管理沟通专题与上司和下属沟通.ppt

工作关系的建立工作关系的建立我们每个人在工作中主要有7种人际关系需要我们考虑老板老板不同部门的不同部门的高级别的同事高级别的同事个人个人客户客户同样部门同样同样部门同样级别的同事级别的同事不同部门的不同部门的不同级别的同事不同级别的同事下属下属供应商供应商1专业才能卓越专业才能卓越在什么情况下属与上级关系容易出现问题：在什么情况下属与上级关系容易出现问题：n1.上级工作不称职；上级工作不称职；n2.上级无能；上级无能；n3.上下级之间有严重分歧；上下级之间有严重分歧；n4.有多个上司，尤其是上司之间有矛盾；有多个上司，尤其是上司之间有矛盾；n5.下属过分依赖上级；下属过分依赖上级；n6.下属对上级有逆反心理；下属对上级有逆反心理；n7.下属不称职下属不称职专题：与上司、下属或同级沟通专题：与上司、下属或同级沟通2专业才能卓越专业才能卓越一、上行沟通一、上行沟通上下沟通的重要上下沟通的重要1、上司、部属两情不通，就很难沟通、上司、部属两情不通，就很难沟通2、上情不达于下，则人惑；下情不通于上，则有疑、上情不达于下，则人惑；下情不通于上，则有疑3、上司怀疑部属，部属就不服从，做起事来不尽心尽力、上司怀疑部属，部属就不服从，做起事来不尽心尽力4、通上下之情，彼此有默契，一切好商量、通上下之情，彼此有默契，一切好商量3专业才能卓越专业才能卓越（一）作为下属的职业经理（一）作为下属的职业经理 职业经理是经营者的替身职业经理是经营者的替身  n职职业业经经理理因因高高层层经经营营者者或或管管理理者者分分身身乏乏术术而而出出现现。

职职业业经经理理在在自自己己职职责责上上，，实实现现管管理理的的专专业业性性这这种种管管理理分分工工基基础础上上的的协协作作，，大大大大提提高高了了整整个个组组织织的的效效能能和和生生产力4专业才能卓越专业才能卓越代表公司代表公司n代代表表公公司司进进行行管管理理，，或或者者说说是是代代表表了了经经营营者者的的意意志志对对于于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任体现经营者的意志体现经营者的意志n职职业业经经理理与与高高层层决决策策层层实实际际上上形形成成了了委委托托代代理理的的关关系系，，你你的的权权力力是是高高层层赋赋予予的的，，你你的的行行为为要要体体现现高高层层的的意意志志，，你你的的所有工作都是要实现高层的目标所有工作都是要实现高层的目标n假假如如一一个个职职业业经经理理有有这这样样的的想想法法：：老老总总最最近近又又胡胡思思乱乱想想了了，，又又要要搞搞什什么么新新花花样样，，老老总总的的决决定定不不现现实实等等等等，，可可以以说说，，这这个个经经理理是是不不称称职职的的作作为为职职业业经经理理，，你你必必须须意意识识到到你你是是经经营营者者的的替替身身，，不不管管上上司司的的想想法法是是对对是是错错，，首首先先你你要要做做的的是是执执行行。

当当然然，，职职业业经经理理有有义义务务指指出出上上司司的的错错误误决决定定，，但但前前提提是是要要有有充充分分的的证证据据，，而而在在上上司司改改变变他他的的决决定定之之前前，，你你的的首要任务是执行首要任务是执行5专业才能卓越专业才能卓越从经营者的角度考虑问题从经营者的角度考虑问题n1.具有全局观具有全局观n从从本本部部门门的的角角度度去去考考虑虑问问题题，，对对于于职职业业经经理理人人来来说说是是不不够够的的因因为为是是经经营营者者的的替替身身，，你你必必须须具具有有全全局局观观，，你你的的想想法法要要和和公公司司的的整整体体战战略略以以及及和和其其它它部部门门的的工工作作相相衔衔接接如如果果你你只只是是考考虑虑你你本本部部门门的的工工作作，，当当你你的的部部门门与与其其它它部部门门发发生生冲冲突突时时，，你你可可能能就就会会维维护护本本部部门门的的利利益益，，而而没没有有从公司的全局来分析问题这种现象称为从公司的全局来分析问题这种现象称为““角色错位角色错位””n2.做正确的事情做正确的事情n传传统统的的管管理理要要求求职职业业经经理理正正确确地地做做事事情情，，现现代代管管理理则则要要求求职职业业经经理理做做正正确的事情。

