关注，具有同样重要的地位¨咨询师要具有文化的敏感性¨经验告诉我们，只有与不同文化接触过的人，才能理解别人的文化并更好的理解自己的文化¨社会及工作的交往就象一面镜子，从其他文化中看见我们自己的文化具有文化的宽容意识¨文化具有感情色彩，而非理性¨并非文化中所有的因素都是积极进步的¨咨询师在对待其他文化时，会强烈的受到本文化的影响¨宽容是一个好的咨询师不可缺少的品德第二节：文化的等级¨国家文化¨职业文化¨组织文化¨咨询公司的文化¨咨询公司的文化是组织、职业及民族文化因素的独特组合¨关键是认识到本文化是否与客户的文化有不相容和碰撞的危险第三节：面对咨询业务中的文化因素¨咨询师的行为–理解尊重其他文化，不放弃自己的特性¨如何发掘文化因素–咨询师必须以其所有经验和天赋去尽多的学习与业务有关的各类文化因素¨建立信任的氛围–建立信任的气氛很重要，但并不容易–与高级关系团体–与低级关系团体¨合理性标准–管理咨询师的目的是提出符合客户利益的解决方案–合理性在一定意义上属于文化范畴–经济的合理性并不总是最高的评价标准¨管理方法的转移–咨询师在为新客户工作时，使用的是以往的经验–在什么内容、什么条件下管理模式才能转移¨文化与变革–有关变革的价值观与信仰在文化中占有主导地位–文化中有抑制、阻碍变化的因素并不意味着变化是不可能的第六章：咨询中的专业素养与职业道德¨在管理咨询的早期，从业人员水平良莠不齐，不能称为一个专业¨当咨询活动转化为以诚为本、熟练运用知识进行工作后，才有职业意识和职业行为¨如同医学、法律等专业一样，管理咨询也经历了同样的发展过程。

第一节：如何定义一个专业¨知识和技能¨服务和社会效益的概念¨道德规范¨行业认可和实施¨自我控制和自我约束第二节：管理咨询专业方法¨业务能力¨客户利益¨客观公正¨保守秘密¨佣金¨金钱的价值¨广泛的社会关注和客户道德第三节：专业协会和行为准则¨国际环境–三大组织：ACME(美国管理咨询公司协会）、FEACO(欧洲管理咨询协会联合会）、ZEN-NOH-REN(日本）¨行为准则–管理咨询师协会极其注重专业行为准则（道德、道义、专业经历），用以作为建立专业及保护其完整性的基本工具–FEACO的专业行为准则–英国管理咨询师学会的专业行为准则 英国管理咨询顾问学会职业行为规范¨原则1 满足客户的要求 无论何时何地，成员都应该高度重视客户的要求和利益–胜任能力 1.1 成员只能接受自己有能力执行的客户工作，并且是相应的工作能够有效地为客户提供服务–咨询产品和咨询费的协议 1.2 成员应该同客户就所提供的咨询服务的范围、性质和产品以及报酬的计算基础在咨询服务开始之前达成正式协议，之后的任何变动都必须首先同客户进行讨论并征得客户的同意。

英国管理咨询顾问学会职业行为规范–转包 1.3 成员必须在事先征得客户的同意或其他协议存在的情况下，才能转包相应的咨询工作，并且仍然在相应的咨询工作中承担责任–机密 1.4 成员必须严格保守有关客户的各种信息–无人才劝诱行为 1.5 成员不能诱惑鼓励正在为其提供咨询服务的客户的任何职员另谋它职，除非这本身就是咨询的目的–应该付出的努力 1.6 成员应确保为客户提出的咨询意见、解决方案和英国管理咨询顾问学会职业行为规范 推荐意见的基础是对客观事实的分析和研究，并且具有现实意义和实践性–沟通 1.7 成员必须确保客户能够完全了解项目的进展信息 1.8 成员必须鼓励客户对成员的工作成绩提供反馈和尊重¨原则2 廉正、独立、客观 在咨询建议和推荐意见的形成过程中，成员必须完全遵循成员自己为客户最佳利益而采取的客观立场– 利益冲突; 贿赂和引诱; 信息机密; 客观性英国管理咨询顾问学会职业行为规范¨原则3 对管理咨询职业和学会负责 成员的行为应该永远尽力提高管理咨询职业和学会的地位–年度确认–职业水平的持续发展–资格认证美国管理咨询公司必须遵循的职业守则–管理顾问为高级专门职业，应有客观、诚实精神；–严守委托企业团体业务有关秘密；–应接受自己能力胜任的工作；–应以委托企业团体利益优先为前提，并作最大的努力完成任务；–不涉及委托企业经营权利，以维持管理咨询公司信誉；–不可坑害同业之间的业务，或恶意批评。

第四节：认证与执照¨认证的发展¨颁发执照咨询师认证的国际模式¨要求– 经验：三年的管理咨询经验–教育：承认的学历或专业资格，或在管理咨询业五年的经验–年龄：没有具体规定的最低年龄–工作时数：在已往五年中，三年从事此专业，每年工作1200小时，且现仍从事管理咨询–独立性：独立从业公司的所有者或雇员，或符合条件的内部咨询师¨认证程序– 考核：书面测试或系统化面试，考核专业行为准则和通用知识体系– 推荐人：两名正式会员或研究员（CMC、FCMC、MIMC、FIMC)– 参考资料：五项业务的书面报告或五份通过面试确认得客户资料¨认定– 认定：有专业认定资格–保留：会员保留认证资格，即使离开管理咨询，只要保持良好的会员身份第五节：咨询师的法律义务与职业责任¨何时承担法律责任¨法律责任的最小化¨职业责任保险¨法律责任意识¨职业责任。