确的事情n正正确确地地做做事事，，就就是是按按照照规规章章制制度度的的要要求求和和标标准准做做事事，，或或者者按按照照上上司司的的要要求求做做事事而而做做正正确确的的事事，，则则是是做做有有助助于于公公司司目目标标或或部部门门目目标标达达成成的的事事正正确确地地做做事事可可能能会会离离成成功功越越来来越越远远，，因因为为很很可可能能越越正正确确就就错错得得越越厉厉害害而做正确的事，就会离成功越来越近而做正确的事，就会离成功越来越近实现个体价值实现个体价值n职职业业经经理理在在为为公公司司创创造造价价值值的的同同时时，，也也要要实实现现个个体体的的价价值值职职业业经经理理与与高高层层是是委委托托代代理理的的关关系系，，有有权权利利按按照照约约定定享享受受一一定定的的权权力力，，并并获获取取相相应的利益应的利益 6专业才能卓越专业才能卓越  你可以正当地要求上司你可以正当地要求上司         但是你也应该提供给上司但是你也应该提供给上司n提供他对事情的看法提供他对事情的看法           •清楚分析问题的内容清楚分析问题的内容n提供更多的信息提供更多的信息                   •各种行动方案以及你的各种行动方案以及你的                                                        选择建议选择建议n对复杂的问题提供建议对复杂的问题提供建议       •你选择该项行动方案的你选择该项行动方案的n指引适当的方针指引适当的方针                     理由及思考经过理由及思考经过n提供支持与保护提供支持与保护                   •执行该项行动方案的预期执行该项行动方案的预期                                                     结果，以及应变计划结果，以及应变计划                                                                                                            •工作的进度报告工作的进度报告                                                         （二）与上司沟通（二）与上司沟通7专业才能卓越专业才能卓越   上级需要上级需要                      下属沟通行为下属沟通行为n支持支持                          尽责，尤其在上级弱项处予以支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持n执行指令执行指令                               聆听、询问、响应聆听、询问、响应n了解部属情况了解部属情况               定期工作汇报，自我严格管理定期工作汇报，自我严格管理n为领导分忧为领导分忧                  理解上级、敢挑重担、提出建议理解上级、敢挑重担、提出建议n提供信息提供信息               及时给予反馈、工作汇报、沟通信息及时给予反馈、工作汇报、沟通信息8专业才能卓越专业才能卓越下对上沟通技巧下对上沟通技巧 n除非上司想听，否则不要讲。

除非上司想听，否则不要讲n若是意见相同，要热烈反应若是意见相同，要热烈反应n意见略有差异，要先表赞同意见略有差异，要先表赞同n持有相反意见，勿当场顶撞持有相反意见，勿当场顶撞n想要有些补充，要用引伸式想要有些补充，要用引伸式n如有他人在场，宜仔细顾虑如有他人在场，宜仔细顾虑n心中存有上司，比较好沟通心中存有上司，比较好沟通9专业才能卓越专业才能卓越（三）如何向上司汇报（三）如何向上司汇报与上司沟通的障碍与上司沟通的障碍n汇报工作时，上司与中层经理的期望是不同的汇报工作时，上司与中层经理的期望是不同的10专业才能卓越专业才能卓越n对于上司和中层经理来说，关注工作进度和结果、相对于上司和中层经理来说，关注工作进度和结果、相应的指导和建议以及工作评价是两者所共同关注的，应的指导和建议以及工作评价是两者所共同关注的，但两者关注的焦点也有所不同，主要表现在以下几点但两者关注的焦点也有所不同，主要表现在以下几点1.出发点的差异出发点的差异n中层经理期望通过工作汇报，说明自己和部门是如何完成这件工中层经理期望通过工作汇报，说明自己和部门是如何完成这件工作的，遇到了什么困难，如何克服的，为此付出了多少的辛劳，作的，遇到了什么困难，如何克服的，为此付出了多少的辛劳，希望上司能够给予理解和肯定，给予积极的评价，所以，他们更希望上司能够给予理解和肯定，给予积极的评价，所以，他们更重视工作过程。

重视工作过程n而上司更为关注的是下级工作是否能够按照原定的工作计划完成而上司更为关注的是下级工作是否能够按照原定的工作计划完成任务，达到预定的工作目标，对结果更感兴趣，没有多余的时间任务，达到预定的工作目标，对结果更感兴趣，没有多余的时间听取下级描述怎样进行工作如下所示：听取下级描述怎样进行工作如下所示： 11专业才能卓越专业才能卓越2.评价的差异评价的差异n上司容易发现下属在工作中的不足上司容易发现下属在工作中的不足, ,特别是对自己所期望特别是对自己所期望的方面更为关注的方面更为关注, ,如果下属没有达到预期目标，得到的评如果下属没有达到预期目标，得到的评价会很低一般情况下价会很低一般情况下, ,上司只关注结果上司只关注结果, ,而很少对过程而很少对过程加以关注加以关注n中层经理对自己的工作过程给予较高的评价，并希望因中层经理对自己的工作过程给予较高的评价，并希望因此从上司那里得到公正的评价所谓公正的评价就是即此从上司那里得到公正的评价所谓公正的评价就是即使自己在某些地方没有做好，或者没有达到预期结果使自己在某些地方没有做好，或者没有达到预期结果, ,也也希望上司对自己的工作态度和努力予以中肯的评价。

希望上司对自己的工作态度和努力予以中肯的评价3.表达的差异表达的差异n评价的语言带有感情色彩，容易引起误解领导可能认评价的语言带有感情色彩，容易引起误解领导可能认为如果说重了，会打击下级的工作积极性，所以就间接为如果说重了，会打击下级的工作积极性，所以就间接地提醒下级地提醒下级12专业才能卓越专业才能卓越o工作评价中，上司面带微笑，拍着下级的肩膀说：工作评价中，上司面带微笑，拍着下级的肩膀说：““好，总的说来不错好，总的说来不错o上司对于你的工作汇报，点了点头说：上司对于你的工作汇报，点了点头说：““好，总的说好，总的说来不错o上司说：上司说：““好，你的工作总的说来还不错啊！好，你的工作总的说来还不错啊！””n这三种表达方式似乎没有什么区别，其实代表了上司的三这三种表达方式似乎没有什么区别，其实代表了上司的三种态度：种态度：n如果中层经理没有领悟到上司说话的真正含义，将第三种如果中层经理没有领悟到上司说话的真正含义，将第三种评价当成领导最好的肯定，就会造成下级理解上的偏差，评价当成领导最好的肯定，就会造成下级理解上的偏差，得到错误的信息等到领导责备下级工作做得有问题的时得到错误的信息。

等到领导责备下级工作做得有问题的时候，下级会感到很茫然候，下级会感到很茫然 13专业才能卓越专业才能卓越4.信息的差异信息的差异14专业才能卓越专业才能卓越汇报的要点汇报的要点1.精简精简n上司上司对你的汇报最为忌讳的可能就是：渲染一个聪明对你的汇报最为忌讳的可能就是：渲染一个聪明的上司不是从你工作辛苦与否来评价你，相反，如果你的上司不是从你工作辛苦与否来评价你，相反，如果你工作又快又好，他就会认为你是有能力的所以，不要工作又快又好，他就会认为你是有能力的所以，不要带着邀功的心态，极力强调你的工作的难处此外，一带着邀功的心态，极力强调你的工作的难处此外，一般上司都很忙碌，所以，把汇报做得简明扼要恐怕才能般上司都很忙碌，所以，把汇报做得简明扼要恐怕才能够令你的上司赏识够令你的上司赏识2.有针对性有针对性n汇报的内容要与原定目标和计划相对应，切忌漫无边际，汇报的内容要与原定目标和计划相对应，切忌漫无边际，牵扯到其它没有关系的事情牵扯到其它没有关系的事情15专业才能卓越专业才能卓越3.从上司的角度来看问题从上司的角度来看问题n由于中层管理人员与上司之间存在很多差异，所以从上由于中层管理人员与上司之间存在很多差异，所以从上司的角度来看待你的工作，可能会使你的汇报的内容更司的角度来看待你的工作，可能会使你的汇报的内容更为贴近上司的期望。

假设，由于种种原因，不是为贴近上司的期望假设，由于种种原因，不是100100％的％的完成工作你认为自己工作已经做得很不错了，上司应完成工作你认为自己工作已经做得很不错了，上司应该体谅你的难处这种想法是从身为下属的身份的角度该体谅你的难处这种想法是从身为下属的身份的角度来考虑问题，如果从上司的角度来考虑问题，上司所关来考虑问题，如果从上司的角度来考虑问题，上司所关注的是工作完成与否而且，现在很多老总都是白手起注的是工作完成与否而且，现在很多老总都是白手起家，都经历了很多磨难，在他们的眼中，你的工作条件家，都经历了很多磨难，在他们的眼中，你的工作条件比起他们创业时要好得多在这种情况下，你又怎么能比起他们创业时要好得多在这种情况下，你又怎么能期待老总对你的表扬呢期待老总对你的表扬呢? ?16专业才能卓越专业才能卓越4.尊重上司的评价，不要争论尊重上司的评价，不要争论n在上司对你的评价低于你的期望时，不要争论因为争在上司对你的评价低于你的期望时，不要争论因为争论需要三个阶段：提出问题的焦点，提出持不同观点的论需要三个阶段：提出问题的焦点，提出持不同观点的理由，寻找问题解决的途径而在汇报时，你根本没有理由，寻找问题解决的途径。

而在汇报时，你根本没有时间把争论进行到第三阶段，因而你的上司也就无法赞时间把争论进行到第三阶段，因而你的上司也就无法赞同你的观点理智的中层经理人不会在这种时候试图解同你的观点理智的中层经理人不会在这种时候试图解释，更不会与上司发生争论释，更不会与上司发生争论5.补充事实补充事实n在汇报完后，一般上司会给予评价，他的评价其实就是在汇报完后，一般上司会给予评价，他的评价其实就是一种反馈，从中可以知道上司对哪些地方不很清楚，你一种反馈，从中可以知道上司对哪些地方不很清楚，你可以补充介绍，或提供补充材料，加深上司对你所汇报可以补充介绍，或提供补充材料，加深上司对你所汇报工作的全面了解工作的全面了解17专业才能卓越专业才能卓越您在什么时机报告合适？18专业才能卓越专业才能卓越您可以报告时机：一、做好计划时：一、做好计划时：主要作用和目的：主要作用和目的： 1 1、让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些、让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项重要事项 2 2、请主管指示和审核计划，并认可请主管指示和审核计划，并认可19专业才能卓越专业才能卓越您可以报告时机：二、中间报告：二、中间报告：主要作用和目的：主要作用和目的： 1 1、让主管了解您的工作进度。

让主管了解您的工作进度 2 2、让主管知道您在干什么让主管知道您在干什么20专业才能卓越专业才能卓越您可以报告时机：三、紧急报告：三、紧急报告：主要作用和目的：主要作用和目的： 1 1、发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事、发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告件时，应及时向主管报告21专业才能卓越专业才能卓越您可以报告时机：四、工作结束时：四、工作结束时：主要作用和目的：主要作用和目的： 1 1、工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知、工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认重要步骤道工作完成是您工作成效得到确认重要步骤 2 2、保证工作的有效性保证工作的有效性22专业才能卓越专业才能卓越让上司怎么看你让上司怎么看你n主动报告你的进度主动报告你的进度——让上司知道让上司知道n对上司的询问有问必答，而且清楚对上司的询问有问必答，而且清楚——让上司放让上司放心心n充实自己、努力学习，才能了解上司的言语充实自己、努力学习，才能了解上司的言语——让上司轻松让上司轻松n接受批评，不犯两次错误接受批评，不犯两次错误——让上司省事让上司省事n不忙的时候，主动帮助他人不忙的时候，主动帮助他人——让上司有效让上司有效n毫无怨言接受任务毫无怨言接受任务——让上司圆满让上司圆满n对自己的任务，主动提出改善计划对自己的任务，主动提出改善计划——让上司进让上司进步步23专业才能卓越专业才能卓越服从老板服从老板6大原则大原则n老板绝对不会有错老板绝对不会有错n如果发现老板有错，一定是我看错了如果发现老板有错，一定是我看错了n如果我没有看错，一定是因为我的错，才害老如果我没有看错，一定是因为我的错，才害老板犯错板犯错n如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错的错n如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错的错n总之，老板绝对不会有错，这句话绝对不会有总之，老板绝对不会有错，这句话绝对不会有错错24专业才能卓越专业才能卓越二、下行沟通二、下行沟通（一）作为上司的职业经理的角色定位（一）作为上司的职业经理的角色定位n在下属面前，职业经理必须扮演五种角色：在下属面前，职业经理必须扮演五种角色：  25专业才能卓越专业才能卓越 下属需要下属需要                              上级沟通行为上级沟通行为n关心关心                               主动询问、问候、了解需要与困难主动询问、问候、了解需要与困难n支持支持                                 帮助解决问题、给予认可、信任，帮助解决问题、给予认可、信任，                                                                 给予精神、物质帮助给予精神、物质帮助n指导指导                              诱导、反馈、考核、在职、培训诱导、反馈、考核、在职、培训n理解理解                                            倾听、让部属倾述倾听、让部属倾述n重视重视                                     授权、信任、尊重、认可授权、信任、尊重、认可n得到指示得到指示                清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道n及时的反馈及时的反馈                           定期给下属工作上的反馈定期给下属工作上的反馈n给予协调给予协调                                沟通、调解、解决冲突沟通、调解、解决冲突（二）下属沟通（二）下属沟通26专业才能卓越专业才能卓越上对下沟通技巧上对下沟通技巧 n不急着说，先听听看。

不急着说，先听听看n不说长短，免伤和气不说长短，免伤和气n广开言路，接纳意见广开言路，接纳意见n部属有错，私下规劝部属有错，私下规劝n态度和蔼，语气亲切态度和蔼，语气亲切n若有过失，过后熄灭若有过失，过后熄灭27专业才能卓越专业才能卓越n有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了大师点头致谢，蹲下来仔细系好等到弟子转身后，大师点头致谢，蹲下来仔细系好等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松又蹲下来将鞋带解松n有个旁观者看到了这一切，不解地问：有个旁观者看到了这一切，不解地问：““大师，您为大师，您为什么又要将鞋带解松呢？什么又要将鞋带解松呢？””大师回答道：大师回答道：““因为我饰因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋事松开，演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋事松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴可以通过这个细节表现他的劳累憔悴n““那你为什么不直接告诉你的弟子呢？那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”” n““他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。

表演，可以下一次再说啊 n人一个时间只能做一件事，懂抓重点，才是真正的人人一个时间只能做一件事，懂抓重点，才是真正的人才28专业才能卓越专业才能卓越下达命令的技巧下达命令的技巧1.正确传达命令意图正确传达命令意图——5W2H方法（（1））Who  (执行者行者)（（2））What  (做什么做什么)（（3））How  (怎么做怎么做)（（4））When  (时间)（（5））Where  (地点地点)（（6））Howmany  (工作量工作量)（（7））Why  (为什么什么)2.如何使部下积极接受命令如何使部下积极接受命令（（1）态度和善）态度和善,用词礼貌用词礼貌（（2）让部下明白这件工作的重要性）让部下明白这件工作的重要性（（3）给部下更大的自主权）给部下更大的自主权（（4）共同探讨状况）共同探讨状况,提出对策提出对策（（5）让部下及时地提出疑问）让部下及时地提出疑问29专业才能卓越专业才能卓越赞扬部下的技巧赞扬部下的技巧1赞美部下的用作用赞美部下的用作用2赞美部下的技巧赞美部下的技巧:a)赞扬的态度要真诚赞扬的态度要真诚b)赞扬的内容具体赞扬的内容具体c)注意赞美的场合注意赞美的场合d)适当运用间接赞美的技巧适当运用间接赞美的技巧30专业才能卓越专业才能卓越批评部下的方法批评部下的方法1.以真诚的赞美做开头以真诚的赞美做开头2.要尊重客观事实要尊重客观事实3.指责时不要伤害部下的自尊与自信指责时不要伤害部下的自尊与自信4.友好的结束批评选择适当的场所友好的结束批评选择适当的场所31专业才能卓越专业才能卓越三、平行沟通三、平行沟通（一）（一）内部客户满意内部客户满意1.部门间的相处部门间的相处企业里，部门之间交往，主要有两种方式：企业里，部门之间交往，主要有两种方式：n（（1 1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。

这）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职这是传统的做法是传统的做法n（（2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度2.2.内部供应链内部供应链n①①信息流信息流n例如，例如，销销售部售部门门向向财务财务部部门报门报告告销销售情况，以及提供收款、售情况，以及提供收款、应应收收账账款、款、应应付付账账款等款等资资料，就是一个信息流如果料，就是一个信息流如果销销售部售部门门把把财务财务部部门门作作为为内部客内部客户户，那么，它提供，那么，它提供这这个信息流个信息流时时考考虑虑的就的就是使是使财务财务部部门满门满意，也就是要及意，也就是要及时时、准确地提供各种数据准确地提供各种数据32专业才能卓越专业才能卓越n②②服服务务流流n服服务务供供应链应链的特征有二：首先，的特征有二：首先，这这种供种供应链应链一般不一般不是以物流形式，而是以服是以物流形式，而是以服务务形式向内部客形式向内部客户户提供例如行政部向各部例如行政部向各部门门提供提供办办公用品是一种服公用品是一种服务务，而，而不是提供不是提供产产品其次，品其次，这这些服些服务务供供应应常常会被公司常常会被公司规规定或上司指示的形式所掩盖。

定或上司指示的形式所掩盖n③③物流物流n例如，从生例如，从生产产部部门门到到储储运部运部门门再到再到销销售部售部门门，供，供应应是依据原材料和是依据原材料和产产品增品增值值方向的物的流方向的物的流动动这这种供种供应链应链形式和外部供形式和外部供应链应链完全一致完全一致33专业才能卓越专业才能卓越3.内部客户满意内部客户满意n在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意使下游部门满意n如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个的、高绩效的团队，是一个““梦之队梦之队””、一个、一个““胜利之师胜利之师””下面是如何使内部客户满意的几个事例：下面是如何使内部客户满意的几个事例：n①①根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师还没根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师还没有等你去找，人力资源部经理已经打来：有等你去找，人力资源部经理已经打来：““老颜，你们部老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备需要我这里做些什么准备……”……”n②②销售部经理接到行政部邢经理的：销售部经理接到行政部邢经理的：““肖经理吗？下一周肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……”……”n③③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：““根根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了好不好？你们不要来回跑了……”……”34专业才能卓越专业才能卓越如何让如何让“内部客户内部客户”满意满意35专业才能卓越专业才能卓越如何让如何让“内部客户内部客户”满意满意让用户订货让用户订货n过过去去的的情情况况是是上上司司订订货货（（制制定定你你的的工工作作目目标标）），，把把用用户户排排除除在在外外，，现现在在应应该该让让其其他他部部门门也也参参与与到到你你的的工工作作目目标标的的制制定定中中来来。

你你要要根根据据其其他他部部门门经经理理的的工工作作目目标标和和工工作作计计划划，，相相应应地地制制定定出出你你的的相相关关工工作作目目标标和和工工作作计计划划也也就就是是，，你你的的工工作作目目标标和和工工作作计计划划是是以以配配合和支持其他部门经理的工作目标和工作计划为前提的合和支持其他部门经理的工作目标和工作计划为前提的n1.共同制定公司目标共同制定公司目标n让让所所有有的的职职业业经经理理参参加加，，共共同同制制定定公公司司的的年年度度目目标标这这种种共共同同制制定定不不仅仅仅仅是是各各部部门门经经理理介介绍绍关关于于本本部部门门的的工工作作设设想想，，而而且且是是共共同同研研究究公公司司的的状状况况（（STATESTATE分分析析））、、优优势势、、劣劣势势、、机机会会和和威威胁胁（（SWOTSWOT分析），充分了解公司和其他部门的期望和需求分析），充分了解公司和其他部门的期望和需求  n2.目标对话目标对话n在在制制定定工工作作目目标标时时，，与与你你的的内内部部客客户户进进行行目目标标对对话话充充分分了了解解其其他他部部门门的的工工作作目目标标，，并并介介绍绍自自己己的的工工作作目目标标，，从从中中了了解解其其他他部部门门的工作方式、工作进程和期望值。

的工作方式、工作进程和期望值 36专业才能卓越专业才能卓越n【【事事例例】】：：通通过过与与研研发发中中心心颜颜经经理理进进行行目目标标对对话话，，人人力力资资源源部部任任经经理理了了解解到到：：研研发发中中心心今今年年在在人人力力资资源源方方面面的的需需求求有有两两个个：：一一是是能能否否在在计计划划时时间间内内招招聘聘到到合合适适的的工工程程师师；；二二是是如如何何将将核核心心技技术术人人员员留留住住，，别别让让人人挖挖走走人人力力资资源源部部任任经经理理就就是是在在与与各各个个部部门门经经理理进进行行这这样样的的目标对话中，制定自己的工作目标和工作计划目标对话中，制定自己的工作目标和工作计划从内部客户处发现商机从内部客户处发现商机n商商业业机机会会是是从从客客户户那那里里发发现现的的，，工工作作目目标标和和工工作作内内容容也也是是从从客客户户那那里里发发现现的的工工作作不不仅仅仅仅来来自自于于上上司司的的指指示示，，更更多多地地来来自自于于内内部部客客户户（（上上司司、、下下属属，，特特别别是是其其他他部部门门的的职职业业经经理理））的的需需求求然然后后，，根根据据他们的需求调整和制定工作目标和计划。

他们的需求调整和制定工作目标和计划n（（1 1））让让职职业业经经理理明明白白：：如如果果不不能能从从内内部部客客户户那那里里，，特特别别是是从从其其他他职职业业经经理理那那里里发发现现你你的的工工作作重重心心和和工工作作内内容容那那么么，，你你为为什什么么还还要要工作？或者，为什么还要你工作？工作？或者，为什么还要你工作？n（（2 2））通通过过科科学学的的绩绩效效考考核核，，使使职职业业经经理理的的工工作作成成果果指指向向其其服服务务的的对象，而不仅仅指向上司对象，而不仅仅指向上司n（（3））建建立立定定期期的的、、有有效效的的沟沟通通机机制制，，帮帮助助职职业业经经理理互互相相了了解解对对方方的需求 37专业才能卓越专业才能卓越让内部客户满意让内部客户满意n1.1.让内部客户满意要做到的两个方面让内部客户满意要做到的两个方面n（（1 1）管理上）管理上让让上司上司满满意；意；n（（2 2）服）服务务上上让让其它部其它部门满门满意n将将同同事事看看成成是是内内部部客客户户，，最最终终要要落落在在““让让内内部部客客户户满满意意””上上也也就就是是说说，，你你做做得得好好不不好好，，行行不不行行，，不不是是由由你你自自己己说说了了算算，，而而是是由由你你的的内内部部客客户户说说了了算算。

你你不不能能说说：：““我我已已经经尽尽到到了了责责任任””、、““我我做做了了我我份份内内的的事事””、、““该该我我做做的的我我已已经经做做了了，，不不该该我我做做的的，，我我也也做做了了不不少少””这这些些说说法法还还是是以以你你自自己己为为中中心心，，以以你你自自己己对对自自己己的的评评估估为为标标准准，，显显然然是不行的是不行的n你你也也不不可可以以说说：：““老老总总都都说说我我做做得得不不错错””、、““上上司司交交办办的的工工作作都都做做完完了了””、、““年年初初制制定定的的工工作作目目标标都都圆圆满满完完成成了了””即即使使你你完完成成得得很很好好，，也也只只能能说说你你向向一一个个重重要要的的内内部部客客户户————你你的的上上司司可可以以交交待待了了，，这这个个客客户满户满意了但是，意了但是，这样这样是不是不够够的n只只有有你你也也让让其其他他部部门门、、其其他他职职业业经经理理也也满满意意了了，，他他们们对对你你的的工工作作的的评评价价也也很很高高，，表表示示满满意意，，才才算算是是你你““尽尽到到了了责责任任””，，达达成成了了工工作作目目标标，，完完成成了了工工作作计计划划。

就就是是说说，，所所有有的的内内部部客客户户满满意意是是你你工工作作成成果果优优劣的劣的标标准  38专业才能卓越专业才能卓越2.2.内部客户是否满意的两种评估方式内部客户是否满意的两种评估方式n（（1 1）日常性工作，按照内部供）日常性工作，按照内部供应链应链，用，用““好好””或或““不好不好””来来评评价价n比比如如财财务务部部为为公公司司各各部部门门报报销销费费用用，，这这项项工工作作做做得得怎怎样样呢呢？？其其他他部部门门的当事人用的当事人用““好好””或或““不好不好””或五分制或五分制评评价即可n许许多多经经理理会会说说，，这这种种评评价价方方式式太太主主观观，，一一是是可可能能有有一一次次““没没伺伺候候好好””，，他他们们可可能能就就否否定定多多次次的的好好，，给给你你评评个个““不不好好””；；二二是是其其中中会会有有一一些些其其他他的的个个人人恩恩怨怨影影响响评评价价；；三三是是有有些些无无理理的的要要求求得得不不到到满满足足就就可可能能导导致致““不不好好””评评价价；；四四是是可可能能在在其其他他事事情情上上怕怕财财务务部部，，所所以以不不好好也不敢也不敢说说““不好不好””，而只能，而只能说说““好好””。

n（（2 2）共同）共同设设定的目定的目标标，用事先，用事先约约定的定的标标准衡量准衡量n比比如如，，为为了了配配合合研研发发中中心心的的研研发发工工作作，，人人力力资资源源部部与与研研发发中中心心进进行行目目标标对对话话后后，，设设定定的的工工作作目目标标是是：：在在研研发发项项目目启启动动前前三三十十天天，，符符合合招聘条件的五名系统工程师必须到岗招聘条件的五名系统工程师必须到岗n评评价的价的标标准是：准是：n日日期期：：项项目目启启动动前前三三十十天天；；人人数数：：五五名名；；任任职职资资格格：：见见《《职职位位说说明明书》书》 n这这种种方方式式的的客客户户满满意意标标准准与与上上司司对对下下属属工工作作目目标标达达成成的的评评价价方方式式是是相同的，均是以事实评价为基础相同的，均是以事实评价为基础 39专业才能卓越专业才能卓越首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献克服傲慢不要希望其他人、其他部门都成为你所从事克服傲慢不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们的领域的专家，更不要因此而轻视他们。

树立内部服务观念，将其他部门视为内部客户你的内树立内部服务观念，将其他部门视为内部客户你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的外部部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的外部顾客了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的方能够理解的“语言语言”尽可能和其他合作部门建立良好的个人关系，但这种个尽可能和其他合作部门建立良好的个人关系，但这种个人关系是商务和工作意义上的；人关系是商务和工作意义上的；以公司的总体目标来处理出现的问题；以公司的总体目标来处理出现的问题；随时准备妥协随时准备妥协40专业才能卓越专业才能卓越部门之间沟通的目的解决问题交流观点请求合作传递信息请求行动目的结果反馈部门甲部门甲部门乙部门乙沟通深度41专业才能卓越专业才能卓越 同级需要同级需要                    沟通行为沟通行为n尊重尊重                 倾听对方意见，重视对方意见，倾听对方意见，重视对方意见，                                         不背后议论不背后议论n合作合作                主动提供信息，沟通本部门情况主动提供信息，沟通本部门情况n帮助帮助                              给予支持给予支持n理解理解                             宽容、豁达宽容、豁达42专业才能卓越专业才能卓越平行沟通技巧平行沟通技巧 n彼此尊重，从自己先做起。

彼此尊重，从自己先做起n易地而处，站在彼的立场易地而处，站在彼的立场n平等互惠，不让对方吃亏平等互惠，不让对方吃亏n了解情况，选用合适方式了解情况，选用合适方式n依据情报，把握适当时机依据情报，把握适当时机n如有误会，诚心化解障碍如有误会，诚心化解障碍n知己知彼，创造良好形象知己知彼，创造良好形象43专业才能卓越专业才能卓越n（（1 1）下属的工作能力有高有低，并不断发展）下属的工作能力有高有低，并不断发展n（（2 2）下属的工作意愿是不断变化的）下属的工作意愿是不断变化的n（（3 3）员工工作能力和工作意愿的四个阶段）员工工作能力和工作意愿的四个阶段n第一个阶段：低能力，高意愿第一个阶段：低能力，高意愿n第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿n第三个阶段：更高的能力，变动的意愿第三个阶段：更高的能力，变动的意愿n第四个阶段：高能力，高意愿第四个阶段：高能力，高意愿n高能力、高意愿的阶段是企业的管理者特别希望的高能力、高意愿的阶段是企业的管理者特别希望的四、情境领导风格44专业才能卓越专业才能卓越45专业才能卓越专业才能卓越能力、意愿与沟通能力、意愿与沟通n按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。

意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型o对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程o对于高能力低意愿的员工，主要是老员工，可以和他一起规划对于高能力低意愿的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程看结果、看人而不是看过程o对于低能力高意愿的员工，要关注对方工作的过程，事先指导，对于低能力高意愿的员工，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导  o对于低能力低意愿的员工，他们把工作看作生活，追求对于低能力低意愿的员工，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，这样的人不要给机会，“该出手时就出手该出手时就出手”46专业才能卓越专业才能卓越n一位经理安排一名主管去管理一个生产车间，但一位经理安排一名主管去管理一个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。

经理于是开始了解主管的期件费力不讨好的事经理于是开始了解主管的期望：望：n如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻炼和反映他的应该告诉他，管理生产车间更能锻炼和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；能力，今后还可能会得到进一步的提升；n相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该告诉他，由于公司精简人员，他必须去车间，否告诉他，由于公司精简人员，他必须去车间，否则只有离开公司则只有离开公司    47专业才能卓越专业才能卓越【自检】【自检】n小小张张来来公公司司已已经经半半年年多多了了，，参参加加了了一一些些时时间间管管理理和和谈谈判判技技巧巧的的培培训训，，他他现现在在对对自自己己的的时时间间管管理理充充满满了了自自信信，，在在与与经经验验丰丰富富的的同同事事一一起起拜拜访访客客户户时时信信心心也也很很足足但但是是有有时时当当他他独独自自与与客客户户进进行行谈谈判判时时，，他他心心里里感感到到没没有有把把握握，，总是担心是否能够与客户达成一致总是担心是否能够与客户达成一致。

n你认为他处在哪个发展阶段呢？你认为他处在哪个发展阶段呢？48专业才能卓越专业才能卓越能能力力高高低低意愿意愿高高人人“  才才”人人“  财财”人人“  材材”人人“  裁裁”用才用才留才留才育才育才选才选才D1D2D3 D4情境领导风格49专业才能卓越专业才能卓越员工的成长途径D1               D4D2               D4D3               D4培训、指导培训、指导培训、指导、激励培训、指导、激励激励激励50专业才能卓越专业才能卓越四种领导风格四种领导风格 n对于下属来讲，每个领导都呈现出两种行为：对于下属来讲，每个领导都呈现出两种行为：n一种是指挥行为就是通过指挥的行为使下属去一种是指挥行为就是通过指挥的行为使下属去做事情，这叫做指挥性的行为做事情，这叫做指挥性的行为n另一种是支持行为支持性行为就是不通过指挥另一种是支持行为支持性行为就是不通过指挥命令，而是通过比如提建议、给他反馈、劝告等命令，而是通过比如提建议、给他反馈、劝告等方法，不是在强迫下属，而是以支持的行为来领方法，不是在强迫下属，而是以支持的行为来领导下属n用矩阵方式来排列，支持行为和指挥行为这两个用矩阵方式来排列，支持行为和指挥行为这两个坐标可以组成一个矩阵，这个矩阵有４种领导风坐标可以组成一个矩阵，这个矩阵有４种领导风格：格： 51专业才能卓越专业才能卓越情境领导风格52专业才能卓越专业才能卓越Four basic leadership stylesn指挥指挥型：自上而下的单向模式，型：自上而下的单向模式， 当任务极其复杂且时间紧迫，而部下当任务极其复杂且时间紧迫，而部下又经验不足、缺乏主动时采用，你应向大家解释有哪些工作需要去做，又经验不足、缺乏主动时采用，你应向大家解释有哪些工作需要去做，告诉他们怎样去做，及时发现部下的困境，关心工作进度。

切忌陷入告诉他们怎样去做，及时发现部下的困境，关心工作进度切忌陷入过度沟通的陷井，目标要明确，要控制整个进程过度沟通的陷井，目标要明确，要控制整个进程n指导型（教练型）：为提高部下能力给予持续指导，为了避免其热情指导型（教练型）：为提高部下能力给予持续指导，为了避免其热情下降而强化沟通上司重视收集、分析并整合部下的建议或意见，并下降而强化沟通上司重视收集、分析并整合部下的建议或意见，并在此基础上作出决策当部下比较主动且具有较为丰富的工作经验时在此基础上作出决策当部下比较主动且具有较为丰富的工作经验时采用你可以花时间去同职员进行沟通，以友好方式向他们比较详细采用你可以花时间去同职员进行沟通，以友好方式向他们比较详细地说明工作，并帮助他们理解工作沟通特点是自上而下地说明工作，并帮助他们理解工作沟通特点是自上而下n扶持型：上司基本上以培养部下解决问题为己任，积极倾听，适时提扶持型：上司基本上以培养部下解决问题为己任，积极倾听，适时提供援助当部下对所要求的技术熟知，而你与部下关系又较为密切时供援助当部下对所要求的技术熟知，而你与部下关系又较为密切时采用你需要经常赞赏部下良好的工作表现与绩效，与部下一起讨论采用。

你需要经常赞赏部下良好的工作表现与绩效，与部下一起讨论问题，倾听部下的心声，共同问题，倾听部下的心声，共同“脑力震荡脑力震荡”，寻求改善方案自下而，寻求改善方案自下而上n授权授权型：在授权的同时又要给予能力的培养你与部下的关系非常亲型：在授权的同时又要给予能力的培养你与部下的关系非常亲密，他们能够独立且有效地工作时采用管理者和职员的关系融洽，密，他们能够独立且有效地工作时采用管理者和职员的关系融洽，平等友善既授权又灌能平等友善既授权又灌能53专业才能卓越专业才能卓越情境领导风格S1：指挥型 优点 缺点任务明确 专横跋扈指挥集中 缺乏自主行动至上 互动太少纪律严明 惟命是从54专业才能卓越专业才能卓越情境领导风格S2：指导型 优点 缺点耐心教导 唠叨不停按部就班 婆婆妈妈模仿学习 干涉过多带头示范 信任不足55专业才能卓越专业才能卓越情境领导风格S3：扶持型 优点 缺点关怀部属 浪费时间自主思考 人多嘴杂支持鼓励 推诿责任察纳雅言 缺乏教导56专业才能卓越专业才能卓越情境领导风格S4：授权型 优点 缺点独立自主 放牛吃草充分信任 缺乏指示发挥自如 难以控制完全尊重 逾越权限57专业才能卓越专业才能卓越情境领导案例员工A王晓权大学毕业后在工程部做王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。

聘来到您部门做生产主管58专业才能卓越专业才能卓越情境领导案例员工B吴大维在您部门已有七年，但吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕关系也很糟糕59专业才能卓越专业才能卓越情境领导案例员工C李屹李屹96年大学毕业后应聘到您年大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，去年部门工作，因工作出色，去年10月被提拔为维修主管先正月被提拔为维修主管先正在撰写有关设备保养的论文在撰写有关设备保养的论文60专业才能卓越专业才能卓越情境领导案例员工D马明雨是马明雨是99年因公司机构改革年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习还影响其他学员学习61专业才能卓越专业才能卓越情境领导案例吴天华是您部门的员工，大学毕业刚两吴天华是您部门的员工，大学毕业刚两年，不但资质好，而且事业心极强他年，不但资质好，而且事业心极强他被公司当作后备领导进行培养，他平时被公司当作后备领导进行培养，他平时对您很是恭敬。

可是，有些同事在您面对您很是恭敬可是，有些同事在您面前反映他平时态度高傲，不愿意帮助同前反映他平时态度高傲，不愿意帮助同事，喜欢独立完成工作您很想栽培重事，喜欢独立完成工作您很想栽培重用他，但却担心他会过度自满用他，但却担心他会过度自满 员工E62专业才能卓越专业才能卓越员工发展的不同阶段适用的领导风格员工发展的不同阶段适用的领导风格63专业才能卓越专业才能卓越对不同的员工采用不同的领导风格对不同的员工采用不同的领导风格 【自检】【自检】n人力资源部新分配来一个博士，作为部门经理的肖经理应人力资源部新分配来一个博士，作为部门经理的肖经理应该采用什么样的领导风格来面对他？该采用什么样的领导风格来面对他？n有时新来的员工属于高能力、高意愿的人，这是否就自然有时新来的员工属于高能力、高意愿的人，这是否就自然进入到第四阶段了呢？不是，还要针对具体对象采取具体进入到第四阶段了呢？不是，还要针对具体对象采取具体的方法1.对高学历但实际能力稍差的人适用指挥型领导风格对高学历但实际能力稍差的人适用指挥型领导风格n刚从学校毕业的人，实际工作能力不一定就强，但是发展刚从学校毕业的人，实际工作能力不一定就强，但是发展潜力很大潜力很大, ,我们要把他当做一个新进的员工看待。

这样的人我们要把他当做一个新进的员工看待这样的人可以认为是高潜力，而不是高能力应该把他列入第一个可以认为是高潜力，而不是高能力应该把他列入第一个阶段，采取指挥式的领导风格，不过要和这种高学历的员阶段，采取指挥式的领导风格，不过要和这种高学历的员工达成一个共识，使得他能够认识到自己在实际操作方面工达成一个共识，使得他能够认识到自己在实际操作方面需要更多的提高需要更多的提高64专业才能卓越专业才能卓越2.对能力强但工作意愿不高的人适用授权型领导风格对能力强但工作意愿不高的人适用授权型领导风格n通过猎头公司挖进的业内高手，他们能力很强，通过猎头公司挖进的业内高手，他们能力很强，但是工作意愿不一定高由于是猎头挖来的，他但是工作意愿不一定高由于是猎头挖来的，他们的工作阅历都很丰富，这些人刚来的时候都要们的工作阅历都很丰富，这些人刚来的时候都要观察一段时间，看周边的环境是否适合他大干一观察一段时间，看周边的环境是否适合他大干一场这个过程中他总是处于变动的意愿中这个过程中他总是处于变动的意愿中这时候不能采取完全授权型的领导风格，因为此时他候不能采取完全授权型的领导风格，因为此时他对公司的认同度还不高，贸然授权会产生很多的对公司的认同度还不高，贸然授权会产生很多的弊端。

弊端n【自检】【自检】一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理八名维修技术人员，本月公司交修部主管，管理八名维修技术人员，本月公司交给他两项任务：第一，给八名维修技术人员做工给他两项任务：第一，给八名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范对于作考核；第二，为新员工作专业维修示范对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？65专业才能卓越专业才能卓越。